職業(yè)經(jīng)理的管理技能講義

1、 職業(yè)經(jīng)理十項管理技能訓(xùn)練工具表單目錄 表2-1 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色檢查表2-2 上司的期望表3-1 向“內(nèi)部客戶”觀念轉(zhuǎn)換的計劃表3-2 同事的期望表4-1 作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色檢查表4-2 下屬的期望表5-1 工作緊急性分析表表5-2 工作重要性分析表表5-3 會議分析表表5-4 干擾因素分析表表8-1 為何溝通不暢表9-1 溝通對象和溝通渠道的選擇表10-1 改進傾聽的計劃表11-1 反饋技巧訓(xùn)練表12-1 匯報改進計劃表13-1 水平溝通的障礙表14-1 處理下屬對你的建議的不同態(tài)度表15-1 目標(biāo)管理清單表16-1 制定符合SMART原則的目標(biāo)表17-1 設(shè)定目標(biāo)

2、的七個步驟表18-1 了解你的下屬的第一需要表20-1 激勵菜譜分析表21-1 認(rèn)可與贊美表241 “團隊合作”的等級定義表251 不恰當(dāng)?shù)脑u分及消除方法表261 績效評估表表271 給領(lǐng)導(dǎo)畫像表281 如何領(lǐng)導(dǎo)表282 輔導(dǎo)下屬：我得到了什么好處表291 如何改變下屬的行為表292 輔導(dǎo)下屬：一個行動計劃表311 授權(quán)的障礙表312 授權(quán)的條件表321 授權(quán)工作清單表331 授權(quán)的程度表332 必須授權(quán)：一個行動計劃表341 發(fā)展團隊表351 行動計劃：走向高產(chǎn)期表361 案例分析：用競爭方式處理團隊沖突表362 案例分析：用回避方式處理團隊沖突表363 案例分析：用遷就方式處理團隊沖突表3

3、64 案例分析：用妥協(xié)方式處理團隊沖突表365 案例分析：用合作方式處理團隊沖突表381 找出建設(shè)團隊的障礙表382 行動計劃：建立團隊共識表401 職業(yè)經(jīng)理自主學(xué)習(xí)五步法表2-1 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色檢查返回四項準(zhǔn)則檢查要點你目前的狀況你的欠缺之處你的改進計劃代表公司你的言行舉止是否符合公司形象、職務(wù)的要求公司是否為你的職務(wù)行為負(fù)責(zé)體現(xiàn)經(jīng)營者意志是否全力執(zhí)行高層的決策從經(jīng)營者的角度考慮問題是否考慮公司的整體戰(zhàn)略是否考慮其它部門的工作整理實現(xiàn)個體價值是否滿足于所得權(quán)益使用說明目的：檢查你作為下屬，是否真正擔(dān)當(dāng)了“經(jīng)營者替身”的角色。填寫： 1在“公司是否為你的職務(wù)行為負(fù)責(zé)”一欄內(nèi)，主要是檢

4、查你是否在授權(quán)范圍內(nèi)行事。2在“你目前的狀況”一列中，如果你認(rèn)為自己完全達到參考標(biāo)準(zhǔn)，填寫“是”即可；如果你認(rèn)為自己尚需改進、提高，請盡可能寫詳細。表2-2 上司的期望返回請上司當(dāng)面表達對你的期望。（1）（2）（3）你對上司的哪些期望不認(rèn)同？請說明理由。不認(rèn)同的期望：理由：請與上司就你不認(rèn)同的期望加以討論，討論后達成的共識是：使用說明目的：通過了解上司對你的期望，將幫助你更好地承擔(dān)作為下屬的角色。填寫：對于“上司的期望”、“雙方達成的共識”二欄，在與上司討論之后，盡可能按上司的意思填寫。表3-1 向“內(nèi)部客戶”觀念轉(zhuǎn)換的計劃返回“內(nèi)部客戶”觀念的體現(xiàn)參考要點你的計劃讓用戶訂貨（1）共同制定目標(biāo)

5、（2）目標(biāo)對話從內(nèi)部客戶那里發(fā)現(xiàn)商機（1）他們的需求（2）雙方的溝通讓內(nèi)部客戶滿意（1）上司滿意（2）其它部門滿意使用說明目的：從原來把平級部門僅僅看作“同事”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎閮?nèi)部客戶”的觀念。填寫：根據(jù)參考要點，寫出你的計劃。表3-2 同事的期望返回選擇一位與你打交道最多的同事，請他表達對你的期望。（1）（2）（3）在同事對你的期望中，哪些是你不認(rèn)同的？請陳述理由。不認(rèn)同的期望：理由：請就你不認(rèn)同的方面與同事加以討論，討論后達成的共識是：使用說明目的：通過了解同事對你的期望，將幫助你更好地承擔(dān)作為同事的角色。填寫：按實際情況填寫。表4-1 作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色檢查返回角 色職能或特征你目前

6、的狀況你需要改進的地方管理者計劃組織控制協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬具有影響力下屬團結(jié)教練使下屬的工作能力得到提升游戲規(guī)則的制定者和維護者制定執(zhí)行維護績效伙伴與下屬結(jié)成績效共同體雙方平等從下屬的角度考慮問題使用說明目的：檢查你在下屬面前，是否擔(dān)當(dāng)了應(yīng)有的五種角色。填寫：“你目前的狀況”一列，按你目前的工作是否體現(xiàn)了前一列所說的職能或特征填寫。 表4-2 下屬的期望返回隨機選擇一位下屬，請他表達對你的期望。（1）（2）（3）在下屬對你的期望中，哪些是你不認(rèn)同的？請陳述理由。不認(rèn)同的期望：理由：請制定行動計劃，就你不認(rèn)同的期望與下屬達成共識。使用說明目的：通過了解下屬對你的期望，將幫助你更好地承擔(dān)作為上司的角

7、色。填寫：按實際情況填寫。表5-1 工作緊急性分析表返回姓名： 日期： 年 月 日緊急性工作事項非常緊急（馬上要做）緊急（短時間內(nèi)要做）不很緊急（可從長計議）不緊急（無時間要求）頻 次時 間使用說明目的：分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，根據(jù)緊急程度安排工作的先后順序。填寫：在緊急性的四格中劃“”即可。表5-2 工作重要性分析表返回姓名： 日期： 年 月 日 重要性工作事項非常重要（絕對要做）重要（應(yīng)該做）不很重要（可做可不做）不重要（可不做）頻 次時 間使用說明目的：分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根據(jù)重要程度安排工作的用時。填寫：在重要性的四格中劃“”即可。表5-3 會議分析表返

8、回姓名： 日期： 年 月 日日期會議議程計劃用時實際用時原因分析會議必要性評估必須目的明確目的不明確可不開使用說明目的：分析會議的必要性及其浪費、拖延的原因，尋求相應(yīng)的解決辦法。填寫：根據(jù)會議舉行的實際情況填寫。表5-4 干擾因素分析表返回姓名： 日期：年月日分析干擾因素干擾者排序后果對策缺乏自律文件雜陳拖延不會說“不”職責(zé)混淆突然約見目前想干的事太多經(jīng)常“救火”條理不清計劃不周無效會議不速之客電話干擾使用說明目的：分析哪些因素干擾正常的時間安排，并解決對策。填寫：“排序”一列請按照各因素干擾程度的大小進行填寫。表8-1 為何溝通不暢返回請回憶一下，在你擔(dān)任經(jīng)理之后，你在溝通中所遇到的最窩火的

9、一件事，描述一下經(jīng)過。這件事造成的后果如何？作為當(dāng)事人，你認(rèn)為造成此次不良溝通的原因何在？結(jié)合這個事件，你認(rèn)為在你們公司里，造成不良溝通最大的三個原因是（排序）什么？使用說明目的：分析你身邊發(fā)生的溝通不暢的原因。填寫：請按實際情況填寫。表9-1 溝通對象和溝通渠道的選擇返回溝通對象錯位（1）應(yīng)該與上司溝通，卻與同級或下屬溝通。案例：（2）應(yīng)該與同級溝通，卻與上司或下屬溝通。案例：（3）應(yīng)該與下屬溝通，卻與上司或其他人員溝通。案例：溝通渠道錯位（1）應(yīng)當(dāng)一對一溝通，卻在會議上溝通。案例：（2）應(yīng)當(dāng)會議溝通，卻采取一對一的溝通。案例：使用說明目的：找出你在溝通對象和溝通渠道選擇上的不當(dāng)之處。填寫：

10、請結(jié)合合適案例進行填寫。表10-1 改進傾聽的計劃返回阻礙你積極傾聽別人意見的因素主要是（請在內(nèi)打“”）：觀點不同偏見時間不足急于表達自己的觀點環(huán)境的干擾你認(rèn)為在以下積極傾聽的技巧中，哪些是你需要學(xué)習(xí)的？設(shè)身處地積極的回應(yīng)確認(rèn)理解聽完再澄清排除情緒針對你在傾聽方面的欠缺之處，制定改進計劃：（1）需要改進之處：（2）你期望達到的目標(biāo)：（3）你的措施：使用說明目的：針對你在傾聽中存在的障礙因素，制定你的改進計劃。填寫：參考有效傾聽所需的技巧，有針對性地進行填寫。表11-1 反饋技巧訓(xùn)練返回給予反饋的實例：技巧要點效果評估改進計劃針對對方的需求具體、明確正面、有建設(shè)性對事不對人將問題集中于對方可改進

11、的地方接受反饋的實例：技巧要點效果評估改進計劃認(rèn)真傾聽，不打斷對方的談話避免自衛(wèi)主動提出問題，引導(dǎo)對方的反饋總結(jié)并確認(rèn)理解所接收的信息理解對方的目的表明你的態(tài)度和行動使用說明目的：提高反饋的有效性。填寫：記錄你在工作中實施反饋的實際情況，分析其效果，并提出改進的計劃。表12-1 匯報改進計劃返回1評估你現(xiàn)在匯報工作的方式：你的匯報通常是這樣進行的:匯報時存在如下缺陷:過于主觀不夠簡要，用時過多表達不清楚表達不完全所述內(nèi)容脫離工作目標(biāo)、計劃工作沒有完成，卻希望得到上司的體諒與上司發(fā)生爭論上司對某個問題不清楚，我卻不能提供補充材料，準(zhǔn)備不足上司的反饋不明確，沒有予以確認(rèn)受到干擾其它 2改進計劃期望

12、改進之處:期望達到的目標(biāo):改進的措施:所需的時間: 本計劃自 月 日至 月 日 3改進計劃結(jié)束之后已改進之處:未能改進之處:4下一步的改進計劃期望改進之處:期望達到的目標(biāo):改進的措施:所需的時間: 本計劃自 月 日至 月 日使用說明目的：提高向上司匯報的效率。填寫：按實際情況填寫。表13-1 水平溝通的障礙返回舉出一個你與其它部門溝通最為失敗的實例。在這個事件中，你認(rèn)為你自身存在的障礙有哪些。過高看重本部門，忽視其它部門不能運用權(quán)力強制實施推卸責(zé)任惟恐他們部門比我們部門強其它_對于自身的這些障礙，你曾做何改善之舉？堅持本部門的原則開誠布公承認(rèn)他人的觀點主動其它_你認(rèn)為某些障礙仍未克服的原因是：

13、仍未克服的障礙：原因：你的改進計劃是：使用說明目的：找出你自身在水平溝通中存在的障礙因素，并制定你的改進計劃。填寫：在相應(yīng)的“”內(nèi)打“”。表14-1 處理下屬對你的建議的不同態(tài)度返回事件：建議：下屬的態(tài)度（持此態(tài)度的人數(shù)）你的處理辦法參考要點你需要改進之處認(rèn)同 激發(fā)承諾明確授權(quán)讓下屬補充和完善不關(guān)心 真不關(guān)心： 分析公司制度假不關(guān)心：下屬是否明了你的建議的好處懷疑 隱蔽的懷疑：分析其真正的態(tài)度，再采取相應(yīng)的措施真的懷疑；（1）懷疑建議本身的可行性或是其利益（2）說明建議的特性和利益的關(guān)系（3）分析下屬最關(guān)注的利益反對 誤解：找出誤解的原因，消除之真的反對（1）何以反對（2）溝通以取得共識使用說

14、明目的：掌握如何有效對下屬推銷建議。填寫：以實例作為分析對象。表15-1 目標(biāo)管理清單返回你設(shè)定目標(biāo)的周期是一年一次半年一次一季度一次每月一次你的工作目標(biāo)是由上司指派雙方協(xié)商你的工作目標(biāo)的嚴(yán)肅性是否達到以下的標(biāo)準(zhǔn)？不輕易改變嚴(yán)格按設(shè)定的目標(biāo)進行考核目標(biāo)清晰你對上司給你設(shè)定的目標(biāo)認(rèn)同嗎？認(rèn)同不認(rèn)同你的目標(biāo)完成情況如何？較好不好你的目標(biāo)容易衡量嗎？容易難以衡量設(shè)定目標(biāo)時，下屬與你“討價還價”的現(xiàn)象嚴(yán)重嗎？很少 嚴(yán)重你向每位下屬一對一地分解過目標(biāo)嗎？是 否你的目標(biāo)有明確的程序嗎？有 沒有你的目標(biāo)是否以書面確定？是 不是使用說明目的：了解你自己在目標(biāo)管理中的具體操作情況。填寫：在相應(yīng)的“”內(nèi)打“”。表

15、16-1 制定符合SMART原則的目標(biāo)返回原則定量目標(biāo)定性目標(biāo)S：明確、具體M：可衡量A：可接受R：現(xiàn)實可行T：有時間限制使用說明目的：制定符合SMART原則的目標(biāo)。填寫：根據(jù)各原則填寫。表17-1 設(shè)定目標(biāo)的七個步驟返回步驟一：理解公司的目標(biāo)，并向下屬傳達。步驟二：制定符合SMART原則的目標(biāo)。步驟三：檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致。步驟四：列出可能的阻礙及解決辦法。步驟五：列出實現(xiàn)目標(biāo)所需的技能、知識。步驟六：列出為達成目標(biāo)所需的合作對象和資源。步驟七：確定完成日期，并對目標(biāo)予以書面化。使用說明目的：按科學(xué)的程序設(shè)定目標(biāo)。填寫：參考七個步驟填寫你的工作計劃。 表18-1 了解你的下屬的第一需

16、要返回 需要下屬姓名薪酬穩(wěn)定晉升良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境更多的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會被賞識和重用換個崗位使用說明目的：了解你的下屬的第一需要。填寫：請在你認(rèn)為是下屬第一需要的欄內(nèi)打“”，如果你認(rèn)為下屬對某一需要都表現(xiàn)極為強烈，可在兩個相應(yīng)的欄內(nèi)打“”。表20-1 激勵菜譜分析返回你常用的激勵方法（請按頻率排序）效果不足之處改進計劃使用說明目的：分析你所采用的激勵方法的有效性，并逐步改進。填寫：按實際情況填寫。表21-1 認(rèn)可與贊美返回時 間下屬的能力下屬的態(tài)度可贊美之處現(xiàn)在： 年 月1個月后： 年 月2個月后： 年 月3個月后： 年 月使用說明目的：掌握“認(rèn)可與贊美”激勵策略。填寫：記錄下屬的進步情況

17、，并發(fā)掘其可贊美之處，鼓勵他/她。表241 “團隊合作”的等級定義返回部分一：各自定義等級你的定義下屬的定義A（優(yōu)秀）B（良好）C（一般）D（有差距）E（很差）部分二：與下屬充分溝通，在雙方定義的基礎(chǔ)上，確定雙方認(rèn)同的、無歧義的、可衡量的等級定義。A（優(yōu)秀）B（良好）C（一般）D（有差距）E（很差）部分三：將“部分二”的等級定義與“部分一”的等級定義對比一下，看看如果沒有事先的溝通，會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果。使用說明目的：體會用事先溝通的辦法確定績效標(biāo)準(zhǔn)的重要性。填寫：上下級對“團隊合作”定義等級的不同理解。 表251 不恰當(dāng)?shù)脑u分及消除方法返回導(dǎo)致不恰當(dāng)評分的因素檢查工作中是否有這種現(xiàn)象是否有意進

18、行改正最終結(jié)果仁慈與嚴(yán)厲是否集中的趨勢是否光環(huán)效應(yīng)是否近期效應(yīng)是否盲目的性格理論是否自認(rèn)為公正是否是否采用了教授的方法，你還有其它有效辦法嗎？（1）事先的溝通效果好效果一般沒效果（2）評估與績效有關(guān)的方面效果好效果一般沒效果（3）公平效果好效果一般沒效果（4）做好績效觀察效果好效果一般沒效果（5）有更好的辦法使用說明目的：掌握和避免不恰當(dāng)評分的方法。填寫：評價自己在績效評估的行為。表261 績效評估表返回公司名稱姓名編號部門入職日期 年月日 考核日期年月日至年月日第一部分：績效標(biāo)準(zhǔn)考核要素績效考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重評分工作目標(biāo)（60分）目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)（20分）責(zé)任感團隊合作公司統(tǒng)一制訂

19、的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)（20分）公司價值觀個人職業(yè)發(fā)展計劃完成情況本期考核成績：分等第二部分：績效面談記錄類型內(nèi)容下屬自我評估面談要點績效面談記錄第三部分：績效改進計劃（1）員工自身的改進完成日期年月日（2）主管的協(xié)助年月日（3）建議培訓(xùn)課程方向年月日（4）期待實現(xiàn)的改進年月日第四部分：簽名主管簽名職務(wù)日期被考核者說明： 本人確認(rèn)已與主管研究過此份績效考核表內(nèi)容被考核者姓名日期 高一級主管說明 _高一級主管簽字以示對考核內(nèi)容的認(rèn)可主管簽名職務(wù)日期送交人力資源部核閱、匯總、歸檔。人力資源部核閱人姓名日期 使用說明目的：全面了解并進行績效考核。填寫：按步驟如實填寫，體現(xiàn)出整個考核過程及結(jié)果。表271 給領(lǐng)導(dǎo)畫

20、像返回把你心目中對好領(lǐng)導(dǎo)和差領(lǐng)導(dǎo)的印象寫出來，比一比，看哪一個像你自己。你遇到過好領(lǐng)導(dǎo)嗎？請描述他的三個好的特征。你遇到過差領(lǐng)導(dǎo)嗎？請描述他的三個不好的特征。你現(xiàn)在的上司如何？好在哪里？差在哪里？根據(jù)課程的內(nèi)容給領(lǐng)導(dǎo)畫個像。好領(lǐng)導(dǎo)形象：特征一特征二特征三差領(lǐng)導(dǎo)形象：特征一特征二特征三使用說明目的：領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義。填寫：針對不同領(lǐng)導(dǎo)列出三個最明顯的特征。表281 如何領(lǐng)導(dǎo)返回請根據(jù)“高能力、高意愿”，“高能力、變動的意愿”，“低能力、低意愿”、“部分工作能力、低意愿”的標(biāo)準(zhǔn)對下屬分類，并寫出你將采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并請制訂一個工作計劃。請描述這位下屬目前的狀況：請你與他（她）溝通，制訂一個改進

21、計劃。行動計劃是你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格行動要點日程、場合6個月后的評估是否達成目標(biāo)實際的行動下屬的評估今后的改進使用說明目的：不同狀況的員工選取不同的領(lǐng)導(dǎo)行為方法掌握。填寫：針對四種狀況的員工可以制成四種表格，并如實填寫。表282 輔導(dǎo)下屬：我得到了什么好處返回人是不會干沒有好處的事情的。也許，你的上司、你的下屬以及本教材都在提醒你要輔導(dǎo)下屬，但是如果你不能清楚地知道自己從輔導(dǎo)下屬中得到什么好處，是不會很好地輔導(dǎo)下屬的。請列出你所得到的4個好處：（1）（2）（3）（4）請列出輔導(dǎo)給你帶來的4個麻煩（1）（2）（3）（4）憑心而論，你認(rèn)為輔導(dǎo)給你帶來的好處和麻煩相比，哪一個更大一些。使用說明目的：用自己的

22、感受來體會。填寫：找出最有代表性的特征如實填寫。表291 如何改變下屬的行為返回作為下屬的教練，關(guān)鍵不在于你教給他什么，而在于他改變了什么。下屬中不佳的行為不能改變?yōu)榱己玫男袨?，你的輔導(dǎo)就毫無意義。請選擇一個你想改變的行為，或者是想幫助下屬改變的行為，回答下面的問題，使行為的改變持久。寫出一個你想達成的新行為（例如：我要每天早上花30分鐘做全天的計劃），以設(shè)定目標(biāo)的形式寫。哪些原因使你不能堅持按新的行為去做？你將采取哪些措施克服這些原因和障礙？當(dāng)新的行為發(fā)生后，你如何鞏固？為了改變行為，你需要哪些支持和幫助？使用說明目的：幫助下屬改變。填寫：嚴(yán)格遵照表格要求如實填寫。表292 輔導(dǎo)下屬：一個行

23、動計劃返回挑選一位下屬，圍繞你和他都期待改進的一個方面，制訂輔導(dǎo)計劃并加以執(zhí)行。你與這位下屬都期待的改進是：你的輔導(dǎo)計劃實際執(zhí)行情況在創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境方面在建立績效伙伴關(guān)系方面在激發(fā)下屬改變意愿方面在學(xué)習(xí)方面對輔導(dǎo)計劃的評價使用說明目的：學(xué)習(xí)輔導(dǎo)下屬的工作方法。填寫：與下屬一起找到一個方面，按表格要求進行實施和填寫。表311 授權(quán)的障礙返回有效的授權(quán)當(dāng)然是好事，但是，好事為什么沒人愿意做或做得很少呢？其中有公司制度的障礙，也有非制度的障礙。障礙源授權(quán)的障礙現(xiàn)實可行的克服方法制度非制度上司自己下屬使用說明目的：掌握主動克服授權(quán)障礙的方法。填寫：找出突出的事件進行評價和填寫。表312 授權(quán)的條件返回成

24、功的原因不一定導(dǎo)致下一次成功，失敗的原因一定會導(dǎo)致下一次失敗。從你授權(quán)的經(jīng)歷中，分析和找出成功授權(quán)的條件。你有過成功的授權(quán)經(jīng)歷嗎？請將成功的一次寫成案例。你有過不成功的授權(quán)經(jīng)歷嗎？請將不成功的一次寫成案例。請分析本案例，并列出成功的前三個原因。請分析本案例，并列出失敗的前三個原因。請將成功與不成功的案例進行對比分析，找出成功授權(quán)的條件。怎樣做授權(quán)不會失敗怎樣做授權(quán)會失敗使用說明目的：記住成功和失敗的條件，避免導(dǎo)致失敗的條件。填寫：提出案例并認(rèn)真分析后填寫。 表321 授權(quán)工作清單返回并非所有的工作都能授權(quán)，請按照工作性質(zhì)分別確認(rèn)你的哪些工作可以授權(quán)。必須授權(quán)的工作應(yīng)該授權(quán)的工作（1） （2）

25、（3） （4） （5） （1） （2） （3） （4） （5） 可以授權(quán)的工作不能授權(quán)的工作（1） （2） （3） （4） （5） （1） （2） （3） （4） （5） 使用說明目的：學(xué)習(xí)授權(quán)的四種類型，實施有效的授權(quán)。填寫：對實際工作進行分析后填寫。表331 授權(quán)的程度返回授權(quán)包括兩個方面。第一個方面是職責(zé)本身，即讓下屬完成某項工作；第二個方面是職權(quán)，即給下屬賦予完成此項工作的權(quán)力。由于工作不同，下屬的狀態(tài)不同，從而形成5個不同層次的授權(quán)。授權(quán)層次舉一個實例第一層次指揮式第二層次批準(zhǔn)式第三層次把關(guān)式第四層次追蹤式第五層次委托式使用說明目的：學(xué)習(xí)授權(quán)在實踐中的應(yīng)用。填寫：對實例的敘述。表33

26、2 必須授權(quán)：一個行動計劃返回選擇你最應(yīng)該授權(quán)卻一直沒有能夠授權(quán)的工作，做一個授權(quán)的行動計劃。該項工作是工作的要點是你將授權(quán)給誰去做？他的狀態(tài)是你原來一直沒有授權(quán)給他，你的擔(dān)心是授權(quán)工作要點相應(yīng)職權(quán)受權(quán)者的承諾工作追蹤下屬工作進展如何你做過什么干預(yù)和指導(dǎo)可改進之處使用說明目的：熟悉并掌握授權(quán)的工作方法。填寫：授權(quán)的實際操練內(nèi)容。 表341 發(fā)展團隊返回部分1：回顧你的工作經(jīng)歷，從你所經(jīng)歷過的團隊中（以部門、項目小組為單位）找出一個你認(rèn)為最差的團隊（無論你作為領(lǐng)導(dǎo)或成員）和一個你認(rèn)為最好的團隊，并加以簡單描述（時間、部門、人員、地點、任務(wù)）。好的（高績效）團隊差的（無效）團隊部分2：你認(rèn)為你所經(jīng)

27、歷的好團隊有哪幾個特征？特征1特征2特征3特征4特征5特征6特征7部分3：你認(rèn)為你經(jīng)歷的差團隊有哪幾個特征？特征1特征2特征3特征4部分4：在好團隊中，你做了哪些貢獻？部分5：在差團隊中，你做了哪些“貢獻”？使用說明目的：理解高績效團隊的特征。填寫：團隊代表性的特征或行為。表351 行動計劃：走向高產(chǎn)期返回如果目前你的團隊不處于高產(chǎn)期，請嘗試以下步驟：你的團隊處于哪個時期？你的團隊目前有哪些行為特征？為了使團隊走向高產(chǎn)期，你的行為計劃是（只要想到的就寫下來）請將你的行動計劃與當(dāng)事人討論，取得當(dāng)事人的了解和承諾，并要求當(dāng)事人也提出行動計劃。已經(jīng)與當(dāng)事人溝通并取得承諾當(dāng)事人提出的行動計劃3個月（6個月）后，請描述你的團隊發(fā)生的變化，并評估行動計劃使用說明目的：掌握團隊走向高產(chǎn)期的行動特點。填寫：在期限內(nèi)根據(jù)實情填寫。表361 案例分析：用競爭方式處理團隊沖突返回你曾經(jīng)采用競爭方式處理過團隊沖突嗎？請將當(dāng)時的沖突寫成案例。案例請陳述你當(dāng)時采用競爭方式的理由。你現(xiàn)在認(rèn)為，當(dāng)時采用哪種方式會更好？并說明