某公司績效管理體系咨詢

1、X 公司績效管理體系咨詢背景陳述在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個(gè)“古香古色”的商業(yè)故事。比如某白酒企業(yè)紅透了半個(gè)中國的那句廣告詞： “你能品味的歷史 ， 438 年 。仿佛我們喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下瓊漿，是438 年的歷史。本文要細(xì)說的也是這樣一個(gè)制酒企業(yè)。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我們干脆就叫它天脈公司吧。憑借著這個(gè)好“出身”，加上一支優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍，這只充滿了異域風(fēng)情的好酒在白酒市場上已牢牢占據(jù)一席之位。不過，這都是上個(gè)世紀(jì)的事了。近年來，由

2、于天脈公司已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門口石墻上書寫的廠訓(xùn)“開拓、創(chuàng)新、進(jìn)取”（當(dāng)初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個(gè)字），多年來風(fēng)吹雨打，早就不如當(dāng)年鮮亮、搶眼了。天脈公司對咨詢的需求是很明確的：針對企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，制定出天脈公司完整的績效管理體系，并幫助他們實(shí)施。天脈公司方的代表是其人力資源部經(jīng)理，一位有著碩士學(xué)歷的女職業(yè)經(jīng)理人。正是出于她的專業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢團(tuán)隊(duì)后來的實(shí)際工作開展得非常順利，真正實(shí)現(xiàn)了過程咨詢。所謂過程咨詢，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧

3、問團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，在企業(yè)內(nèi)推行。這是管理咨詢公司和客戶都非常向往的境界。達(dá)到這個(gè)高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。在項(xiàng)目診斷階段，咨詢小組認(rèn)為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的“進(jìn)、出、管、獎(jiǎng)、罰”人事管理階段，相應(yīng)的制度既不規(guī)范也不明確。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負(fù)責(zé)不同區(qū)域市場的營銷工作。公司總部只負(fù)責(zé)任命這六家分公司的一把手，其他權(quán)力則一概下放，結(jié)果各個(gè)分公司的薪酬體系、績效考評(píng)制度都不一樣，天脈總公司對分公司采取的只能是一種松散的財(cái)務(wù)管理方式。提出問題具體而言，天脈公司的人力資源管理工作主要存在如下問題：人力資源總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確，但具體戰(zhàn)略表述模糊，缺乏戰(zhàn)略實(shí)施方案。員

4、工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。制度更新速度慢，甚至80% 的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變?？偛颗c職能部門、職能部門與分公司、分公司與營業(yè)部之間的權(quán)力劃分關(guān)系不明確。 總部的職能部門之間的職責(zé)劃分過于粗放， 既有盲區(qū)又有重疊。薪酬標(biāo)準(zhǔn)模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴(yán)重?？冃Э己诵问交?，缺乏完善和統(tǒng)一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。內(nèi)部缺乏競爭機(jī)制和淘汰機(jī)制，人才結(jié)構(gòu)無法實(shí)現(xiàn)良性的新陳代謝。員工沒有危機(jī)意識(shí)，口頭強(qiáng)調(diào)競爭而內(nèi)心害怕競爭。信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準(zhǔn)確把握上層公司的想法，或掌握錯(cuò)誤信息。缺少溝通流程，員工憑習(xí)慣和

5、個(gè)人理解處理跨部門工作?？v向溝通越級(jí)嚴(yán)重，而橫向溝通不充分。一方面溝通不足，另一方面溝通協(xié)調(diào)冗余。多數(shù)崗位沒有明確的職業(yè)發(fā)展道路。培訓(xùn)體系不完整，只有針對最基層員工的基本技能培訓(xùn)、入職培訓(xùn)和高層員工的獎(jiǎng)勵(lì)式培訓(xùn)（諸如每年選出一名高管由公司送去讀EMBA ） ,中間層培訓(xùn)出現(xiàn)斷層。從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓(xùn)、考核 、薪酬四個(gè)階段。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績效管理體系，也就是涉及后三個(gè)流程。對于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對最容易的一步，真正的難題在于如何為每個(gè)崗位的員工設(shè)計(jì)令其滿意的薪酬待遇、績效考核和職業(yè)規(guī)劃。這三大部分也就構(gòu)成了企業(yè)的績效管理體系

6、。顧問團(tuán)隊(duì)的主要工作就集中在這三大體系的構(gòu)建和改造上。薪酬管理體系薪酬調(diào)整這一敏感問題反映了如何處理個(gè)人利益和組織利益的關(guān)系問題。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營銷向重管理過渡的關(guān)鍵時(shí)期，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調(diào)整，堅(jiān)決避免地震方式。通過小步調(diào)、頻調(diào)整，使公司骨干員工的薪酬水平在全國行業(yè)內(nèi)具備較強(qiáng)競爭力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)的薪酬水平對比。薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要充分與行業(yè)特色和目前天脈公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，同時(shí)，公司產(chǎn)業(yè)所處生命周期、所面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度以及企業(yè)文化是薪酬組合的核心要素。根據(jù)各崗位對公司的相對貢獻(xiàn)，制定薪酬激勵(lì)中固定部分與浮動(dòng)部分的比例，結(jié)合績效評(píng)估確定如何根據(jù)績效考

7、核的結(jié)果運(yùn)用到浮動(dòng)工資中，以體現(xiàn)對員工的激勵(lì)。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來源較多、差異性大的特點(diǎn)，顧問團(tuán)隊(duì)為天脈設(shè)計(jì)了四種薪酬模式：針對總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪績效年薪超額獎(jiǎng)勵(lì)”構(gòu)成?；灸晷桨丛掳l(fā)放，績效年薪和超額獎(jiǎng)勵(lì)則根據(jù)績效考核情況計(jì)發(fā)。針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定浮動(dòng)）基本工資年終獎(jiǎng)金”，其中“基本工資 =基礎(chǔ)工資+年功工資 +資歷工資”。針對車間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時(shí)定額”為核心的計(jì)量工資制，由“計(jì)量工資基本工資年終獎(jiǎng)金”構(gòu)成。對于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)

8、人才對公司的貢獻(xiàn)大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基本工資崗位工資年終工資”構(gòu)成。下面具體闡述：第一種，年薪制。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營成果確定其年度收入的薪酬制度。這是國內(nèi)多數(shù)公司對高管層普遍采取的薪酬模式。設(shè)立年薪制的目的有三。一是為了充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的經(jīng)營積極性；二是為了建立一種對等的激勵(lì)、約束機(jī)制，引導(dǎo)經(jīng)營者以公司長期利益為奮斗目標(biāo)；三是體現(xiàn)管理要素的價(jià)值。年薪制的標(biāo)準(zhǔn)年薪部分由績效年薪和基本年薪構(gòu)成，績效年薪是指根據(jù)績效考核情況來計(jì)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的機(jī)動(dòng)部分。根據(jù)天脈公司的狀況，顧問團(tuán)隊(duì)將績效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的比例定為28% ；基本年薪是高管層與下屬公

9、司經(jīng)營者的基本收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪的72% ，按月發(fā)放。年薪制的超額獎(jiǎng)勵(lì)部分，是高管層超額完成責(zé)任目標(biāo)時(shí)獲得的超額物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，總額為“（年終考核得分/100 - 100% ） X個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年薪”。第二種，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的崗位工資制。反映崗位對公司業(yè)績的價(jià)值貢獻(xiàn)，其中一定比例實(shí)行浮動(dòng)，與績效考核結(jié)果掛鉤。浮動(dòng)比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。具體而言，科室干部及以上級(jí)別崗位工資的固定部分與浮動(dòng)部分的比例為5:5 ；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動(dòng)部分的比例為7:3 ；銷售及銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動(dòng)部分的比例為4:6。獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是對員工超額貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，包括年終效益獎(jiǎng)金、研發(fā)獎(jiǎng)金、年

10、度優(yōu)秀獎(jiǎng)及其他單項(xiàng)獎(jiǎng)金。年終獎(jiǎng)是指公司在超額完成年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前提下，對員工超額貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。研發(fā)獎(jiǎng)金根據(jù)研發(fā)中心項(xiàng)目考核辦法進(jìn)行考核和發(fā)放。獎(jiǎng)金總額由薪酬委員會(huì)討論決定。年度優(yōu)秀獎(jiǎng)金由各部門和下屬公司員工評(píng)選獎(jiǎng)金獲得者，并報(bào)總裁審批。基礎(chǔ)工資部分強(qiáng)調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。對新員工，新人新辦法，以當(dāng)?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算；對老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補(bǔ)貼。年功工資突出對老員工的重視和尊重，加強(qiáng)員工對天脈公司的忠誠度。顧問團(tuán)隊(duì)將天脈公司員工的年功分為5 年期、 10 年期兩檔三段，采取不同的計(jì)算方式。資歷工資突出對知識(shí)和人才的重視和尊重，增強(qiáng)對優(yōu)秀人才的吸引力。從大

11、專畢業(yè)生到正教授級(jí)職稱，資歷工資待遇相差10 倍有余。對于崗位工資制的確定，顧問團(tuán)隊(duì)提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應(yīng)中間層的方法，才能保證有力推行。方案一：通過海氏計(jì)點(diǎn)評(píng)分法，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，較充分地體現(xiàn)了崗位貢獻(xiàn)價(jià)值和崗位差異。這樣，較容易被總公司職能部門正副職、下屬公司副職以及研發(fā)、營銷等關(guān)鍵崗位員工所接受。但在實(shí)施過程中，可能會(huì)對基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。因?yàn)楦鶕?jù)天脈公司現(xiàn)狀，目前的基層員工獎(jiǎng)金系數(shù)集中在一個(gè)狹窄薪級(jí)范圍內(nèi)，而方案建議的基層員工的薪酬將分布在近二十個(gè)職級(jí)范圍內(nèi)，原薪酬水平一致的員工間可能會(huì)產(chǎn)生50 元

12、至 200 元的差距。由于低職級(jí)員工的薪酬絕對值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級(jí)員工間產(chǎn)生矛盾，并對薪酬改革形成較大阻力。方案二：以現(xiàn)行獎(jiǎng)金系數(shù)為基礎(chǔ)，對獎(jiǎng)金級(jí)數(shù)和適用崗位進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，強(qiáng)調(diào)下屬公司正職經(jīng)理和研發(fā)、銷售人員的崗位貢獻(xiàn)。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部門間所需知識(shí)技能的區(qū)別，同等管理職級(jí)均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得崗位價(jià)值和崗位差異較小體現(xiàn)。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級(jí)員工中推行，但對中層管理人員的激勵(lì)作用較小。方案三：結(jié)合以上兩個(gè)方案的長處，對替代性強(qiáng)的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毤?jí)歸并，對關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗

13、位價(jià)值差異。例如保留方案一中，對中層管理崗位和研發(fā)、營銷崗位的職級(jí)評(píng)價(jià)，客觀反映崗位價(jià)值和崗位差別。又如，以方案二為基礎(chǔ)，對替代性強(qiáng)的低職級(jí)崗位實(shí)行較大 范圍的歸并。在對關(guān)鍵崗位保持一定激勵(lì)力度的同時(shí)，減小低職級(jí)崗位間的 薪酬差別，降低方案實(shí)施時(shí)可能遇到的阻力。為維持低職級(jí)崗位的薪酬水 平，關(guān)鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級(jí)間出現(xiàn)大的薪 點(diǎn)“落差”。根據(jù)以上三種方案進(jìn)行薪資測算，工資部分總增加幅度分別為 25%、15%、18%。可見，方案三結(jié)合方案一、二的優(yōu)點(diǎn)，激勵(lì)力度也介 于兩者之間。根據(jù)顧問團(tuán)隊(duì)的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案 三。事實(shí)證明，隨后的推行非常順利。第三

14、種，計(jì)量工資制?；颈３忠浴肮r(shí)定額”為核心的現(xiàn)行計(jì)量工資 體系，但做一定調(diào)整。比如增加年功工資、資歷工資兩個(gè)部分，突出對技術(shù) 骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎(jiǎng)金總額的分配方法，保證公司對薪酬總 額的有效控制。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實(shí)行計(jì)量制工資，且 管理人員與工人采用同一套工資體系。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在 該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。建議暫時(shí)保持其薪酬體系的獨(dú)立性，在新的薪酬 體制在天脈公司其他部門推行成功后，再予以改革。對于年終獎(jiǎng)金的計(jì)算與分配，以某生產(chǎn)車間為例：該車間的年終獎(jiǎng)總額=（該車間上年度計(jì)量制工人工資獎(jiǎng)金總額-本年 度工資總額）X調(diào)節(jié)系數(shù)；該車間的個(gè)人年終獎(jiǎng)金總

15、額=所在車間年終獎(jiǎng)金總額X崗位系數(shù)個(gè)人超產(chǎn)工時(shí) （崗位系數(shù)個(gè)人超產(chǎn)工時(shí)）?？冃Э己梭w系績效考核體系從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實(shí)施 方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工 的綜合管理體系。體系的設(shè)計(jì)要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與核心價(jià)值理念，通過 績效考核以提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)考核體 系的實(shí)效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以“易于執(zhí)行”為基本設(shè)計(jì)思 路，通過對員工進(jìn)行合理評(píng)定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提 高工作效率和員工基本素質(zhì)。不以獎(jiǎng)懲為考核目的，而是使管理者能充分了 解本部門的人力資源狀況，有針對性

16、地提出改進(jìn)措施，提高本部門的工作效 率。顧問團(tuán)隊(duì)協(xié)助天脈公司成立了績效考核小組，由總裁擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)提 出績效考核總體要求；分管副總裁為副組長，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源部部長任執(zhí)行組長，負(fù)責(zé)組織各級(jí)管理者 為各個(gè)崗位做績效考核。一般情形下，企業(yè)可能會(huì)存在“績效障礙”。當(dāng)公司部門和各分支機(jī)構(gòu) 的組織架構(gòu)尚未整合，部門職責(zé)不明確的時(shí)候，整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有 效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，各部門、分支機(jī)構(gòu)和員 工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施無法認(rèn)同的時(shí)候。只有找準(zhǔn)具體的“障礙 點(diǎn)”，對癥下藥，才能保證調(diào)整后的績效考核體系在企業(yè)內(nèi)推行。針對上面 產(chǎn)生

17、績效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務(wù)流程， 建立可供參照的全面預(yù)算體系，加強(qiáng)對不同層級(jí)的績效管理培訓(xùn)，建立各種 正式、非正式的溝通渠道等。天脈公司的績效考評(píng)體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明 確的認(rèn)識(shí)，多年來考評(píng)工作流于形式，與員工實(shí)際薪酬的增減始終掛不上 鉤。此次天脈公司主動(dòng)求助于外界咨詢力量，可見公司高層的決心。因此， 顧問團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)考評(píng)體系之前，首要的任務(wù)是開展一系列各種形式的培訓(xùn)， 即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺到這一次公司是要?jiǎng)诱娓竦牧?。根?jù)天脈公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、季度和年度 三種，以激發(fā)基層員工，見圖 6-1。用于月度績

18、 代工資發(fā)放支持工作樣位評(píng)飾用于月度 藐奴工交 日放度分?jǐn)?shù)劃分等 緘用于確定員 ± F率度箍效_L 建芽田列A管理由住月.他營耦對蝕其為通用崗位（若楊價(jià)數(shù)劃分簿 級(jí)，用于隼翼效 會(huì)在我"間 Q分配、縮射工 資發(fā)膠. 確定昔 開名隼、員工培I訓(xùn)琴考研考接月度者成月底考核手疫考核年度考成圖6-1天脈公司員工考核框架根據(jù)天脈公司不同崗位的特點(diǎn)，顧問團(tuán)隊(duì)將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ Key Performance Indication, 簡稱KPI）的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩 類，前者多是量化指標(biāo)，后者以非量化指標(biāo)為主。在非量化類軟指標(biāo)中，又 分為描述類、報(bào)告類、扣分類、投訴或滿意度類、完

19、成率類五種。對于可以 量化的KPI指標(biāo)，顧問團(tuán)隊(duì)建議以“目標(biāo)完成率X 100 ”計(jì)算，其中：目標(biāo)完成率=實(shí)際值/目標(biāo)值（目標(biāo)要求不低于某數(shù)的，如收入）或目 標(biāo)完成率=目標(biāo)值/實(shí)際值（目標(biāo)要求不高于某數(shù)的，如費(fèi)用）。對于非量化的KPI軟指標(biāo)，顧問團(tuán)隊(duì)根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應(yīng)的評(píng)估標(biāo) 準(zhǔn)。以描述類軟指標(biāo)為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。若得 中等評(píng)價(jià)，則意味著員工此項(xiàng)指標(biāo)的分值介于 60至74之間，該項(xiàng)工作績 效基本達(dá)到常規(guī)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù) 量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)；偶有客戶的投訴，但并未給公司造成較 大的不良影響。這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許

20、的低績效水平，存在 提高的空間。應(yīng)注意的是，KPI指標(biāo)分為業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三大內(nèi)容， 其中工作業(yè)績始終是考評(píng)的重點(diǎn)。但是，對于處在不同發(fā)展階段的企業(yè)，績效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)也存在細(xì)微差異。比如創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，工作能力和 工作態(tài)度幾乎同等重要，而成長期、成熟期和更生期的企業(yè)中，工作能力遠(yuǎn) 勝于工作態(tài)度。表6-1說明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對工作業(yè)績、態(tài)度和能力 考核的權(quán)重比例。表6-1企業(yè)在不同階段對KPI評(píng)估內(nèi)容的不同側(cè)重工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力創(chuàng)業(yè)期5疆成長期20. 5»30.貸成熟期46阻31%衰退期6甥16%1夠更生期46配23%sn說明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不

21、同評(píng)估目的實(shí)現(xiàn)過程中，各項(xiàng)評(píng)估 內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例態(tài)度考評(píng)擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評(píng)與能力考評(píng)的橋梁作用，是指對某項(xiàng)工作的認(rèn) 知程度及為此付出的努力程度。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒 介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。對于態(tài)度指標(biāo)而言，根據(jù)不同 職級(jí)的員工，態(tài)度指標(biāo)要求亦有區(qū)別。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔(dān)責(zé) 任、公平公正意識(shí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識(shí)、員工培養(yǎng)意識(shí)和學(xué)習(xí)意識(shí)五個(gè)方面，而 員工態(tài)度則包含工作責(zé)任心、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)和工作勤勉 度五點(diǎn)要求。為了保證不同考評(píng)人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對各崗位的考評(píng)得分進(jìn)行 調(diào)整，就是要針對不同部門測定該部門的調(diào)整系數(shù)。具體做法是：工各崗位考核得分+

22、部門人數(shù)，得到部門平均得分；工部門平均得分+部門數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分+各部門平均得分，得到部門調(diào)整系數(shù)；最后，用崗位初始得分X部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就 是最終可以用來與天脈公司全體員工進(jìn)行比較的得分。計(jì)算結(jié)果中，部門年 度業(yè)績考核結(jié)果用于年終獎(jiǎng)分配，同時(shí)與年薪制人員的績效年薪發(fā)放掛鉤。 當(dāng)考核分?jǐn)?shù)高于100分時(shí)，發(fā)放績效年薪。其中，超額獎(jiǎng)勵(lì)=（年終考核得 分/100 - 100%） X個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年薪。月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月工資數(shù)額：銷售崗位績效工資發(fā)放比例為考核分?jǐn)?shù)/100 ,其余崗位部門內(nèi)考核成 績排序分布為4個(gè)等級(jí)，考核等級(jí)與當(dāng)月績效工資

23、發(fā)放比例對應(yīng)。比如非常 優(yōu)秀的員工，當(dāng)月績效工資發(fā)放比例為120%。季度考核結(jié)果的適用于此相 似，只是考核等級(jí)與下季度每月績效工資發(fā)放比例對應(yīng)，而每年第一季度績 效工資發(fā)放由前一年年度考核等級(jí)決定。年度考核結(jié)果則與考核等級(jí)、年終 獎(jiǎng)發(fā)放比例、員工職級(jí)調(diào)整等因素掛鉤。圖 6-2表示了優(yōu)、良、中、差四等 員工獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。職玳y熔進(jìn)入音升名單曲.2眼 轉(zhuǎn)詢名單后度者逑5箜1r.二年瑞關(guān) 金發(fā)放_(tái) -口繳員丁用貓吸上魂與其面談：1 口級(jí)員一須由總款最銀審宇、圖6-2天脈公司人員考核結(jié)果績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工如果對績效評(píng)價(jià)不滿，應(yīng)以 何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何

24、解決？這一系列的問題如 果不能給員工一個(gè)滿意的說法，整個(gè)績效體系在企業(yè)內(nèi)是無法運(yùn)作的，正是 前功盡棄，功虧一貫。在天脈公司的申訴程序中，員工如果對績效考核結(jié)果 有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十 日內(nèi)對申訴材料進(jìn)行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、仲裁，并組 織重新評(píng)定。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)。申訴 流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過二十天。員工職業(yè)發(fā)展體系顧問團(tuán)隊(duì)在問卷調(diào)查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問題：“你是誰？ ”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？ "。在這三個(gè)問 題的背后，實(shí)際上顧

25、問團(tuán)隊(duì)希望了解的是員工是否清晰客觀地認(rèn)識(shí)自己、員 工是否準(zhǔn)確定位了個(gè)人的發(fā)展前景、員工是否找到了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途 徑。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。圖 6-3展示了員工職業(yè)發(fā) 展的流程。圖6-3員工職業(yè)發(fā)展流程圖作為一項(xiàng)有計(jì)劃的職業(yè)活動(dòng)，職業(yè)發(fā)展就是員工個(gè)人在工作環(huán)境中不斷 認(rèn)識(shí)自己和發(fā)展自己的過程。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。如果這三個(gè)方面能夠在 一個(gè)方向上取得一致，自然是最理想的結(jié)果。個(gè)人興趣和能力完全符合組織 的需求，個(gè)人職業(yè)生涯狀況達(dá)到最佳。但是，實(shí)際情況卻較為復(fù)雜，在這一 個(gè)簡單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：員工熱情+組織需求-員工能力=?員工能力+組織需求-員工熱情=?員工能力+員工熱情-組織需求=?對于這些問題的回答將直接影響著第一個(gè)加法方程式的結(jié)果，也就直接 影響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，強(qiáng)調(diào)員工與上級(jí)主管之間的互動(dòng)。對于員工 而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的歷程。其核心內(nèi)容是建立起職業(yè) 發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進(jìn)一步找到合適員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方 式。對于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合的問題。個(gè) 人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個(gè)人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán) 境、制度環(huán)境和競爭環(huán)境等。人際交往能力員工B 判斷決策器力圖