1209管理學(xué)原理3階段測試題

1、一、判斷題第一階段1、基層治理人員的主要責(zé)任是做好作業(yè)工作,提升技術(shù)技能.X 2、由于環(huán)境的安定性,加上沒有劇烈的競爭,非盈利性組織無須重視治理.X 3、最高層治理人員需要更高的概念技能.V 4、無論是高層治理人員還是基層治理人員,幾乎無一例外要從事程度不同的方案工作.V 5、隨著世界人口、污染、資源短缺等問題的加劇,企業(yè)生存開展所依賴的社會(huì)環(huán)境的預(yù)測,定將在企業(yè)方案的制定過程中起到越來越重要的作用.V 一、判斷題第二階段1、如果事先制定的方案非常詳細(xì)周到,下屬對方案的目的和要求很明確,那么有效的治理幅度會(huì)偏大V 2、方案作為企業(yè)戰(zhàn)略形成階段的根本階段,對此后企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗與戰(zhàn)略限制的有效

2、性至關(guān)重要.V 3、目標(biāo)治理是“參與治理的一種,它既強(qiáng)調(diào)工作成果,又重視人的作用,強(qiáng)調(diào)職工群眾自主參與目標(biāo)的制定、實(shí)施和評價(jià).V 4、由于人們很難獲得最優(yōu)決策,只能接受滿意決策,而滿意決策完全取決于決策者的主觀判斷,所以結(jié)果往往是“走一步,看一步,摸著石頭過河.X 5、經(jīng)驗(yàn)決策主要根據(jù)決策者的經(jīng)驗(yàn)、智慧、直覺等定性因數(shù)來作出.而科學(xué)決策不同于經(jīng)驗(yàn)決策,它主要根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、數(shù)學(xué)模型、計(jì)算機(jī)模擬等定量因數(shù)來作出.因此,科學(xué)決策比經(jīng)驗(yàn)決策更合理、更實(shí)用、更有效X 一、判斷題第三階段1、如果事先制定的方案非常詳細(xì)周到,下屬對方案的目的和要求很明確,那么有效的治理幅度會(huì)偏大.V 2、限制工作就是衡量方案

3、執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差.X 3、集權(quán)可以保證決策執(zhí)行的高效率. V 4、根據(jù)馬斯洛的需求層次論,對員工的鼓勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)滿足其較高層次的需求.X 5、領(lǐng)導(dǎo)即使做好了對下級的鼓勵(lì)工作,也不一定會(huì)顯著提升工作業(yè)績. V 二、單項(xiàng)選擇題第一階段1、行為科學(xué)思想的杰出代表人物有A、梅約B 、穆尼、西蒙D 、巴納德2、在90年代以來,各興旺國家企業(yè)中,中層治理人員銳減,人稱中層革命,下面哪一個(gè)最不可能是其原因A、計(jì)算機(jī)技術(shù)的開展與應(yīng)用B、個(gè)人開展時(shí)機(jī)的需要C、已漸模糊的社會(huì)分工D、不確定的市場環(huán)境的要求3、對于最高層次的治理人員尤其需要具備 CA、作業(yè)技能B、技術(shù)技能C、概念技能a人事技能4、有人說：民營企業(yè)容易

4、排外,產(chǎn)生接班人問題,;也有人說：國有企業(yè)同 樣存在這類問題.在實(shí)踐中,既可以找到經(jīng)營業(yè)績良好的民營企業(yè)與國有企業(yè),也可以找到經(jīng)營業(yè)績欠佳的民營企業(yè)與國有企業(yè).對于這些現(xiàn)象,你認(rèn)為以下哪條描述最為恰當(dāng)A A、對企業(yè)經(jīng)營成敗經(jīng)驗(yàn)與存在的問題無法簡單地按民營或國有的性質(zhì)進(jìn)行劃分.B、民營企業(yè)與國有企業(yè)存在著共同的治理問題,可以采取相同的方法來解決.C、民營企業(yè)與國有企業(yè)都有成功與失敗兩方面的例子,可見企業(yè)性質(zhì)并不重要.D、只要能夠充分學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)并吸取失敗教訓(xùn),任何企業(yè)都能取得良好業(yè)績.5、沒有接受過正規(guī)治理教育的治理人員,為取得事業(yè)的成功主要依靠的是 C A、專業(yè)經(jīng)驗(yàn) B 、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)C 、多方面

5、的經(jīng)驗(yàn)D 、行政治理經(jīng)驗(yàn)6、二個(gè)企業(yè)經(jīng)理各自按自己的經(jīng)營思路進(jìn)行經(jīng)營,都很有收益.可是當(dāng)他們倆人遇到一起時(shí),常?！霸挷煌稒C(jī)半句多搞的不歡而散,這說明他們主要缺乏那類治理技能B A、概念技能 B 、人際技能C 、技術(shù)技能D 、概念與技術(shù)技能7、在整個(gè)企業(yè)治理中,倡導(dǎo)尊重每一位員工、重視員工權(quán)利的思想.這種觀念和做法屬于A A、公司文化B、政治手腕C 、經(jīng)濟(jì)條件D 、鼓勵(lì)理論8、面對動(dòng)態(tài)變化、競爭加劇的世界經(jīng)濟(jì),治理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用,以便充分理解與熟悉環(huán)境,從而能夠做到有效地適應(yīng)環(huán)境并A A、進(jìn)行組織變革B 、保護(hù)組織穩(wěn)定C 、減少環(huán)境變化D 、推動(dòng)環(huán)境變化9、某電視機(jī)制造商從某合資企

6、業(yè)購進(jìn)局部顯象管用于其品牌的電視機(jī)組裝用.那么,對于這家制造商來說,合資企業(yè) 是它的 C A、任務(wù)環(huán)境/競爭者& 一般外境/用戶C 、任務(wù)環(huán)境/供給者 D 、任務(wù)環(huán)境/用戶10、在一次高層領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議上,對于如何提升員工工作效率的問題,存在以下四種不同看法.你認(rèn)為在這四種看法中,哪種說明提出者所持的是權(quán)變理論DA、應(yīng)該用“胡蘿卜加大棒式的方式治理下屬B、應(yīng)該努力培養(yǎng)員工的歸屬感C、應(yīng)莊為下屬的開展創(chuàng)造時(shí)機(jī).排除障礙D、應(yīng)該根據(jù)下屬的不同特點(diǎn)采取相應(yīng)的治理方式、單項(xiàng)選擇題第二階段1、各種方案所需的條件且知道每一方案各種后果發(fā)生概率的決策是C .A、程序化決策&確定型決策G風(fēng)險(xiǎn)型決策D不確定型決策2

7、、對未來持悲觀態(tài)度、比擬謹(jǐn)慎的決策者在進(jìn)行不確定型決策時(shí),一般采取A oA、小中取大法&大中取大法G小中取小法D大中取小法 3、某企業(yè)集團(tuán)擬資開發(fā)新產(chǎn)品,現(xiàn)有兩個(gè)方案,假定其開發(fā)費(fèi)用相同.開發(fā)甲產(chǎn)品,現(xiàn)有兩個(gè)方案,假定其開發(fā)費(fèi)用相同.開發(fā)甲產(chǎn)品,估計(jì)投產(chǎn)后,市場競爭不劇烈時(shí)每年可獲得150萬元,市場競爭劇烈時(shí)每年虧損50萬元.開發(fā)乙產(chǎn)品,估計(jì)投產(chǎn)后無論市場競爭劇烈與否,每年均可獲利70萬元.根據(jù)預(yù)測,這兩種擬開發(fā)的產(chǎn)品投產(chǎn)后,出現(xiàn)市場競爭不劇烈情況的概率為,出現(xiàn)市場競爭劇烈情況的概率為.如果只能在這兩個(gè)方案中選一個(gè),你的評價(jià)是什么B A、開發(fā)甲產(chǎn)品比開發(fā)乙產(chǎn)品好B、開發(fā)乙產(chǎn)品比開發(fā)甲產(chǎn)品好C、

8、開發(fā)甲產(chǎn)品與開發(fā)乙產(chǎn)品沒什么差異D、根據(jù)以上資料尚無法下結(jié)論4、企業(yè)決策是工作和日常生活中經(jīng)常進(jìn)行的活動(dòng),你認(rèn)為決策是D .A、評價(jià)各種方案 B 、出主意 C 、拿主意 D 、既出主意,又拿主意5、美國克萊斯勒汽車公司的總經(jīng)理艾柯曾挖苦說：“等委員會(huì)討論后決策射擊,野雞已經(jīng)飛走了.關(guān)于這句話,正確的理解是C .A、委員會(huì)決策往往目標(biāo)不明確B、委員分決策的準(zhǔn)確性往往很差C、群體決策往往不講究時(shí)效性,只考慮做出合理的決策D、群體決策往往難以把握市場的動(dòng)向6、某企業(yè)生產(chǎn)的一種產(chǎn)品, 由于市場競爭劇烈,工廠生產(chǎn)水平不能充分發(fā)揮.偶有新客戶向該企業(yè)訂購了一批價(jià)值100萬元而在質(zhì)量上有較高要求的該產(chǎn)品,后

9、來由于在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不能完全滿足要求,該新客戶拒收工廠已生產(chǎn)出來的價(jià)值50萬元的產(chǎn)品,考慮到這種產(chǎn)品無法長期貯存,該企業(yè)在商得老客戶同意的情況下,決定在老客戶原 訂貨方案內(nèi)將新客戶拒收的那局部產(chǎn)品以原價(jià)的80%轉(zhuǎn)給老客戶.如果這批產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢為原價(jià)的60%,那么企業(yè)因這次質(zhì)量事故所遭受的總損失應(yīng)為B .A、10萬兒 B、30萬兀 C 、50萬元 D 、無損失7、有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新效勞工程.平均說來,每個(gè)效勞人員每人要負(fù)責(zé)臨近 10個(gè)街區(qū)住戶的送奶任務(wù),交通工具目前僅有：三輪車.為減輕送奶員的不必要負(fù)擔(dān),公司有關(guān)人員想預(yù)先為各位送奶員安排好最短的驅(qū)車路線.方案中發(fā)現(xiàn),

10、每個(gè)送奶員實(shí)際上平均有128條可行的路線可供選擇.在這種情況下,送奶路線安排問題屬于： BA、不確定型決策 B、確定型決策 C、風(fēng)險(xiǎn)型決策D 、純方案問題,與決策無關(guān)8、方案的根本目的在于 C .A、預(yù)測未來B、有效使用資源G保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)D確定行動(dòng)方案9、某企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)治理中,提出了如下的目標(biāo)“質(zhì)量上臺(tái)階,治理上水平,效益創(chuàng)一流企業(yè)設(shè)立的目標(biāo)存在C .A、目標(biāo)缺乏煽動(dòng)性 B 、目標(biāo)設(shè)立太高C 、目標(biāo)無法考核D 、目標(biāo)表述不夠清楚10、某公司總經(jīng)理認(rèn)為,企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)必須奉行實(shí)用主義原那么.腳踏實(shí)地；什么賺錢干什么.“短、平、快的工程更是優(yōu)先選擇的對象.在這一思想指導(dǎo)下,公司開發(fā)了許多新業(yè)務(wù).

11、然而多數(shù)新業(yè)務(wù)最初看起來很好,但是當(dāng)公司真正進(jìn)入這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后,要么由于大量追隨者進(jìn)入,使本來有利可圖的業(yè)務(wù)陷入困境,要么由于缺乏足夠的資金和治理人才而窮于應(yīng)付.關(guān)于公司業(yè)務(wù)選擇存在問題的原因,下述評價(jià)哪一個(gè)最中肯 A A、公司缺乏經(jīng)過審慎選擇的遠(yuǎn)景,使命與戰(zhàn)略目標(biāo).B、公司的資源分散亂置,效率較低.C、公司選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入壁壘太低.D、公司經(jīng)理沒有把握住進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的正確時(shí)機(jī).二、單項(xiàng)選擇題第三階段1、由縱橫兩套治理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)形式是 B .A、職能制B、矩陣制G事業(yè)部制D直線一職能制 2、在工業(yè)企業(yè)中,把企業(yè)劃分為研究開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門等,此類劃分屬于A、工

12、藝過程部門化B產(chǎn)品部門化G職能部門化人數(shù)部門化3、當(dāng)決策的風(fēng)險(xiǎn)程度較大、下屬的素質(zhì)較低時(shí),組織的領(lǐng)導(dǎo)者一般傾向于A、集權(quán)放權(quán)4、影響治理幅度有很多因素,下面那種說法不對A、主管人員面對的是復(fù)雜問題時(shí),幅度應(yīng)該大一些B方案完善程度高時(shí),可以加大C、工作中需協(xié)調(diào)的頻次較少時(shí),幅度可以大一些、組織溝通渠道暢通,可以加大5、“什么都領(lǐng)導(dǎo)說了算,還要我們干什么反響了過分集權(quán)的什么弊端A、降低決策質(zhì)量B、降低組織適應(yīng)水平G降低組織成員工作熱情 D、以上都對6、某公司有作業(yè)人員64人,假設(shè)治理幅度為8人,該公司的治理人員應(yīng)為多少人治理層次有多少層A、10人4層B、9人2層7、馬斯洛把人的需要概括為五個(gè)層次,

13、其中第三層次是C.A、平安的需要B權(quán)力的需要G社交的需要a尊重的需要8、“今年公司不可能實(shí)現(xiàn)利潤增長 20咽勺目標(biāo).根據(jù)弗魯姆的期望理論,這是A 偏低.A、期望值G鼓勵(lì)力a成就感9、某車間工人對企業(yè)三期工程的如期完成抱無所謂的態(tài)度,因此其鼓勵(lì)程度非常低,這屬于以下哪個(gè)選項(xiàng)太低A、期望值a負(fù)強(qiáng)化10、某大酒店經(jīng)理發(fā)現(xiàn),客房部人員流動(dòng)率明顯高于洗衣部.該經(jīng)理經(jīng)過調(diào)查還發(fā)現(xiàn),客房部和洗衣部的僅聘用的資格條件相同,待遇也根本相同.而工作負(fù)荷反而洗衣部較重.客房部人員流動(dòng)率高的原因最有可能是:A、客房部員工不能勝任工作B 、客房部工作經(jīng)常需要加班C、客房部員工沒有受到鼓勵(lì)D、在客房部工作拿出獎(jiǎng)金比擬少三

14、、簡做題第一階段1、簡述治理工作的性質(zhì)2、什么是治理它有幾層含義3、簡述治理職能間的關(guān)系4、簡述兩種社會(huì)責(zé)任觀三、簡做題第二階段1、簡述利用經(jīng)營單位組合分析法確定經(jīng)營方向時(shí)的工作步驟.2、方案的內(nèi)容是什么3、簡述戰(zhàn)略方案和作業(yè)方案的區(qū)別4、簡述方案與決策的區(qū)別與聯(lián)系.三、簡做題第三階段1、“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略變這句話的含義是什么2、簡述治理層次及其影響因素3、簡述治理者的權(quán)力及其構(gòu)成4、簡述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑5、治理方格圖.四、案例選擇題第一階段W公司是一家成立只有幾年的代理商,在中國銷售了舊M微機(jī)數(shù)萬臺(tái),成為 舊M公司在中國最大的代理商.1991年,在中國市場上的 9家舊M公司的代理商中,

15、 W公司的銷售額占總銷售額的 42%作為一家計(jì)算機(jī)的銷售企業(yè),公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為占領(lǐng)市場比暫時(shí)的賺錢更重要,因此,公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)中國計(jì)算機(jī)市場的特點(diǎn),采取了薄利多銷、開發(fā)利用的策略.比方,為了占領(lǐng)市場,當(dāng)公司得知西安一家銀行為實(shí)施房改方案需購置12套微機(jī),當(dāng)機(jī)立斷,決定大幅度降價(jià),擊敗其他競針對手,使雙方成交.公司還熟悉到,如果能幫助用戶開發(fā)出設(shè)備應(yīng)有的潛力,那么無疑會(huì)給公司帶來巨大的促銷作用.例如, W公司專門集中了一批軟件技術(shù)人員,在半年時(shí)間里開發(fā)出ALX的中文系統(tǒng),滿足了用戶要求.由于這些努力,1992年上半年,雖然中國計(jì)算機(jī)市場的價(jià)格下降幅度很大,W公司在中國市場的銷售額卻比去年同期上升了22

16、%1、該公司對其經(jīng)營的舊M微機(jī)有 C .A、使用權(quán)B、所有權(quán)經(jīng)銷權(quán)獨(dú)家銷售權(quán)2、v公司目前的目標(biāo)是 BA、利潤最大化B、市場最大化人員最優(yōu)化銷售額最大化3、1992年上半年W公司的微機(jī)銷售額比去年同期A、上升22%B、上升不到22%上升超過22%無法判斷4、由文中看出,舊M公司對其中商的營銷策略DA、嚴(yán)格限制B、統(tǒng)一治理用標(biāo)準(zhǔn)化策略限制不大5、V公司的成功是由于B A、其降價(jià)策略B、其分析了中國市場和消費(fèi)者特點(diǎn)c、其出色的軟件人員a其已經(jīng)有的市場占有率形成壟斷四、案例選擇題第二階段霍爾公司是一家迅速開展的制造和批發(fā)公司,目前公司希望在中西部建立一家新廠,董事長指定一個(gè)委員會(huì)就選擇廠址問題進(jìn)行調(diào)

17、查,提出有關(guān)的被選方案.該委員會(huì)提出了4個(gè)方案,其中2個(gè)在C地區(qū),1個(gè)在K地區(qū),1個(gè)在S地區(qū),這4個(gè)方案都是符合公司要求的.應(yīng)聘即將擔(dān)任新廠廠長的卡爾本人將對上述4個(gè)被選方案進(jìn)行選擇.但是,由于卡爾本人受其他因素的影響,至今人仍作出決定,卡爾首先考慮的是他父母的因素.他父母住在K與S之間的一個(gè)小 村莊里,如果把新廠建在著兩地的任何一個(gè),他都經(jīng)常可以去看望他的父母.另外,卡爾的妻子是一個(gè)有開展前途的職員,如果工廠建在 S的話,對她未來的開展肯定大有好處.當(dāng)然,他還有一些別的考慮.如果工廠建在K的話,他家就可以在僻靜的農(nóng)村建造寬敞的住宅,離工廠又很近.如果建在C的話,卡爾就要每天開一個(gè)多小時(shí)汽車,

18、再轉(zhuǎn)乘火車去上班,這無疑要增加家庭的負(fù)擔(dān).1、決策與方案不同之處在于D)A、前者是快速反響,后者慢B、前者已有備選方案,后者尚無C、前者無備選方案,后者有a決策廣泛存在于包括方案在內(nèi)的各治理職能中2、行為決策理論認(rèn)為決策者B ) A、尋求最優(yōu)解B、尋求滿意解C、置公司利益于不顧D不可以考慮自己的利益3、以上行為決策的第一步是 B.A、提出4個(gè)方案B、提出要建新廠O指定一個(gè)委員會(huì)以找到卡爾4、卡爾決策的標(biāo)準(zhǔn)是 C.A、完全經(jīng)濟(jì)目標(biāo)B、完全個(gè)人目標(biāo)C、經(jīng)濟(jì)利益滿足后,適當(dāng)考慮個(gè)人目標(biāo)D、無標(biāo)準(zhǔn)51、個(gè)人決策要比起委員會(huì)決策來說,沒有哪個(gè)更優(yōu) D .A、決策速度快B、折衷程度少G效率更高D考慮更周到

19、四、案例選擇題第三階段一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司,不久前有二位精明強(qiáng)干的年輕財(cái)務(wù)治理人員提出辭職,到提供更高薪金的競爭對手公司里任職.其實(shí),這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這二位年輕人增加薪金,由于他們的工作表現(xiàn)十分出色.但人事部門的主管認(rèn)為,這二位年輕財(cái)務(wù)治理人員的薪金水平,按同 行業(yè)平均水平來說,已經(jīng)是相當(dāng)高的了,而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷根底上的薪金制度不符合,因此拒絕給予加薪.對這一辭職事件,公司里的人議論紛紛.有的人說,盡管這二位年輕人所得報(bào)酬的絕對量高于行業(yè)平均水平,但 他們的表現(xiàn)那么出色, 這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)是很難

20、令人滿意的.但也有的人質(zhì)疑,公司人事部門的主管明顯的反對該項(xiàng)提薪要求,但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)公司制定了明確的薪金制 度,但它是否與公司雇用和保存優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才,或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意,他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個(gè)專案組,就公司酬勞計(jì)付方式廣泛征求各部門職工的意見,并提出幾套方案,供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用.1這家高技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是 B A直線制 B直線職能制C事業(yè)部制D 矩陣制2二位年輕人拿到

21、了高于行業(yè)平均水平的薪金仍沒感到滿意,這種現(xiàn)象可用何種鼓勵(lì)理論得以解釋A A公平理論B期望理論C 強(qiáng)化理論 D 需要層次理論3財(cái)務(wù)主管和人事主管在該公司中屬于 B A基層治理人員 B中層治理人員C 高層治理人員 D綜合治理人員 4人事部門主管拒絕同意給財(cái)務(wù)治理人員加薪,這是行使了 C A直線權(quán)力B參謀權(quán)力C 職能權(quán)力 D 個(gè)人權(quán)力5公司總經(jīng)理準(zhǔn)備薪金制度的改革問題,這是一種 B A程序性決策 B 非程序性決策 C 戰(zhàn)略決策 D 業(yè)務(wù)決策五、案例分析題第一階段A是某建筑公司安裝部經(jīng)理,B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)長,上個(gè)月,A吩咐B帶著一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng).在工程驗(yàn)收時(shí).發(fā)現(xiàn)這套管道存

22、在著嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象.公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)對此負(fù)責(zé),哪怕管道安裝時(shí),A正出差在外,同樣,A會(huì)認(rèn)為B必須對此負(fù)責(zé).請問：A和B為什么要對這一失誤負(fù)責(zé),他們該負(fù)什么責(zé)任五、案例分析題第二階段90年代中期,國家進(jìn)行了金融體制改革,國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變,在這種形勢下,各行紛紛打算拓展自己 的業(yè)務(wù).某銀行也制定了一個(gè)長遠(yuǎn)規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部,在五年之內(nèi),把每年的儲(chǔ)蓄額提升到20億元.規(guī)劃中的另一個(gè)目標(biāo)是,一旦每年的儲(chǔ)蓄額到達(dá)了20億,那么年利潤要到達(dá) 2億元.經(jīng)過幾年的努力,該行在各地開設(shè)了20個(gè)營業(yè)部,而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也到達(dá)了儲(chǔ)蓄額為20億的目標(biāo),只是有一件事出了過失：它不是賺了2億元,而是虧了近5000萬元,使自身陷入了困境,連掉頭的時(shí)機(jī)也微乎其微.請問：是什么原因使得該行在生死攸關(guān)的利潤指標(biāo)上判斷失誤,而且差距如此巨大五、案例分析題第三階段保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦處工作,由此開始了他的職業(yè)生涯.9年