財務(wù)集中管控戰(zhàn)略

1、財務(wù)集中管控戰(zhàn)略 財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向Contents1 財務(wù)集中管控戰(zhàn)略的內(nèi)容體系2財務(wù)集中管控戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)保障3一.財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向v （一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造v （二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造1.企業(yè)等式：4企業(yè)績效企業(yè)現(xiàn)金流Michael Porter: 企業(yè)所做的每件事都應(yīng)該為顧客創(chuàng)造價值，而且由于稀缺資源的競爭，每個企業(yè)都必須用某種講求成本效益的方式來創(chuàng)造價值。“顧客滿意”（業(yè)務(wù)）“股東滿意”（財務(wù)）（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造2.股東滿意：價值增值目標(biāo)與價值創(chuàng)造5（1）價值計量：公司價值（V）

2、：資產(chǎn)使用狀態(tài)下所產(chǎn)生的未來各期經(jīng)營活動現(xiàn)金流，按公司整體風(fēng)險所確定必要收益率下的折現(xiàn)值。經(jīng)濟增加值（EVA):稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）扣除包括股權(quán)、債務(wù)的全部投入資本成本后的凈值。公司盈利只有高于其資本成本（WACC）才會為股東創(chuàng)造價值。股東自由現(xiàn)金流（FCFE）經(jīng)營現(xiàn)金流公司投資滿足投資及營運資本需要公司自由現(xiàn)金流（FCF）債權(quán)人現(xiàn)金流：償債及支付利息所有資本提供者與公司價值債權(quán)人價值再投資需要或分紅股東與股東價值1tttOp)WACC1(FCFV6（2）價值創(chuàng)造及財務(wù)核心理念理念一理念一：可持續(xù)增長與財務(wù)平衡理念可持續(xù)增長可持續(xù)增長 ( Sustainable Growth rote

3、)：企業(yè)在保持當(dāng)前經(jīng)營效率(表現(xiàn)周轉(zhuǎn)率) 和財務(wù)政策(表現(xiàn)為資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金分紅率）條件下公司的極限增長率。（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造2.股東滿意：價值增值目標(biāo)與價值創(chuàng)造盈利目標(biāo)Diagram 2Diagram3Diagram 2Diagram 3現(xiàn)金流風(fēng)險投資接動7理念二：理念二：財務(wù)資源集中配置及其效率理念（1）無論是從宏觀層面還是微觀層面看，企業(yè)都是一個“資源配置器”。其中，財務(wù)資源配置又是全部資源配置的核心，是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)的基本保證。（2）管理層應(yīng)厘清各種財務(wù)資源，合理設(shè)定企業(yè)財務(wù)資源配置目標(biāo)及效益標(biāo)準(zhǔn)，以借助于預(yù)算等管理控制機制等，實現(xiàn)企業(yè)整體財務(wù)資源的

4、優(yōu)化配置。（一）“企業(yè)等式”與財務(wù)管理的核心：價值創(chuàng)造2.股東滿意：價值增值目標(biāo)與價值創(chuàng)造（2）價值創(chuàng)造及財務(wù)核心理念（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向v 1.財務(wù)集中管控以“財務(wù)資源集中”為前提，以“價值增值”為優(yōu)化配置標(biāo)準(zhǔn)8 內(nèi)部資本市場（內(nèi)部資本市場（ICM）：以擁有企業(yè)剩余控制權(quán)為基礎(chǔ)，對集團內(nèi)部資金在各層級企業(yè)內(nèi)部實行集中融資、統(tǒng)一分配的一套資源配置機制。(1)廣義的財務(wù)資源：9內(nèi)部閑置資金各類資產(chǎn)（經(jīng)營性非經(jīng)營性）財務(wù)資源集團子公司角度集團母公司角度財務(wù)資源投入資本母子間內(nèi)部長期往來資本統(tǒng)一信貸及擔(dān)保資本（增信）（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向v 1.財務(wù)集中管控以“財務(wù)資源集中”為基礎(chǔ)，以

5、“價值增值”為優(yōu)化配置標(biāo)準(zhǔn)（2）集中配置財務(wù)的原動力10（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向v 1.財務(wù)集中管控以財務(wù)資源“集中”，“最優(yōu)配置”為核心v 2.集團財務(wù)集中管控不完全等于“財務(wù)權(quán)力的集中”11（1）財務(wù)資源的集中配置，使集團企業(yè)的財務(wù)管控變得十分必要。 集團財務(wù)的集中管控在國外的企業(yè)已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，在20世紀(jì)80年代末90年代初，以業(yè)務(wù)流程重組（BPR）為改革契機，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球500強中80%以上）均建立了集中式財務(wù)管理模式。典型如GE、UTC等 （二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向12集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度（2）集中管控

6、與財權(quán)安排（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向v 2.財務(wù)集中管控不完全等于“財務(wù)權(quán)力集中”13（二）財務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向v 2.財務(wù)集中管控不完全等于“財務(wù)權(quán)力集中”（3）集權(quán)型與分權(quán)型財務(wù)管理體制比較二.財務(wù)集中管控戰(zhàn)略的內(nèi)容體系公司戰(zhàn)略與“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的財務(wù)組織設(shè)計財務(wù)資源集中配置與“財務(wù)共享服務(wù)”作用可持續(xù)增長要求、投資決策權(quán)集中財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與集中控制財務(wù)資源使用效率的集中評價（一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的財務(wù)組織設(shè)計v 1.“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”與“企業(yè)等式”15 “業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的功能作用：（1）信息及時、準(zhǔn)確，可提高企業(yè)決策力 （2）促進流程優(yōu)化、升級，提高企業(yè)核心競爭力

7、（3）強化風(fēng)險控制，保持企業(yè)核心競爭力 業(yè)務(wù)-財務(wù)一體化管理：在包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、管理軟件平臺等要素的IT環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營的三大主流程（業(yè)務(wù)流、財務(wù)會計信息流、管理流）有機融合，建立基于業(yè)務(wù)事件驅(qū)動的“業(yè)務(wù)-財務(wù)管理體系”。16市場與研發(fā)設(shè)計營銷生產(chǎn)售后服務(wù)創(chuàng)新管理運營管理客戶關(guān)系管理人力資源信息系統(tǒng)組織及流程價值增值股東債權(quán)人提高客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化財務(wù)業(yè)務(wù)一體化舉措v 2. “業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”及伙伴關(guān)系的構(gòu)建原則：17“以業(yè)務(wù)牽引財務(wù)”：強調(diào)財務(wù)管理的業(yè)務(wù)驅(qū)動性，以強化財務(wù)的服務(wù)意識與能力“以財務(wù)規(guī)范業(yè)務(wù)”：強調(diào)業(yè)務(wù)活動發(fā)生的財務(wù)規(guī)范，以恪守價值增值為管理標(biāo)準(zhǔn)。（一）公司戰(zhàn)

8、略與基于“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的財務(wù)組織設(shè)計v 3.基于業(yè)務(wù)流程（驅(qū)動）的財務(wù)組織設(shè)計基于業(yè)務(wù)流程（驅(qū)動）的財務(wù)組織設(shè)計18（1）總部財務(wù)組織設(shè)計）總部財務(wù)組織設(shè)計 重大決策權(quán)的集中與管控（決策、監(jiān)控與評價重大決策權(quán)的集中與管控（決策、監(jiān)控與評價）（2）業(yè)務(wù)單位（）業(yè)務(wù)單位（SBUs)的財務(wù)組織設(shè)計的財務(wù)組織設(shè)計 基于流程的財務(wù)自我控制程的財務(wù)自我控制 （一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的財務(wù)組織設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)組織體系總部財務(wù)決策層集團財務(wù)負(fù)責(zé)人（總會計師）集團總部財務(wù)管理部門或機構(gòu)子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人（財務(wù)總監(jiān)）子公司財務(wù)管理部門或機構(gòu)孫公司財務(wù)負(fù)責(zé)人（財務(wù)經(jīng)理）子公司（事業(yè)部）財務(wù)管控層孫公

9、司（工廠）財務(wù)執(zhí)行層孫公司財務(wù)管理部門或機構(gòu)集團財務(wù)組織的體系集團財務(wù)組織的體系企業(yè)集團財務(wù)負(fù)責(zé)人（集團總會計師）集團總部財務(wù)組織或其他機構(gòu)（部門總經(jīng)理）產(chǎn) 權(quán) 管理部風(fēng) 險 管理部投 資 管理部財務(wù)預(yù)算與管控部資 金 管理部會 計 管理部集團總部的財務(wù)組織設(shè)計集團總部的財務(wù)組織設(shè)計21研發(fā)財務(wù)生產(chǎn)財務(wù)營銷與服務(wù)財務(wù)采購財務(wù)設(shè)計財務(wù)會計核算 &財務(wù)管理流程、價值鏈與財務(wù)組織財務(wù)信息管理控制重點特點：過程控制過程控制組織設(shè)計：財務(wù)組織模式財務(wù)組織模式 或 跨職能團隊跨職能團隊集團下屬集團下屬SBUs的財務(wù)組織設(shè)計的財務(wù)組織設(shè)計關(guān)于集團財務(wù)管理的典型案例關(guān)于集團財務(wù)管理的典型案例 華潤集團華潤集團

10、6S管理體系管理體系公司基本資料：公司基本資料： 華潤（集團）有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團，2003年起歸屬國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業(yè)。 作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，是在香港和內(nèi)地頗具影響力的、以實業(yè)化為核心的企業(yè)集團。華潤集團是全球500強企業(yè)之一，2014年排名第143位，自2005年起連續(xù)獲得國資委A級央企稱號，2012年度央企業(yè)績考核位列第6。 集團核心業(yè)務(wù)包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產(chǎn)、水泥、燃?xì)?、醫(yī)藥、金融等。華潤的多元化業(yè)務(wù)具有良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和市場競爭優(yōu)勢，其中零售、啤酒、電力、地產(chǎn)、燃?xì)?、醫(yī)藥已

11、建立行業(yè)領(lǐng)先地位。 截至2014年，華潤集團總資產(chǎn)11188億港元，凈資產(chǎn)3859億港元，實現(xiàn)營業(yè)額5597億港元，經(jīng)營利潤695億港元，利潤總額526億港元，股東應(yīng)占利潤186億港元。 中國華潤總公司中國華潤總公司華潤股份有限公司華潤股份有限公司華潤華潤(集團集團)有限公司有限公司(香港)華潤電力華潤電力華潤醫(yī)藥華潤醫(yī)藥華潤創(chuàng)業(yè)華潤創(chuàng)業(yè)華潤啤酒華潤啤酒華潤零售華潤零售華潤紡織華潤紡織其他其他華潤勵致華潤勵致集團組織架構(gòu)：華潤置地華潤置地典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系 集團多元化與利潤中心專業(yè)化相結(jié)合的戰(zhàn)略定位及其管理模型：6S管理體系。具體地說，6S管理體系是將其多元

12、化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，由此推進利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行等一整套集中管理體系。 集團總部直接管理各一級利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等六個方面，由集團總部實施決定權(quán)。 截止2014年底，華潤集團下設(shè)： （1）7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元； （2）14家一級利潤中心； （3）2000多家實體企業(yè)（在職員工45萬人）。v 典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系管理模式：管理模式：基本管理理念和模式戰(zhàn)略定位市場地位管理體制資源配置整體優(yōu)勢典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體

13、系v（1 1）利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系）利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系v（2 2）利潤中心全面預(yù)算體系）利潤中心全面預(yù)算體系v（3 3）利潤中心管理報告體系）利潤中心管理報告體系v（4 4）利潤中心內(nèi)部審計體系）利潤中心內(nèi)部審計體系v（5 5）利潤中心業(yè)績評價體系）利潤中心業(yè)績評價體系v（6 6）利潤中心經(jīng)理人考核體系）利潤中心經(jīng)理人考核體系典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系vv利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系集團集團一級利潤中心一級利潤中心二級利潤中心二級利潤中心集團整體戰(zhàn)略：集團整體戰(zhàn)略：集團多元化、利潤中心專業(yè)化集團多元化、利潤中心專業(yè)化 確立華潤的行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、人確立華潤的行業(yè)戰(zhàn)略、地

14、域戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略： 分財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)等四個層分財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)等四個層面細(xì)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略面細(xì)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（利潤點）（利潤點）戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系vv利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系集團與利潤中心在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建中的分工：集團利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核準(zhǔn)戰(zhàn)略的制定、審議、調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系vv利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本思路：構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本思路：戰(zhàn)略構(gòu)建的多維度細(xì)化戰(zhàn)略構(gòu)建的多維度細(xì)化戰(zhàn)略執(zhí)行的因果關(guān)

15、系鏈和相互驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行的因果關(guān)系鏈和相互驅(qū)動財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)層面的戰(zhàn)略財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)層面的戰(zhàn)略一致性一致性典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系vv利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利用戰(zhàn)略地圖構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：長期股東價值長期股東價值新收入來源新收入來源原有客戶挖潛收原有客戶挖潛收入入改善成本結(jié)構(gòu)改善成本結(jié)構(gòu)改善資產(chǎn)營運效改善資產(chǎn)營運效率率開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)新程序創(chuàng)新程序增加客戶價值增加客戶價值客戶管理程序客戶管理程序提升營運效率提升營運效率優(yōu)化營運程序優(yōu)化營運程序樹立好市民形象樹立好市民形象法律規(guī)章制度法律規(guī)章制度人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本客戶價值驅(qū)動

16、因素客戶價值驅(qū)動因素服務(wù)服務(wù)及時及時品牌形象品牌形象關(guān)系關(guān)系性能性能價格價格質(zhì)量質(zhì)量戰(zhàn)略戰(zhàn)略財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系vv利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略地圖及行動方案規(guī)劃的戰(zhàn)略地圖及行動方案規(guī)劃的6 6個步驟個步驟定義股東價值增長差距定義股東價值增長差距校準(zhǔn)客戶價值取向校準(zhǔn)客戶價值取向建立實現(xiàn)成效的時間計劃建立實現(xiàn)成效的時間計劃確定戰(zhàn)略主題（關(guān)鍵少數(shù)流程）確定戰(zhàn)略主題（關(guān)鍵少數(shù)流程）確定無形資產(chǎn)并使之一致性確定無形資產(chǎn)并使之一致性明確執(zhí)行戰(zhàn)略的行動方案并提供資金支持明確執(zhí)行戰(zhàn)略的行動方案并提供資金支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施步驟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施步驟戰(zhàn)略細(xì)化戰(zhàn)略細(xì)化

17、長期規(guī)劃長期規(guī)劃行動計劃、年度預(yù)算行動計劃、年度預(yù)算典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系使命愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖層面目標(biāo)評價指標(biāo)目標(biāo)值行動里程碑責(zé)任人經(jīng)營與資本預(yù)算財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長vv利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略通過平衡計分卡將戰(zhàn)略通過平衡計分卡將“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)化為“行動行動”戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)管理P1F1F2C1P2L4領(lǐng)域領(lǐng)域發(fā)展發(fā)展路徑路徑差異化差異化發(fā)展發(fā)展軌跡軌跡經(jīng)濟邏輯經(jīng)濟邏輯典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系vv利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略平衡計分卡財務(wù)財務(wù)增長ROIC顧客愉悅客戶神秘顧客評估流程安全可靠制造可靠性指數(shù)學(xué)習(xí)激勵和準(zhǔn)備戰(zhàn)略性崗位達標(biāo)率業(yè)

18、績戰(zhàn)略行動方案和計劃項目吸收學(xué)習(xí)的內(nèi)容更新戰(zhàn)略戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)圈運營控制圈投入產(chǎn)出戰(zhàn)略性反饋鼓勵企業(yè)學(xué)習(xí)測試有關(guān)戰(zhàn)略評估環(huán)境的變化確定戰(zhàn)略典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系組成內(nèi)容組成內(nèi)容v利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系v利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心全面預(yù)算體系v利潤中心管理報告體系利潤中心管理報告體系v利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心內(nèi)部審計體系v利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心業(yè)績評價體系v利潤中心經(jīng)理人考核體系利潤中心經(jīng)理人考核體系典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系vv利潤中心全面預(yù)算體系 戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實 戰(zhàn)略

19、行動計劃的資源支持戰(zhàn)略行動計劃的資源支持 經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的有機結(jié)合經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的有機結(jié)合典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系vv利潤中心全面預(yù)算體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)基礎(chǔ)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理規(guī)劃行動規(guī)劃行動經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)明確行動計劃明確行動計劃戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向過程控制過程控制支持落實支持落實戰(zhàn)略落實：全面預(yù)算是對戰(zhàn)略落實：全面預(yù)算是對行動計劃的具體實施體系行動計劃的具體實施體系典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系平衡計分卡驅(qū)動的全面預(yù)算平衡計分卡驅(qū)動

20、的全面預(yù)算常規(guī)性支出常規(guī)性支出戰(zhàn)略性支出戰(zhàn)略性支出經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算平衡計分卡平衡計分卡現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計報表預(yù)計報表行動計劃行動計劃vv利潤中心全面預(yù)算體系典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系vv利潤中心全面預(yù)算體系戰(zhàn)略與預(yù)算（平衡計分卡）戰(zhàn)略與預(yù)算（平衡計分卡）使命使命愿景愿景 戰(zhàn)略（圖）戰(zhàn)略（圖）目標(biāo)目標(biāo)評價指標(biāo)評價指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值行動計劃行動計劃里程碑里程碑責(zé)任人責(zé)任人預(yù)算預(yù)算學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)內(nèi)部內(nèi)部客戶客戶財務(wù)財務(wù)長期（長期（35年）角度年）角度短期（年度）角度短期（年度）角度戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)管理戰(zhàn)術(shù)管理說明戰(zhàn)略的說明戰(zhàn)略的目的和

21、成功目的和成功的關(guān)鍵的關(guān)鍵如何評價和如何評價和跟蹤戰(zhàn)略是跟蹤戰(zhàn)略是否成功否成功期望的業(yè)績期望的業(yè)績水平或提高水平或提高幅度幅度為達成目標(biāo)為達成目標(biāo)需要的關(guān)鍵需要的關(guān)鍵舉措舉措典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系組成內(nèi)容組成內(nèi)容v利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系v利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心全面預(yù)算體系v利潤中心管理報告體系利潤中心管理報告體系v利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心內(nèi)部審計體系v利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心業(yè)績評價體系v利潤中心經(jīng)理人考核體系利潤中心經(jīng)理人考核體系典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系管理報告體系的基本思路 以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為報表設(shè)

22、計單位 按月編制管理報告 戰(zhàn)略實施的多維度分析 適時監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行 突出利潤中心業(yè)務(wù)特點 重視經(jīng)營利潤和經(jīng)營性現(xiàn)金流 強調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較vv利潤中心管理報告體系典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系組成內(nèi)容組成內(nèi)容v利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系v利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心全面預(yù)算體系v利潤中心管理報告體系利潤中心管理報告體系v利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心內(nèi)部審計體系v利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心業(yè)績評價體系v利潤中心經(jīng)理人考核體系利潤中心經(jīng)理人考核體系典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系vv利潤中心內(nèi)部審計體系 多維度的戰(zhàn)略綜合審計多維度

23、的戰(zhàn)略綜合審計 監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算完成率監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算完成率 監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量基本思路基本思路典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系組成內(nèi)容組成內(nèi)容v利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系v利潤中心全面預(yù)算體系利潤中心全面預(yù)算體系v利潤中心管理報告體系利潤中心管理報告體系v利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心內(nèi)部審計體系v利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心業(yè)績評價體系v利潤中心經(jīng)理人考核體系利潤中心經(jīng)理人考核體系典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系vv利潤中心業(yè)績評價體系業(yè)績評價體系的基本思路業(yè)績評價

24、體系的基本思路戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維度評價戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維度評價業(yè)績評價驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績評價驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行評價指標(biāo)的動態(tài)跟蹤和戰(zhàn)略檢討評價指標(biāo)的動態(tài)跟蹤和戰(zhàn)略檢討總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化制總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化制 定不同定不同KPI評價指標(biāo)與目標(biāo)要求評價指標(biāo)與目標(biāo)要求典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系業(yè)績評價體系業(yè)績評價體系戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具集團集團利潤中心利潤中心（戰(zhàn)略的驅(qū)動）（戰(zhàn)略的驅(qū)動）評價指標(biāo)的確認(rèn)評價指標(biāo)的確認(rèn)（戰(zhàn)略的檢討）（戰(zhàn)略的檢討）指標(biāo)的選擇、跟蹤和檢討指標(biāo)的選擇、跟蹤和檢討（戰(zhàn)略的執(zhí)行）（戰(zhàn)略的執(zhí)行）評價指標(biāo)的落實評價指標(biāo)的落實vv

25、利潤中心業(yè)績評價體系典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系財務(wù)層面指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)收入增長和組合降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略增長細(xì)分市場銷售增長率新產(chǎn)品、服務(wù)、客戶占收入的百分比人均收入投資占銷售額的百分比研發(fā)占銷售額的百分比保持目標(biāo)客戶的占有率交叉銷售新應(yīng)用占收入的百分比客戶及生產(chǎn)線利潤率相對于競爭者的成本成本降低率間接開支占銷售額的比率營運資金比率（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期）主要資產(chǎn)類別的資產(chǎn)回報率資產(chǎn)利用率成熟客戶和生產(chǎn)線的利潤率非盈利客戶的比率單位成本（單位產(chǎn)出、每項交易）回收期生產(chǎn)能力vv利潤中心業(yè)績評價體系典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系市場份額客

26、戶獲利率客戶獲得率客戶保持率客戶滿意度財務(wù)層面顧客層面時間品質(zhì)價格服務(wù)關(guān)系品牌結(jié)果指標(biāo)驅(qū)動指標(biāo)平均單位零售價溢價目標(biāo)商品增長率退貨率訂單響應(yīng)時間送貨及時率顧客缺貨率知名度美譽度品牌溢價vv利潤中心業(yè)績評價體系客戶層面指標(biāo)典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系內(nèi)部流程層面指標(biāo)創(chuàng)新流程新產(chǎn)品在銷售額中所占的比例專利產(chǎn)品在銷售額中所占的比例新產(chǎn)品上市速度產(chǎn)品開發(fā)周期新產(chǎn)品盈虧平衡時間客戶管理流程確認(rèn)客戶需求滿足客戶需求確認(rèn)市場開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)提交產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶運營管理流程訂單響應(yīng)時間生產(chǎn)周期良品率生產(chǎn)成本反應(yīng)時間服務(wù)成本一次成功率vv利潤中心業(yè)績評價體系典型案例典

27、型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系客戶層面指標(biāo)結(jié)果員工留駐率員工生產(chǎn)率員工滿意度內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作勝任率戰(zhàn)略信息覆蓋率平衡計分卡的推廣比率結(jié)果指標(biāo)驅(qū)動指標(biāo)vv利潤中心業(yè)績評價體系典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系業(yè)績評價的聯(lián)動效應(yīng)業(yè)績評價的聯(lián)動效應(yīng)業(yè)績評價業(yè)績評價獎懲激勵獎懲激勵互動互動動態(tài)評價動態(tài)評價加強加強過程控制過程控制互動互動戰(zhàn)略檢討戰(zhàn)略檢討建立建立業(yè)績文化業(yè)績文化vv利潤中心業(yè)績評價體系典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系組成內(nèi)容組成內(nèi)容v利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系v利潤中心全面預(yù)算

28、體系利潤中心全面預(yù)算體系v利潤中心管理報告體系利潤中心管理報告體系v利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心內(nèi)部審計體系v利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心業(yè)績評價體系v利潤中心經(jīng)理人考核體系利潤中心經(jīng)理人考核體系典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系vv利潤中心經(jīng)理人考核體系 明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人 戰(zhàn)略推進與業(yè)績獎懲相結(jié)合戰(zhàn)略推進與業(yè)績獎懲相結(jié)合 保障戰(zhàn)略的細(xì)化落實和有效實施保障戰(zhàn)略的細(xì)化落實和有效實施基本思路基本思路主要內(nèi)容主要內(nèi)容 業(yè)績評價業(yè)績評價 管理素質(zhì)管理素質(zhì) 職業(yè)操守職業(yè)操守典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系6S的基本特征： 實行

29、利潤中心管理模式： （1）投資決策權(quán)高度集中 （2）確保多元化控股企業(yè)的專業(yè)化管理 （3）打破、淡化法人結(jié)構(gòu) （4）按照業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)確立業(yè)務(wù)單元、劃分利潤中心，是建立6s管理體系的組織基礎(chǔ)6s管理體系由預(yù)算管理、運營控制系統(tǒng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)涵蓋戰(zhàn)略構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)強調(diào)集團與利潤中心不同層面的分層管理，聚焦戰(zhàn)略，并細(xì)化到財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等強調(diào)完整的管理循環(huán)，形成一體化系統(tǒng)典型案例典型案例 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系（二）財務(wù)資源集中配置與（二）財務(wù)資源集中配置與“財務(wù)共享服務(wù)財務(wù)共享服務(wù)”作用作用v 1.集團財務(wù)資源集中：總部融資與財務(wù)共享服務(wù)集團財務(wù)資源集

30、中：總部融資與財務(wù)共享服務(wù)542022-1-62、財務(wù)資源集中管理：集團融資財務(wù)資源集中管理：集團融資v集團總部融資戰(zhàn)略集團總部融資戰(zhàn)略n集團融資方式n集團資本結(jié)構(gòu)與最高負(fù)債水平n集團集中融資或分散融資n股權(quán)融資平臺與集團產(chǎn)業(yè)交替、滾動發(fā)展n長短期債務(wù)結(jié)構(gòu)搭配與債務(wù)風(fēng)險2022-1-6集團融資集團融資外源融資內(nèi)源融資（借助資金集中平臺）權(quán)益融資債務(wù)融資利潤留存折舊等私募：集團或子公司接受直接投資（PE、VC、Pre-IPO、產(chǎn)業(yè)投資基金）等公募：集團整體或子公司上市發(fā)行股票融資（普通股、優(yōu)先股）等公 開 債 務(wù)：發(fā)行集團債券、短期融資券、子公司債券等非 公 開 債 務(wù)：集團統(tǒng)一授信及銀行貸款、

31、非金融機構(gòu)貸款、融資租賃、信托、保理等財務(wù)集中管理下的融資策略選擇財務(wù)集中管理下的融資策略選擇v集團整體上市集團整體上市VS分拆上市分拆上市v統(tǒng)一授信、內(nèi)部資本市場統(tǒng)一授信、內(nèi)部資本市場v集團短期融資券集團短期融資券v集團統(tǒng)一保險與自保險公司（集團統(tǒng)一保險與自保險公司（ captive ）v現(xiàn)金集中管理：現(xiàn)金池與財務(wù)公司現(xiàn)金集中管理：現(xiàn)金池與財務(wù)公司v統(tǒng)一擔(dān)保統(tǒng)一擔(dān)保v統(tǒng)一股利政策與管理費上交統(tǒng)一股利政策與管理費上交v 3.財務(wù)共享服務(wù)：“現(xiàn)金池”及財務(wù)公司運作機理財務(wù)公司運作機理58（二）財務(wù)資源集中配置與（二）財務(wù)資源集中配置與“財務(wù)共享服務(wù)財務(wù)共享服務(wù)”作用作用現(xiàn)金池（現(xiàn)金池（GE中國的

32、運作）：中國的運作）：v簡要說明：簡要說明：集團總部賬戶：現(xiàn)金池（20萬美元）A公司：-80萬美元B公司：+ 1 0 0 萬美元銀 行 ： 授信 及 發(fā) 放短期貸款各下屬單位日間透支、協(xié)議轉(zhuǎn)賬且日終賬戶清零收支一體化：財務(wù)集中模式一（中糧）收支一體化：財務(wù)集中模式一（中糧）集團財務(wù)公司在指定商業(yè)銀行的歸集戶財務(wù)公司“現(xiàn)金池”：集團成員單位在財務(wù)公司開立的一般存款賬戶集 團外 企業(yè) 及單位集團下屬各成員單位（含各級且扁平化）制度基礎(chǔ)：（1）賬戶清理；（2）財務(wù)公司與成員單位間賬戶管理授權(quán)協(xié)議；（2）結(jié)算及貸款協(xié)議；（3）票據(jù)貼現(xiàn)；等。成員單位在銀行和財務(wù)公司分別開立賬戶，其銀行賬戶納入集團資金歸

33、集序列，銀行賬戶資金上存至財務(wù)公司賬戶，形成集團 “大資金池”；集團主要資金結(jié)算統(tǒng)一通過成員單位在財務(wù)公司內(nèi)部賬戶進行；財務(wù)公司按照成員單位的支付指令完成代理支付、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等結(jié)算業(yè)務(wù)。優(yōu)點集團公司對成員單位資金歸集比例有明確要求（一般為100%歸集），資金歸集效率高，實時嚴(yán)密監(jiān)控，結(jié)算關(guān)系清晰，能充分體現(xiàn)大集團戰(zhàn)略的意志，有利于實現(xiàn)集團整體利益最大化。缺點集團允許成員單位有較大的資金使用權(quán)，甚至可以在財務(wù)公司“總資金池”下開發(fā)“分資金池”，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊資金池內(nèi)調(diào)劑，從而板塊內(nèi)財務(wù)費用最小化，但不利于集團整體規(guī)模效應(yīng)提升。2022-1-6收支兩條線：財務(wù)集中模式二（中石油）收支兩條線：財務(wù)集中

34、模式二（中石油）財務(wù)公司內(nèi)部賬戶、現(xiàn)金池及內(nèi)部封閉結(jié)算下屬成員單位商 業(yè) 銀行 “ 支出 ” 賬戶商業(yè)銀行“收入”賬戶集團外部企業(yè)或單位具體為：成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶，在財務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，授權(quán)財務(wù)公司進行查詢和轉(zhuǎn)賬。每日末，收款賬戶余額全部掃入內(nèi)部賬戶；集團內(nèi)外部結(jié)算活動，全部通過財務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行；每日成員單位以其在財務(wù)公司賬戶存款額為限，以日間透支形式辦理對外支付業(yè)務(wù)；日終由集團公司從財務(wù)公司調(diào)撥資金進行軋差清零。優(yōu)點成員單位在銀行的賬戶、財務(wù)公司在銀行的賬戶是各自獨立的，只需要通過三方協(xié)議將成員單位的銀行賬戶納入到歸集列表即可，不受賬戶類型、數(shù)量限制。實現(xiàn)集團

35、內(nèi)部封閉全程結(jié)算，保證實時到賬，提高全集團資金的周轉(zhuǎn)速度，防止出現(xiàn)在途資金，從而最大程度上節(jié)省集團匯劃費。缺點以高度計劃現(xiàn)金流量預(yù)算管理為基礎(chǔ)，工作量大，對集團全面預(yù)算管理能力和對資金結(jié)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)的功能要求高。典型案例典型案例 海爾集團財務(wù)公司海爾集團財務(wù)公司背景介紹海爾財務(wù)公司始終承接集團戰(zhàn)略： 以“提高資金效率、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、創(chuàng)造協(xié)同效益”為使命， 以“全球化資金集約管理中心、金融集成服務(wù)中心與產(chǎn)業(yè)協(xié)同利潤中心”三個中心為戰(zhàn)略定位， 以“專業(yè)化集約化戰(zhàn)略”、“綜合化集團化戰(zhàn)略”“全球化集成化戰(zhàn)略”為三個戰(zhàn)略發(fā)展階段。 其財務(wù)公司已完成由“單純資金集中管理服務(wù)商”轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴凹s化金融服務(wù)、集

36、團化金融管理、集成化金融支持”三位一體的特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商。運作模式1、集約化金融服務(wù)：-建立“司庫型”集團資金管理模式 構(gòu)建集團本外幣現(xiàn)金池，通過創(chuàng)新服務(wù)項目，加大集團資金的集中管理力度，如建立代扣代繳稅款操作平臺、實施外匯資金集中管理項目等； 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，通過有償調(diào)劑集團內(nèi)部企業(yè)的資金余缺，優(yōu)化配置集團資金資源，激活集團內(nèi)部的閑置和沉淀資金，使集團外部融資規(guī)模降為0，集團資金集中率達100%。典型案例典型案例 海爾集團財務(wù)公司海爾集團財務(wù)公司2、集團化金融管理集團化金融管理-“一個賬戶一個賬戶”管理管理 財務(wù)公司管理集團全球500多家公司

37、逾1500多個賬戶，使外部銀行賬戶幾乎全部成為“影子賬戶”，實現(xiàn)集團“一個賬戶”，即財務(wù)公司帳戶的資金管控理念，即：一個賬戶“進”、一個賬戶“出”，每日各外部銀行賬戶資金通過系統(tǒng)自動統(tǒng)一歸集于財務(wù)公司總賬戶中，日常結(jié)算頭寸僅維持在幾億元，實現(xiàn)集團通過財務(wù)公司平臺使資金不落地的循環(huán)增值運作。v 集團化外匯資金集中管理v 集團化票據(jù)池管理運作模式典型案例典型案例 海爾集團財務(wù)公司海爾集團財務(wù)公司財務(wù)公司A 銀行B 銀行獲取低成本的資金SBU1SBU2SBU3SBU4SBU5SBU6SBUn銀行銀行銀行銀行主帳戶行日清資金運作中心分帳戶行資金分撥管控日清日歸集與資金調(diào)撥資金乘數(shù)效應(yīng)項目運作模式典型案

38、例典型案例 海爾集團財務(wù)公司海爾集團財務(wù)公司3、集成化金融支持以產(chǎn)業(yè)為鏈條的全流程金融支持。創(chuàng)新商業(yè)模式拉動產(chǎn)品與客戶營銷。拓展個人消費市場，支持終端銷售運作模式典型案例典型案例 海爾集團財務(wù)公司海爾集團財務(wù)公司（三）可持續(xù)增長要求、投資決策權(quán)的集中（三）可持續(xù)增長要求、投資決策權(quán)的集中v 1.可持續(xù)增長與投融資間互動關(guān)系：可持續(xù)增長與投融資間互動關(guān)系： 71面子底子日子限制增加實現(xiàn)平衡，提升質(zhì)量 “投資的作用vs融資能力的反作用”盈利目標(biāo)Diagram 2Diagram3Diagram 2Diagram 3現(xiàn)金流風(fēng)險投資增長牽制促進v 2.投資決策權(quán)集中與資源配置評價標(biāo)準(zhǔn)投資決策權(quán)集中與資源

39、配置評價標(biāo)準(zhǔn)72（1）重大投資項目決策：劃分標(biāo)準(zhǔn)（2）設(shè)定投資項目的最低財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：投資必要回報率（如IRR達15%或ROE達12%等）（三）（三）可持續(xù)增長可持續(xù)增長要求、投資決策全集中要求、投資決策全集中（四）財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與集中控制（四）財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與集中控制 毛利率商業(yè)模式與經(jīng)營穩(wěn)定性毛利率商業(yè)模式與經(jīng)營穩(wěn)定性 流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率公司財務(wù)的活力流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率公司財務(wù)的活力 三項費用（管理費銷售費財務(wù)費）公司財務(wù)的能力三項費用（管理費銷售費財務(wù)費）公司財務(wù)的能力 總資產(chǎn)報酬率公司資產(chǎn)的回報能力總資產(chǎn)報酬率公司資產(chǎn)的回報能力 經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量經(jīng)營利潤公司盈利的質(zhì)量經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量經(jīng)營利潤公司盈利的質(zhì)量731.核心預(yù)警指標(biāo)的設(shè)計核心預(yù)警指標(biāo)的設(shè)計v 制度化的預(yù)警機制（制度化的預(yù)警機制（KPI）、過程糾偏與內(nèi)部財務(wù)報告）、過程糾偏與內(nèi)部財務(wù)報告74（四）財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與集中控制（四）財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與集中控制項目完成進度負(fù)責(zé)人指標(biāo)亮點 暗點糾偏預(yù)期 實際 差額負(fù)責(zé)人糾偏計劃1234編制單位： 時間： 模版：2022-1-6財務(wù)集中管理：需要關(guān)注的風(fēng)險財務(wù)集中管理：需要關(guān)注的風(fēng)險v杠桿風(fēng)險：嚴(yán)格資產(chǎn)負(fù)債率控制杠