某公司績效管理體系咨詢

1、X 公司績效管理體系咨詢背景陳述在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個“古香古色”的商業(yè)故事。比如某白酒企業(yè)紅透了半個中國的那句廣告詞： “你能品味的歷史 ， 438 年 。仿佛我們喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下瓊漿，是438 年的歷史。本文要細說的也是這樣一個制酒企業(yè)。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我們干脆就叫它天脈公司吧。憑借著這個好“出身”，加上一支優(yōu)秀的銷售隊伍，這只充滿了異域風情的好酒在白酒市場上已牢牢占據(jù)一席之位。不過，這都是上個世紀的事了。近年來，由

2、于天脈公司已進入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門口石墻上書寫的廠訓“開拓、創(chuàng)新、進取”（當初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個字），多年來風吹雨打，早就不如當年鮮亮、搶眼了。天脈公司對咨詢的需求是很明確的：針對企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，制定出天脈公司完整的績效管理體系，并幫助他們實施。天脈公司方的代表是其人力資源部經(jīng)理，一位有著碩士學歷的女職業(yè)經(jīng)理人。正是出于她的專業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢團隊后來的實際工作開展得非常順利，真正實現(xiàn)了過程咨詢。所謂過程咨詢，就是在項目進行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧

3、問團隊的協(xié)助下，在企業(yè)內(nèi)推行。這是管理咨詢公司和客戶都非常向往的境界。達到這個高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。在項目診斷階段，咨詢小組認為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的“進、出、管、獎、罰”人事管理階段，相應的制度既不規(guī)范也不明確。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負責不同區(qū)域市場的營銷工作。公司總部只負責任命這六家分公司的一把手，其他權(quán)力則一概下放，結(jié)果各個分公司的薪酬體系、績效考評制度都不一樣，天脈總公司對分公司采取的只能是一種松散的財務管理方式。提出問題具體而言，天脈公司的人力資源管理工作主要存在如下問題：人力資源總體戰(zhàn)略目標明確，但具體戰(zhàn)略表述模糊，缺乏戰(zhàn)略實施方案。員

4、工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。制度更新速度慢，甚至80% 的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變。總部與職能部門、職能部門與分公司、分公司與營業(yè)部之間的權(quán)力劃分關(guān)系不明確。 總部的職能部門之間的職責劃分過于粗放， 既有盲區(qū)又有重疊。薪酬標準模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴重?？冃Э己诵问交狈ν晟坪徒y(tǒng)一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。內(nèi)部缺乏競爭機制和淘汰機制，人才結(jié)構(gòu)無法實現(xiàn)良性的新陳代謝。員工沒有危機意識，口頭強調(diào)競爭而內(nèi)心害怕競爭。信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準確把握上層公司的想法，或掌握錯誤信息。缺少溝通流程，員工憑習慣和

5、個人理解處理跨部門工作?？v向溝通越級嚴重，而橫向溝通不充分。一方面溝通不足，另一方面溝通協(xié)調(diào)冗余。多數(shù)崗位沒有明確的職業(yè)發(fā)展道路。培訓體系不完整，只有針對最基層員工的基本技能培訓、入職培訓和高層員工的獎勵式培訓（諸如每年選出一名高管由公司送去讀EMBA ） ,中間層培訓出現(xiàn)斷層。從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓、考核 、薪酬四個階段。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績效管理體系，也就是涉及后三個流程。對于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對最容易的一步，真正的難題在于如何為每個崗位的員工設計令其滿意的薪酬待遇、績效考核和職業(yè)規(guī)劃。這三大部分也就構(gòu)成了企業(yè)的績效管理體系

6、。顧問團隊的主要工作就集中在這三大體系的構(gòu)建和改造上。薪酬管理體系薪酬調(diào)整這一敏感問題反映了如何處理個人利益和組織利益的關(guān)系問題。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營銷向重管理過渡的關(guān)鍵時期，顧問團隊認為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調(diào)整，堅決避免地震方式。通過小步調(diào)、頻調(diào)整，使公司骨干員工的薪酬水平在全國行業(yè)內(nèi)具備較強競爭力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)的薪酬水平對比。薪酬激勵體系的設計要充分與行業(yè)特色和目前天脈公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，同時，公司產(chǎn)業(yè)所處生命周期、所面臨的風險程度以及企業(yè)文化是薪酬組合的核心要素。根據(jù)各崗位對公司的相對貢獻，制定薪酬激勵中固定部分與浮動部分的比例，結(jié)合績效評估確定如何根據(jù)績效考

7、核的結(jié)果運用到浮動工資中，以體現(xiàn)對員工的激勵。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來源較多、差異性大的特點，顧問團隊為天脈設計了四種薪酬模式：針對總部高層、分公司負責人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪績效年薪超額獎勵”構(gòu)成?；灸晷桨丛掳l(fā)放，績效年薪和超額獎勵則根據(jù)績效考核情況計發(fā)。針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定浮動）基本工資年終獎金”，其中“基本工資 =基礎(chǔ)工資+年功工資 +資歷工資”。針對車間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時定額”為核心的計量工資制，由“計量工資基本工資年終獎金”構(gòu)成。對于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應采用協(xié)議工資制，根據(jù)

8、人才對公司的貢獻大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基本工資崗位工資年終工資”構(gòu)成。下面具體闡述：第一種，年薪制。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營成果確定其年度收入的薪酬制度。這是國內(nèi)多數(shù)公司對高管層普遍采取的薪酬模式。設立年薪制的目的有三。一是為了充分調(diào)動經(jīng)營者的經(jīng)營積極性；二是為了建立一種對等的激勵、約束機制，引導經(jīng)營者以公司長期利益為奮斗目標；三是體現(xiàn)管理要素的價值。年薪制的標準年薪部分由績效年薪和基本年薪構(gòu)成，績效年薪是指根據(jù)績效考核情況來計發(fā)的標準年薪的機動部分。根據(jù)天脈公司的狀況，顧問團隊將績效年薪占標準年薪的比例定為28% ；基本年薪是高管層與下屬公

9、司經(jīng)營者的基本收入，占標準年薪的72% ，按月發(fā)放。年薪制的超額獎勵部分，是高管層超額完成責任目標時獲得的超額物質(zhì)獎勵，總額為“（年終考核得分/100 - 100% ） X個人標準年薪”。第二種，以崗位評價為基礎(chǔ)的崗位工資制。反映崗位對公司業(yè)績的價值貢獻，其中一定比例實行浮動，與績效考核結(jié)果掛鉤。浮動比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。具體而言，科室干部及以上級別崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為5:5 ；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為7:3 ；銷售及銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動部分的比例為4:6。獎勵薪酬是對員工超額貢獻的獎勵，包括年終效益獎金、研發(fā)獎金、年

10、度優(yōu)秀獎及其他單項獎金。年終獎是指公司在超額完成年度經(jīng)濟指標的前提下，對員工超額貢獻的獎勵。研發(fā)獎金根據(jù)研發(fā)中心項目考核辦法進行考核和發(fā)放。獎金總額由薪酬委員會討論決定。年度優(yōu)秀獎金由各部門和下屬公司員工評選獎金獲得者，并報總裁審批?；A(chǔ)工資部分強調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。對新員工，新人新辦法，以當?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標準計算；對老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補貼。年功工資突出對老員工的重視和尊重，加強員工對天脈公司的忠誠度。顧問團隊將天脈公司員工的年功分為5 年期、 10 年期兩檔三段，采取不同的計算方式。資歷工資突出對知識和人才的重視和尊重，增強對優(yōu)秀人才的吸引力。從大

11、專畢業(yè)生到正教授級職稱，資歷工資待遇相差10 倍有余。對于崗位工資制的確定，顧問團隊提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應中間層的方法，才能保證有力推行。方案一：通過海氏計點評分法，以崗位評價為基礎(chǔ)，較充分地體現(xiàn)了崗位貢獻價值和崗位差異。這樣，較容易被總公司職能部門正副職、下屬公司副職以及研發(fā)、營銷等關(guān)鍵崗位員工所接受。但在實施過程中，可能會對基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。因為根據(jù)天脈公司現(xiàn)狀，目前的基層員工獎金系數(shù)集中在一個狹窄薪級范圍內(nèi)，而方案建議的基層員工的薪酬將分布在近二十個職級范圍內(nèi)，原薪酬水平一致的員工間可能會產(chǎn)生50 元

12、至 200 元的差距。由于低職級員工的薪酬絕對值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級員工間產(chǎn)生矛盾，并對薪酬改革形成較大阻力。方案二：以現(xiàn)行獎金系數(shù)為基礎(chǔ)，對獎金級數(shù)和適用崗位進行適當調(diào)整，強調(diào)下屬公司正職經(jīng)理和研發(fā)、銷售人員的崗位貢獻。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部門間所需知識技能的區(qū)別，同等管理職級均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得崗位價值和崗位差異較小體現(xiàn)。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級員工中推行，但對中層管理人員的激勵作用較小。方案三：結(jié)合以上兩個方案的長處，對替代性強的崗位進行適當?shù)穆毤墯w并，對關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細致的崗

13、位價值差異。例如保留方案一中，對中層管理崗位和研發(fā)、營銷崗位的職級評價，客觀反映崗位價值和崗位差別。又如，以方案二為基礎(chǔ)，對替代性強的低職級崗位實行較大 范圍的歸并。在對關(guān)鍵崗位保持一定激勵力度的同時，減小低職級崗位間的 薪酬差別，降低方案實施時可能遇到的阻力。為維持低職級崗位的薪酬水 平，關(guān)鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級間出現(xiàn)大的薪 點“落差”。根據(jù)以上三種方案進行薪資測算，工資部分總增加幅度分別為 25%、15%、18%?？梢姡桨溉Y(jié)合方案一、二的優(yōu)點，激勵力度也介 于兩者之間。根據(jù)顧問團隊的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案 三。事實證明，隨后的推行非常順利。第三

14、種，計量工資制?；颈３忠浴肮r定額”為核心的現(xiàn)行計量工資 體系，但做一定調(diào)整。比如增加年功工資、資歷工資兩個部分，突出對技術(shù) 骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎金總額的分配方法，保證公司對薪酬總 額的有效控制。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實行計量制工資，且 管理人員與工人采用同一套工資體系。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在 該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。建議暫時保持其薪酬體系的獨立性，在新的薪酬 體制在天脈公司其他部門推行成功后，再予以改革。對于年終獎金的計算與分配，以某生產(chǎn)車間為例：該車間的年終獎總額=（該車間上年度計量制工人工資獎金總額-本年 度工資總額）X調(diào)節(jié)系數(shù)；該車間的個人年終獎金總

15、額=所在車間年終獎金總額X崗位系數(shù)個人超產(chǎn)工時 （崗位系數(shù)個人超產(chǎn)工時）?？冃Э己梭w系績效考核體系從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以績效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實施 方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工 的綜合管理體系。體系的設計要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與核心價值理念，通過 績效考核以提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。強調(diào)考核體 系的實效和可操作性，不過于追求精細化，以“易于執(zhí)行”為基本設計思 路，通過對員工進行合理評定，進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提 高工作效率和員工基本素質(zhì)。不以獎懲為考核目的，而是使管理者能充分了 解本部門的人力資源狀況，有針對性

16、地提出改進措施，提高本部門的工作效 率。顧問團隊協(xié)助天脈公司成立了績效考核小組，由總裁擔任組長，負責提 出績效考核總體要求；分管副總裁為副組長，負責監(jiān)督考核過程并負責處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源部部長任執(zhí)行組長，負責組織各級管理者 為各個崗位做績效考核。一般情形下，企業(yè)可能會存在“績效障礙”。當公司部門和各分支機構(gòu) 的組織架構(gòu)尚未整合，部門職責不明確的時候，整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有 效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準的時候，各部門、分支機構(gòu)和員 工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施無法認同的時候。只有找準具體的“障礙 點”，對癥下藥，才能保證調(diào)整后的績效考核體系在企業(yè)內(nèi)推行。針對上面 產(chǎn)生

17、績效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務流程， 建立可供參照的全面預算體系，加強對不同層級的績效管理培訓，建立各種 正式、非正式的溝通渠道等。天脈公司的績效考評體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明 確的認識，多年來考評工作流于形式，與員工實際薪酬的增減始終掛不上 鉤。此次天脈公司主動求助于外界咨詢力量，可見公司高層的決心。因此， 顧問團隊在設計考評體系之前，首要的任務是開展一系列各種形式的培訓， 即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺到這一次公司是要動真格的了。根據(jù)天脈公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、季度和年度 三種，以激發(fā)基層員工，見圖 6-1。用于月度績

18、 代工資發(fā)放支持工作樣位評飾用于月度 藐奴工交 日放度分數(shù)劃分等 緘用于確定員 ± F率度箍效_L 建芽田列A管理由住月.他營耦對蝕其為通用崗位（若楊價數(shù)劃分簿 級，用于隼翼效 會在我"間 Q分配、縮射工 資發(fā)膠. 確定昔 開名隼、員工培I訓琴考研考接月度者成月底考核手疫考核年度考成圖6-1天脈公司員工考核框架根據(jù)天脈公司不同崗位的特點，顧問團隊將關(guān)鍵業(yè)績指標（ Key Performance Indication, 簡稱KPI）的評分標準分為硬指標和軟指標兩 類，前者多是量化指標，后者以非量化指標為主。在非量化類軟指標中，又 分為描述類、報告類、扣分類、投訴或滿意度類、完

19、成率類五種。對于可以 量化的KPI指標，顧問團隊建議以“目標完成率X 100 ”計算，其中：目標完成率=實際值/目標值（目標要求不低于某數(shù)的，如收入）或目 標完成率=目標值/實際值（目標要求不高于某數(shù)的，如費用）。對于非量化的KPI軟指標，顧問團隊根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應的評估標 準。以描述類軟指標為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。若得 中等評價，則意味著員工此項指標的分值介于 60至74之間，該項工作績 效基本達到常規(guī)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù) 量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準；偶有客戶的投訴，但并未給公司造成較 大的不良影響。這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許

20、的低績效水平，存在 提高的空間。應注意的是，KPI指標分為業(yè)績指標、能力指標和態(tài)度指標三大內(nèi)容， 其中工作業(yè)績始終是考評的重點。但是，對于處在不同發(fā)展階段的企業(yè)，績效評估的側(cè)重點也存在細微差異。比如創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，工作能力和 工作態(tài)度幾乎同等重要，而成長期、成熟期和更生期的企業(yè)中，工作能力遠 勝于工作態(tài)度。表6-1說明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對工作業(yè)績、態(tài)度和能力 考核的權(quán)重比例。表6-1企業(yè)在不同階段對KPI評估內(nèi)容的不同側(cè)重工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力創(chuàng)業(yè)期5疆成長期20. 5»30.貸成熟期46阻31%衰退期6甥16%1夠更生期46配23%sn說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不

21、同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估 內(nèi)容的貢獻比例態(tài)度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是指對某項工作的認 知程度及為此付出的努力程度。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒 介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。對于態(tài)度指標而言，根據(jù)不同 職級的員工，態(tài)度指標要求亦有區(qū)別。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔責 任、公平公正意識、團隊建設意識、員工培養(yǎng)意識和學習意識五個方面，而 員工態(tài)度則包含工作責任心、工作積極性、團隊意識、學習意識和工作勤勉 度五點要求。為了保證不同考評人評分標準的一致性，需要對各崗位的考評得分進行 調(diào)整，就是要針對不同部門測定該部門的調(diào)整系數(shù)。具體做法是：工各崗位考核得分+

22、部門人數(shù)，得到部門平均得分；工部門平均得分+部門數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分+各部門平均得分，得到部門調(diào)整系數(shù)；最后，用崗位初始得分X部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就 是最終可以用來與天脈公司全體員工進行比較的得分。計算結(jié)果中，部門年 度業(yè)績考核結(jié)果用于年終獎分配，同時與年薪制人員的績效年薪發(fā)放掛鉤。 當考核分數(shù)高于100分時，發(fā)放績效年薪。其中，超額獎勵=（年終考核得 分/100 - 100%） X個人標準年薪。月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當月工資數(shù)額：銷售崗位績效工資發(fā)放比例為考核分數(shù)/100 ,其余崗位部門內(nèi)考核成 績排序分布為4個等級，考核等級與當月績效工資

23、發(fā)放比例對應。比如非常 優(yōu)秀的員工，當月績效工資發(fā)放比例為120%。季度考核結(jié)果的適用于此相 似，只是考核等級與下季度每月績效工資發(fā)放比例對應，而每年第一季度績 效工資發(fā)放由前一年年度考核等級決定。年度考核結(jié)果則與考核等級、年終 獎發(fā)放比例、員工職級調(diào)整等因素掛鉤。圖 6-2表示了優(yōu)、良、中、差四等 員工獎金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。職玳y熔進入音升名單曲.2眼 轉(zhuǎn)詢名單后度者逑5箜1r.二年瑞關(guān) 金發(fā)放_ -口繳員丁用貓吸上魂與其面談：1 口級員一須由總款最銀審宇、圖6-2天脈公司人員考核結(jié)果績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工如果對績效評價不滿，應以 何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何

24、解決？這一系列的問題如 果不能給員工一個滿意的說法，整個績效體系在企業(yè)內(nèi)是無法運作的，正是 前功盡棄，功虧一貫。在天脈公司的申訴程序中，員工如果對績效考核結(jié)果 有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十 日內(nèi)對申訴材料進行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導復審、仲裁，并組 織重新評定。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導上報。申訴 流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過二十天。員工職業(yè)發(fā)展體系顧問團隊在問卷調(diào)查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問題：“你是誰？ ”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？ "。在這三個問 題的背后，實際上顧

25、問團隊希望了解的是員工是否清晰客觀地認識自己、員 工是否準確定位了個人的發(fā)展前景、員工是否找到了實現(xiàn)其目標的最佳途 徑。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。圖 6-3展示了員工職業(yè)發(fā) 展的流程。圖6-3員工職業(yè)發(fā)展流程圖作為一項有計劃的職業(yè)活動，職業(yè)發(fā)展就是員工個人在工作環(huán)境中不斷 認識自己和發(fā)展自己的過程。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。如果這三個方面能夠在 一個方向上取得一致，自然是最理想的結(jié)果。個人興趣和能力完全符合組織 的需求，個人職業(yè)生涯狀況達到最佳。但是，實際情況卻較為復雜，在這一 個簡單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：員工熱情+組織需求-員工能力=?員工能力+組織需求-員工熱情=?員工能力+員工熱情-組織需求=?對于這些問題的回答將直接影響著第一個加法方程式的結(jié)果，也就直接 影響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)過程，強調(diào)員工與上級主管之間的互動。對于員工 而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的歷程。其核心內(nèi)容是建立起職業(yè) 發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進一步找到合適員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方 式。對于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機結(jié)合的問題。個 人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán) 境、制度環(huán)境和競爭環(huán)境等。人際交往能力員工B 判斷決策器力圖