職業(yè)經(jīng)理道德素養(yǎng)

1、職業(yè)經(jīng)理人全接觸什么是一個(gè)經(jīng)理人？ 在管理的早期歷史中，“經(jīng)理人”被定義為“對(duì)其他人的工作負(fù)有責(zé)任的人”。這種傳統(tǒng)的定義已不合時(shí)宜了，因?yàn)榇笈詡€(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員在企業(yè)中起到越來越重要的作用，傳統(tǒng)的層級(jí)制度受到了挑戰(zhàn)。 -“經(jīng)理人”已成為我們當(dāng)今生活中一個(gè)高頻率用詞，隨手拿來一份報(bào)紙或一本雜志，都不難看到“經(jīng)理人”這個(gè)詞?！敖?jīng)理人”一詞來自英文中的“manager”。 -經(jīng)理人就是老板？ -什么是“經(jīng)理人”？大多數(shù)人都會(huì)回答說，“經(jīng)理人”就是“老板”。但是，當(dāng)飛機(jī)場(chǎng)旁邊擦皮鞋小攤上的招牌寫著“經(jīng)理：約翰·史密斯”時(shí)，每一個(gè)看到這招牌的人（至少在美國(guó)是這樣）都知道，史密斯經(jīng)理并

2、不是“老板”，也不是所有者，史密斯經(jīng)理只不過是擦鞋攤的雇工，其職權(quán)及薪水大概僅比擦鞋工略高出一點(diǎn)點(diǎn)而已。 -德魯克認(rèn)為，在管理的早期歷史中，“經(jīng)理人”被定義為“對(duì)其他人的工作負(fù)有責(zé)任的人”。這個(gè)定義符合當(dāng)時(shí)的需要。它使經(jīng)理人的職能同“所有主”的職能相區(qū)別。它明確地表示出管理是一項(xiàng)可加以分析、研究并系統(tǒng)地改進(jìn)的特殊工作。這個(gè)定義把重點(diǎn)放在基本上是當(dāng)時(shí)新出現(xiàn)的、完成社會(huì)經(jīng)濟(jì)任務(wù)的大型永久性組織上。 -然而，這個(gè)定義實(shí)難令人滿意。事實(shí)上也從來沒有使人滿意過。從一開始，企業(yè)中就有些常常是處于負(fù)責(zé)地位的人，顯然屬于管理班子之中，但并不為其他人的工作負(fù)責(zé)。例如，一個(gè)公司中的司庫(kù)，負(fù)責(zé)公司中資金的供應(yīng)和使用

3、，他可能有一些下屬，從這個(gè)意義上說來，他是一位經(jīng)理人。但司庫(kù)本人顯然從事絕大部分的司庫(kù)工作。他同向公司提供資金的人，同金融社會(huì)等打交道。他是一個(gè)“以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的人”，根據(jù)傳統(tǒng)的定義，他不是一位經(jīng)理人。但他卻是高層管理團(tuán)隊(duì)的一位成員。 -一位在公司中負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究的人可能領(lǐng)導(dǎo)著許多人，因而是傳統(tǒng)意義上的一位經(jīng)理人。但從其擔(dān)任的職能和作出的貢獻(xiàn)來講，他所領(lǐng)導(dǎo)的人或多或少，或者完全沒有，都不會(huì)有什么差別。一位完全不領(lǐng)導(dǎo)什么人的人在市場(chǎng)研究和市場(chǎng)分析方面完全可以作出同樣的貢獻(xiàn)。他如果不是被迫把大部分時(shí)間用在他的下屬和他們的工作上，他甚至可以作出更大的貢獻(xiàn)。 -按照傳統(tǒng)的定義，即：一位經(jīng)理是一位“對(duì)

4、其他人的工作負(fù)有責(zé)任的人”，我們就應(yīng)該說他是“市場(chǎng)研究人員的經(jīng)理”，而不應(yīng)該說“市場(chǎng)研究經(jīng)理”；然而我們慣用的稱謂卻是“市場(chǎng)研究經(jīng)理”。這畢竟是正確的稱謂，因?yàn)檫@一稱謂充分道出了管理職位的責(zé)任是什么以及應(yīng)該是什么，應(yīng)該如何衡量擔(dān)任該管理職位的人的績(jī)效。 -這種傳統(tǒng)的定義已不合時(shí)宜了，它已成為有效的管理、有效的組織和真正績(jī)效的一種障礙。目前，企業(yè)中增長(zhǎng)得最快的是各種以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員。他們都對(duì)公司創(chuàng)造財(cái)富的能力、企業(yè)的發(fā)展方向及其績(jī)效有著重大的影響。但是，他們通常并不是什么上司，也不為其他人的工作負(fù)責(zé)。從這個(gè)意義上說，他們顯然又不是經(jīng)理。 -這種人雖然首先在技術(shù)研究工作領(lǐng)域中作為一個(gè)獨(dú)

5、特的集團(tuán)涌現(xiàn)出來，但卻不限于這個(gè)工作領(lǐng)域。實(shí)驗(yàn)室中的高級(jí)化驗(yàn)師負(fù)有重大的責(zé)任并作出重大的決策，其中有許多影響是無可挽回的。同樣的情況也適用于那些深入思考和制定公司的組織并設(shè)計(jì)出各種管理職務(wù)的人，不論他們的頭銜是組織規(guī)劃師或管理發(fā)展部主任。此外還有高級(jí)成本會(huì)計(jì)師，他決定并分配各項(xiàng)成本。他為管理當(dāng)局制定衡量企業(yè)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，事實(shí)上他在很大程度決上決定著是保持或是放棄某項(xiàng)產(chǎn)品。屬于同一范疇的人還有：負(fù)責(zé)制定和保持公司產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的人；負(fù)責(zé)建立公司銷售系統(tǒng)的人；以及廣告主任，他可能負(fù)責(zé)公司的基本推銷政策、公司的廣告信息及其應(yīng)用的手段以及廣告效果的衡量。 -在目前的組織結(jié)構(gòu)中，以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員

6、成了一個(gè)問題，對(duì)他自己來說也成了一個(gè)問題。而這在很大程度上是由于這種傳統(tǒng)的定義。這些專業(yè)人員的頭銜、報(bào)酬、職能、職業(yè)機(jī)會(huì)都混亂不清，成為不滿和摩擦的一種原因。有必要更靈活地把管理集團(tuán)的人員安排到各種任務(wù)小組、工作小組和其他組織單位中去。這種組織單位不符合傳統(tǒng)的“直線組織”的概念，即其中一個(gè)人是上司，其他人是下屬的一種組織。 -換言之，在實(shí)際情況下，傳統(tǒng)定義中的“經(jīng)理人”雖然是“上司”，但有時(shí)也得編排在某一個(gè)特定的團(tuán)隊(duì)之中。傳統(tǒng)定義中并非經(jīng)理人的專業(yè)人員成了團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，而傳統(tǒng)定義中的“經(jīng)理人”在團(tuán)隊(duì)中反而成了一名配角。因此，“經(jīng)理人”和“非經(jīng)理人”的傳統(tǒng)劃分已不再適用于今天的現(xiàn)實(shí)。 -經(jīng)理人的

7、新定義 -因此，今天已到了迫切需要研究“經(jīng)理人”的新定義的時(shí)候了。20世紀(jì)50年代初期，首次有人試圖解決這一問題。那就是美國(guó)通用電氣公司。他們?cè)诮?jīng)理人的定義中補(bǔ)充了一個(gè)新的定義：“一個(gè)以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員”，從而使專業(yè)人員有“平行的發(fā)展機(jī)會(huì)”。這就可能對(duì)一個(gè)從事“專業(yè)”工作的人付給恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬，而不一定要提升擔(dān)任一種“經(jīng)理人”的職務(wù)，即提升到對(duì)其他人的工作負(fù)有責(zé)任的位置以后才能得到較高的報(bào)酬。 -但是，這種辦法并沒有完全解決問題。采用這種辦法的公司說，專業(yè)人員的不滿仍未能完全消除；充其量只不過是略為緩和而已。專業(yè)人員認(rèn)為真正的“升遷”之路，仍以進(jìn)入“管理圈子”為標(biāo)準(zhǔn)，仍以擔(dān)任“上司”為標(biāo)

8、準(zhǔn)。按照這個(gè)新定義，以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員雖然是躋身于管理世界之中了，可是管理世界卻分成了兩半。一半是“做自己的工作”的經(jīng)理人，另一半是“管理他人工作”的經(jīng)理人。這種劃分的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)的仍是權(quán)利和職權(quán)而不是責(zé)任和貢獻(xiàn)。 -在美國(guó)之外，這個(gè)問題可能更糟。在日本，以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的人完全沒有提升的機(jī)會(huì)。年資條例迫使資格老的日本人都成為一個(gè)行政管理人員其結(jié)果是，最能干的新聞?dòng)浾弑黄冉K止寫作，最能干的科學(xué)研究工作者停止研究而成為“研究經(jīng)理”。 -因此，在確定一個(gè)組織中負(fù)有管理責(zé)任的人時(shí)，較為恰當(dāng)?shù)氖菑?qiáng)調(diào)指出其首要標(biāo)志不是對(duì)人員的指揮，而是對(duì)貢獻(xiàn)的責(zé)任。明確的標(biāo)志和組織的原則應(yīng)該是職能而不是權(quán)力。

9、 -但是，這些人應(yīng)該叫做什么呢？許多組織提出了一些新的定義或試圖給一些老的術(shù)語以新的意義。最好的辦法也許不是造出一種新的術(shù)語，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集團(tuán)”。在管理集團(tuán)中，有的人的職能是傳統(tǒng)意義上的管理職能，對(duì)其他人的工作負(fù)有責(zé)任；另有些人承擔(dān)一些特殊的工作而并不承擔(dān)對(duì)其他人的工作負(fù)有責(zé)任的責(zé)任；第三種人有些模糊不清并處于兩者之間，其職務(wù)或者是工作小組或任務(wù)小組的組長(zhǎng)。這并不是一種很好的、更談不上是盡善盡美的解決辦法。在每一個(gè)組織中總有些人是真正的專業(yè)人員，他們只不過是一般的工作人員而并不把自己看成是管理集團(tuán)中的一部分。他們?cè)敢饫^續(xù)成為一個(gè)專業(yè)人員，而基本上不大關(guān)心他們所屬的整體。他們所

10、關(guān)注的是他們技術(shù)上或職業(yè)上的技能，而不是他們的組織。一個(gè)人事部門中的心理學(xué)家把自己看成是一種專業(yè)人員即是其學(xué)術(shù)專業(yè)界中的一員而不是某一公司的一位經(jīng)理人員。 -針對(duì)以上情況，德魯克建議把管理集團(tuán)中的所有成員都叫做管理者executive），而在整個(gè)組織中只有四個(gè)級(jí)別：初級(jí)管理者、管理者、高級(jí)管理者、公司管理者；于是我們就有了一個(gè)包括管理職位和非管理職位兩者在內(nèi)的級(jí)別制度。那么，我們就可以這樣來描述一個(gè)人的地位了，例如“熱處理高級(jí)工程師”、“成本控制管理者”，從而把級(jí)別和職能區(qū)別開來。這種制度可能比試圖建立“平行階梯”的制度更能取得成功。 -職銜、職能和報(bào)酬 -有關(guān)經(jīng)理人的傳統(tǒng)定義還意味著，一個(gè)經(jīng)

11、理人既然是“上司”，就一定要比向他報(bào)告并被認(rèn)為是他“下屬”的人得到更多的錢。這在裝配線工作和文書工作中是有道理的。它也適用于還沒有達(dá)到專業(yè)人員水平而不能對(duì)自己的目標(biāo)和貢獻(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任的初級(jí)知識(shí)工作者。但是，對(duì)于真正的專業(yè)人員，即在企業(yè)內(nèi)他所處的領(lǐng)域中被認(rèn)為是領(lǐng)先者而在其專業(yè)范圍中是標(biāo)準(zhǔn)制定者的人來說，這就沒有什么道理了。對(duì)于他來說，應(yīng)該應(yīng)用“表演藝術(shù)家”和“體育明星”的規(guī)則。 -沒有人會(huì)對(duì)一位棒球明星比他的教練甚至經(jīng)理拿更多的錢感到奇怪。沒有人會(huì)對(duì)一位歌劇女主角在一次演出中所拿到的錢比劇團(tuán)經(jīng)理一年的工資更高感到驚訝。每一個(gè)人都十分清楚，第一流的體育明星或出色的歌唱家都需要一個(gè)經(jīng)理人但他們的貢獻(xiàn)

12、是不同的，而這種不同的貢獻(xiàn)正表現(xiàn)在不同的報(bào)酬上。因而，在組織上是“下屬”的人卻比他的“上司”即經(jīng)理得到更多的錢。由各種作業(yè)人員或?qū)＜医M成的一個(gè)單位的經(jīng)理，其工資當(dāng)然應(yīng)當(dāng)高于該單位中的絕大多數(shù)人員。但是，如果該單位中有一兩個(gè)“明星”的工資高于經(jīng)理，那也并不能認(rèn)為是不平常的，當(dāng)然更不能認(rèn)為是不恰當(dāng)?shù)?。這同樣也適用于銷售人員。一位明星銷售員可以比地區(qū)銷售經(jīng)理拿更多的錢。這也適用于研究實(shí)驗(yàn)室，以及其他各種由個(gè)人的技術(shù)、努力和知識(shí)來決定其成就的領(lǐng)域。-美國(guó)通用電氣公司在經(jīng)理人的定義中補(bǔ)充了一個(gè)新的定義：“一個(gè)以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員”，從而使專業(yè)人員有“平行的發(fā)展機(jī)會(huì)”。 -德魯克建議把管理集團(tuán)中的

13、所有成員都叫做管理者(executive），而在整個(gè)組織中只有四個(gè)級(jí)別：初級(jí)管理者、管理者、高級(jí)管理者、公司管理者；于是我們就有了一個(gè)包括管理職位和非管理職位兩者在內(nèi)的級(jí)別制度。 職業(yè)經(jīng)理的道德觀近日，有人專門請(qǐng)教聯(lián)想集團(tuán)老總柳傳志：在經(jīng)濟(jì)越來越全球化的時(shí)候，聯(lián)想如何看待和吸納職業(yè)經(jīng)理人？由此引發(fā)了柳傳志關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德的感概。韋爾奇的退休和接班人的選定，使兩個(gè)優(yōu)秀人才離開GE。在柳傳志看來，這種職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)道德觀不是很合他的口味。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備什么樣的道德觀？這個(gè)問題看來不是那么容易回答。剛剛結(jié)束的陸強(qiáng)華訴創(chuàng)維案，曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)的企業(yè)界鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，并由此引發(fā)了今年來規(guī)模最大的一場(chǎng)

14、關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人道德的討論。爭(zhēng)論過后，分歧依然?？梢詳嘌?，隨著越來越多的企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的尋找和聘請(qǐng)，這種碰撞和爭(zhēng)論也會(huì)隨之增加。這種爭(zhēng)論無法避免。細(xì)細(xì)尋思，由于國(guó)內(nèi)企業(yè)真正在市場(chǎng)中生活的時(shí)間實(shí)在太短，職業(yè)經(jīng)理本身的存在尚不多，身份認(rèn)同尚不清晰，企業(yè)自身（包括老板和普通員工）對(duì)職業(yè)經(jīng)理的角色認(rèn)定也還是模糊的。在這種狀況下，又怎能企望大家能夠?qū)β殬I(yè)經(jīng)理人的道德觀保持一致呢？道德觀的成熟和定型，其實(shí)是和這個(gè)群體的穩(wěn)定和發(fā)展一致的。由此可以說，隨著職業(yè)經(jīng)理人群體的擴(kuò)大和穩(wěn)定，他們自身的職業(yè)定位漸趨準(zhǔn)確，這一職業(yè)的基本道德原則會(huì)相對(duì)固定下來。還有一點(diǎn)值得注意的是，在職業(yè)經(jīng)理人擴(kuò)大的過程中，將會(huì)有相當(dāng)大的

15、一部分來自有國(guó)際化背景的人才。成長(zhǎng)于本土的國(guó)內(nèi)企業(yè)，將如何完成他們?cè)诼殬I(yè)道德觀念上與國(guó)際文化的對(duì)接？其中的難度不小。韋爾奇選定接班人后，兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人離開GE，美國(guó)的企業(yè)界把這看成是很正常的事。但國(guó)內(nèi)不少企業(yè)的老總，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的期待是永遠(yuǎn)共沉浮。雙方的起點(diǎn)相差太多。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人才，特別是一把手。就此而言，職業(yè)經(jīng)理人的作用是不言自明的。他們應(yīng)是什么樣的人？這個(gè)話題就要從職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德說起。職業(yè)經(jīng)理人的自我管理 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代即知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理(Human Resources Man-agement HRM)越來越受到企業(yè)重視，而職業(yè)經(jīng)理人本身自我管理很少引起企業(yè)乃致社會(huì)的重視

16、，本文試圖就這一問題，闡述一下個(gè)人觀點(diǎn)，以引起職業(yè)經(jīng)理人及管理者足夠重視，從而使職業(yè)經(jīng)理人群體在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。職業(yè)經(jīng)理人基本素質(zhì)之要求1職業(yè)經(jīng)理人魅力之培養(yǎng)。首先我們看社會(huì)學(xué)家Jone R，PFrench和Bertram，Raven研究結(jié)果，他把職業(yè)經(jīng)理人所掌握的POWER分以下諸種力量。(1)威嚇力職業(yè)經(jīng)理人借權(quán)力之剝奪，卑劣的工作之指派、懲戒以及解雇、發(fā)配等手段影響甚至潛在威脅下屬，以令下屬屈從他的旨意。(2)法定力職業(yè)經(jīng)理人可借他在組織結(jié)構(gòu)中的法定地位發(fā)揮其影響力，亦即利用職位所擁有的權(quán)力支配下屬。(3)報(bào)償力職業(yè)經(jīng)理人可借薪資之提高，晉升之推薦，優(yōu)越的工作之指派，以及良

17、好的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)等報(bào)償手段以影響下屬之行為。(4)專家力職業(yè)經(jīng)理人可借所有的淵博知識(shí)，豐富的經(jīng)驗(yàn)，高深的技術(shù)與杰出判斷力而贏得下屬的折服。例如：下屬接受職業(yè)經(jīng)理人提議之方法辦事時(shí)，并不是因?yàn)樵摲椒ㄗ钣行Ф邮芩?，而是因?yàn)閷?duì)職業(yè)經(jīng)理人之能力有信心而接受它，在這種情況下領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的即是專家力。(5)吸引力職業(yè)經(jīng)理人可借下屬對(duì)他的尊重與祟拜職業(yè)經(jīng)理人而向職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)同，并設(shè)法按職業(yè)經(jīng)理人旨意辦事，此時(shí)職業(yè)經(jīng)理人所發(fā)揮的即是吸引力，這種吸引力一定是下屬不自覺地行動(dòng)?，F(xiàn)把J，G，Bachman，D·G·Bowers和P·M·Narcus三位行為科學(xué)家之研究成果列

18、作表一：可見專家力、吸引力是增進(jìn)管理之兩種關(guān)鍵因素。2增進(jìn)管理之途徑。職業(yè)經(jīng)理人在發(fā)號(hào)施令、訓(xùn)練員工、晉升懲戒或分配工作時(shí)，有相當(dāng)多的學(xué)問，在這里必須要認(rèn)清人之差異。(1)生理之差(2)氣質(zhì)之差異(3)潛力之差異(4)能力之差異(5)興趣之差異(6)性格之差異(7)態(tài)度之差異(8)品行之差異(9)耐力之差異論授權(quán)之道所謂授權(quán)，是指份內(nèi)之若干工作交托下屬代為履行，其行為由三要素組成：(1)工作之指派；(2)權(quán)力之授予；(3)責(zé)任之創(chuàng)造。授權(quán)是發(fā)揮管理才能的一種有力手段，它還可有下列益處：(1)授權(quán)是令職業(yè)經(jīng)理人騰出充分的時(shí)間從事管理功能之發(fā)揮。事實(shí)上，上層主管之授權(quán)范圍占其份內(nèi)工作的6085，中

19、層主管占5070，下層主管占3555。(2)授權(quán)是一種高產(chǎn)率的在職訓(xùn)練。(3)授權(quán)可增進(jìn)下屬之歸屬感。(4)授權(quán)能提高下屬之工作滿足。授權(quán)的表現(xiàn)障礙及理由：(1)擔(dān)心下屬做錯(cuò)。(2)擔(dān)心下屬工作表現(xiàn)不滿意。(3)擔(dān)心喪失對(duì)下屬之控制。(4)不愿放棄得心應(yīng)手的權(quán)力。(5)躬親為之比下屬去履行任務(wù)更加省事。(6)找不到適當(dāng)?shù)南聦偈跈?quán)。從管理學(xué)的觀點(diǎn)，以上六理由都難以成立，授權(quán)根本不是“能不能”的問題，而是“愿不愿”的問題。需要明確的一點(diǎn)，授權(quán)是有一定技術(shù)的，至少不下十種，篇幅有限，不在此談。在這里要順便提一句，若要了解你的授權(quán)技能是否高超，請(qǐng)誠(chéng)實(shí)地回答十個(gè)問題：(1)當(dāng)你不在場(chǎng)之際，你的下屬是否只

20、繼續(xù)推動(dòng)例行性工作?(2)你是否感到日常工作占用你太多時(shí)間，以至無法騰出時(shí)間作計(jì)劃?(3)遭遇緊急事件，你管理的部門是否出現(xiàn)手足無措之現(xiàn)象?(4)你是否為細(xì)節(jié)問題太過用心?(5)你的下屬是否經(jīng)常要等待你示意“開動(dòng)”才能著手工作?(6)你的下屬是否有意避免提供意見?(7)你部門中的小團(tuán)體是否勾心斗角，以臻無法團(tuán)結(jié)?(8)你是否經(jīng)常抱怨工作無法按原定計(jì)劃進(jìn)行?(9)你是否覺得處理瑣碎的工作太花時(shí)間?(10)你的下屬是否只執(zhí)行你的命令，而無工作熱忱?假如你對(duì)以上問題答是肯定的話，則表示你的授權(quán)范圍之技巧大有商榷及改進(jìn)之余地。員工激勵(lì)A(yù)與B參加趕驢比賽，比賽之規(guī)則非常簡(jiǎn)單：不管用什么手段，只要能以較短

21、的時(shí)間將驢子由牧場(chǎng)之一端趕到另一端，即算贏。A站在驢子背后，用一只腳踢驢子的臀部，驢子因怕痛，所以當(dāng)A踢一下，它即往前走一步，A不踢，它就停下來，結(jié)果A花了一個(gè)小時(shí)才把驢子踢到終點(diǎn)。B則騎到驢背上，手中拿著一枝竹竿，竹竿盡頭掛著一根紅蘿卜，這棵紅蘿卜剛好處在驢子眼前不遠(yuǎn)處，驢子很想吃蘿卜，所以拼命往往前趕，結(jié)果B只花了10分鐘時(shí)間即讓驢子自己走到終點(diǎn)。這個(gè)例子講完，我就沒必要再說什么了。事實(shí)上，你一定知道ABRAHAM MASLOW的分析架構(gòu)，最低層次的需要其相對(duì)重要性最低，但卻必須優(yōu)先予以滿足?？傊瑵M足員工需要之手段，大致可歸為三類：(1)工作本身所提供者；(2)由主管所提供者；(3)由組

22、織之政策所提供者。避免做兩種類型的上司1好好先生型上司。其作風(fēng)與大家庭中人慈的長(zhǎng)者極為相似。他以人和為宗旨，經(jīng)常保持息事寧人的態(tài)度，祟尚忍讓，時(shí)時(shí)姑息，處處遷就。該型上司的錯(cuò)誤觀念在于(1)將軟性管理視同人的管理；(2)將沖突視為一無是處；(3)以為和諧的氣氛有助于士氣與生產(chǎn)力之提高。2霸道型上司。這類上司一方面毫無休止地認(rèn)同與奉承他們的上司，另一方面則戮力驅(qū)策自己與下屬提高工作績(jī)效。在他們心目中，下屬只不過是提高工作績(jī)效之工具，因此他們并不理會(huì)下屬之感受、福利或前途，他們使下居絕對(duì)服從并貫徹命令。該型的經(jīng)理之下，組織及成員均受其害，大致如下：(1)過度嚴(yán)密之督導(dǎo)將使下屬在相當(dāng)程度內(nèi)成為“聽話

23、的機(jī)器”，下屬之創(chuàng)造力與想象力將喪失殆盡。(2)在下屬心目中，上司即代表組織，下屬對(duì)組織將產(chǎn)生離心力，士氣之低沉自不在話下。(3)霸道型的上司因人緣關(guān)系，本來可以借和諧的人際關(guān)系予以解決的問題，不得不片面地改用組織結(jié)構(gòu)之變動(dòng)解決之。(4)在霸道型上司的心目中，沖突代表控制松馳之結(jié)果，他們對(duì)沖突一向采取壓制手段，這將促使沖突之趨向尖銳化。由于沖突不能化解，組織內(nèi)之沖突事端自然頻頻發(fā)生?？偠灾芾硪馕吨芏?，有人說它就是透過他人將事情辦妥；有人說它就是協(xié)調(diào)矛盾、化解沖突、組合各方諸強(qiáng)；有人說管理是以目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向。作為管理人員，有人設(shè)定要50聆聽、35談話、10閱讀、5撰寫，當(dāng)然管理還要與戰(zhàn)

24、略決策、經(jīng)營(yíng)才智、人際關(guān)系等等密切聯(lián)系起來。而隨著高新技術(shù)的崛起，管理學(xué)家又提醒管理人員千萬不要忘記把成功分享給身邊的人。而我需要說的是，究竟哪些東西我們自己還欠缺或者值得我們借鑒呢?經(jīng)理人的工作是什么？ 要成為一名經(jīng)理人，只有官銜、大辦公室以及其他表示級(jí)別的外部標(biāo)志是不夠的，還必須有高度的能力和成就。這項(xiàng)職務(wù)需要天才嗎？它是靠直覺還是靠正確的方法來進(jìn)行工作的呢？經(jīng)理人的工作是什么？-德魯克認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理人有兩項(xiàng)特殊的任務(wù)。-經(jīng)理人的第一項(xiàng)任務(wù)是創(chuàng)造出一個(gè)大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個(gè)富有活力的整體，他把投入于其中的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為較各項(xiàng)資源的總和更多的東西?？梢园呀?jīng)理人比作一個(gè)

25、樂隊(duì)的指揮。通過樂隊(duì)指揮的理解和指揮，各種樂器演奏形成了具有生命的樂章。但樂隊(duì)指揮以作曲家的樂譜為藍(lán)本，他只是一個(gè)解釋者，而經(jīng)理人則既是作曲家，又是樂隊(duì)指揮。-為了完成這項(xiàng)任務(wù)，經(jīng)理人應(yīng)盡可能有效地利用他所擁有的各種資源，尤其是人力資源，只有取長(zhǎng)補(bǔ)短才是創(chuàng)造出一個(gè)真正的整體的唯一途徑。-這就要求管理人員平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)的各項(xiàng)主要職能：管理一個(gè)企業(yè)本身，管理員工和工作，管理企業(yè)同社區(qū)和社會(huì)之間的關(guān)系。如果一項(xiàng)決定或行動(dòng)滿足了這三項(xiàng)職能中的一項(xiàng)而削弱了另一項(xiàng)，那它就削弱了整個(gè)企業(yè)。任何一項(xiàng)決定或行動(dòng)必須始終有利于整個(gè)這三個(gè)領(lǐng)域。-“創(chuàng)造出一個(gè)真正的整體”這一任務(wù)，還要求經(jīng)理人在其每一行動(dòng)中同時(shí)注意到

26、作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動(dòng)。把經(jīng)理人比作樂隊(duì)指揮是非常恰當(dāng)?shù)?。一個(gè)樂隊(duì)指揮始終必須既注意聽整個(gè)樂隊(duì)的演奏，又注意聽其單個(gè)樂器（如雙簧管）的演奏。同樣的，一個(gè)經(jīng)理人必須始終既考慮到企業(yè)的全面績(jī)效，又考慮到單項(xiàng)職能（如市場(chǎng)研究活動(dòng)）的績(jī)效。通過提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效，他為市場(chǎng)研究創(chuàng)造了新的領(lǐng)域和挑戰(zhàn)；而通過改進(jìn)市場(chǎng)研究的績(jī)效，他又能提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。經(jīng)理人必須同時(shí)提出兩個(gè)相互連帶的問題：第一個(gè)問題是，企業(yè)哪一方面的績(jī)效需要改進(jìn)，而為此又要求有些什么活動(dòng)？第二個(gè)問題是，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)能有些什么改進(jìn)，而這些活動(dòng)又能使企業(yè)的績(jī)效有些什么提高？-經(jīng)理人的第二項(xiàng)特殊任

27、務(wù)，是在其每一項(xiàng)決定和行動(dòng)中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長(zhǎng)期的要求。他如果犧牲了上述要求中的一項(xiàng)，就會(huì)使企業(yè)受到危害。這就是說，他必須既注意近處，又看到遠(yuǎn)處這真需要一點(diǎn)雜技表演的功夫。或者，換一個(gè)比喻，他既不能抱有“船到橋頭自然直”的態(tài)度，又不能“把未來的一百年都安排好”。如果他不注意未來的一百天，那他就不會(huì)有未來的一百年甚至不可能有未來的五年。所做的一切必須既有利于當(dāng)前，又有利于根本的長(zhǎng)期目標(biāo)和原則。他即使不能把這兩個(gè)方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計(jì)算一下為了當(dāng)前利益而在長(zhǎng)期利益方面所作出的犧牲，以及為了長(zhǎng)期利益而在當(dāng)前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快

28、地彌補(bǔ)這些犧牲。他生活與活動(dòng)于當(dāng)前和未來的兩度時(shí)間之中，并要對(duì)整個(gè)企業(yè)及其各個(gè)組成部分的績(jī)效負(fù)責(zé)。-經(jīng)理人的工作-絕大多數(shù)管理人員把他們絕大部分的時(shí)間用于一些不是“管理”的事情上。德魯克為我們列舉了以下“非管理”工作：一個(gè)銷售經(jīng)理在作統(tǒng)計(jì)分析或安撫一位重要的顧客；一個(gè)工長(zhǎng)在修理工具或填寫一張生產(chǎn)報(bào)表；一個(gè)制造經(jīng)理在設(shè)計(jì)一種新的廠房布局或試驗(yàn)新材料；一家公司的總經(jīng)理在擬訂一筆銀行貸款的細(xì)節(jié)或談判一筆大合同，或者花幾個(gè)小時(shí)主持一次祝賀一位服務(wù)多年的職工的晚餐會(huì)。至于所謂經(jīng)理人的工作，那是所有的經(jīng)理人，不論他們擔(dān)任什么職能或工作，不論其級(jí)別和地位，都必須做的一些工作；是各種經(jīng)理人共同的工作，也是經(jīng)理

29、人特有的工作。我們可應(yīng)用科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法來分析經(jīng)理人的工作。我們可以區(qū)別出有哪些工作是經(jīng)理人才做的。我們可以把這種工作分解成各種作業(yè)。一個(gè)人可以通過改進(jìn)這些活動(dòng)來提高其作為一個(gè)經(jīng)理人的績(jī)效。-經(jīng)理人的工作中有五項(xiàng)基本作業(yè)。這五項(xiàng)作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個(gè)活生生的、成長(zhǎng)中的有機(jī)體。-第一，一個(gè)經(jīng)理人首先要制定目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是些什么。他把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標(biāo)得以有效地實(shí)現(xiàn)。-第二，一個(gè)經(jīng)理人從事組織工作。他分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)、決定和關(guān)系。他對(duì)工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活

30、動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。-第三，一個(gè)經(jīng)理人從事激勵(lì)和信息交流工作。他把擔(dān)任各項(xiàng)職務(wù)的人組織成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他做到這點(diǎn)的方法是：通過日常的工作實(shí)踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報(bào)酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)之間經(jīng)常的相互信息交流等。-第四，經(jīng)理人的第四項(xiàng)工作是衡量。經(jīng)理人建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。而衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于整個(gè)組織的績(jī)效和個(gè)人績(jī)效至關(guān)重要。經(jīng)理人要為每一個(gè)人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績(jī)效，而且還要專注于個(gè)人的工作并幫助他做好工作。他對(duì)成就進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和解釋。他把

31、這些衡量的意義和結(jié)果通報(bào)給他的下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)。-第五，一個(gè)經(jīng)理人要培養(yǎng)人，包括他自己。-經(jīng)理人的這五項(xiàng)工作中的每一項(xiàng)都可以再細(xì)分為若干子項(xiàng)。而且，每一項(xiàng)工作都要求有不同的品質(zhì)和條件。-例如，制定目標(biāo)是一個(gè)平衡的問題：在企業(yè)成果同一個(gè)人信奉的原則的實(shí)現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。-組織工作也要求有分析能力。因?yàn)樗笞罱?jīng)濟(jì)地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。-激勵(lì)和信息交流所需的主要是社會(huì)方面的技能。它所需要的不是分析

32、能力，而是正直和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多。-衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量。因而衡量是目前經(jīng)理人工作中最薄弱的領(lǐng)域。德魯克提倡衡量的結(jié)果應(yīng)告知當(dāng)事人。衡量有時(shí)被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報(bào)有關(guān)一個(gè)經(jīng)理人工作成績(jī)的審查和批評(píng)，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。只要衡量還像這樣被濫用來作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。-制定目標(biāo)、組織工作、激勵(lì)和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式規(guī)定的各項(xiàng)工作。只有一個(gè)經(jīng)理人的實(shí)際工作才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。-一個(gè)人

33、能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個(gè)人能在一個(gè)很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個(gè)人沒有制定目標(biāo)的能力，決不能成為稱職的經(jīng)理人；正如一個(gè)人不能縫針打結(jié),就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如一個(gè)外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個(gè)經(jīng)理人通過提高其各項(xiàng)工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。-經(jīng)理人的資源：人-德魯克認(rèn)為經(jīng)理人有一項(xiàng)特殊的資源：人。而人是一種獨(dú)一無二的資源。它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。-對(duì)人“進(jìn)行工作”始終意味著培養(yǎng)他。這種培養(yǎng)的方向決定著人既作為人，又作為一種資源是否會(huì)變得更富活力，或最終完全失去活力。

34、這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用于經(jīng)理人自身。經(jīng)理人是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長(zhǎng)并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長(zhǎng)還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。-人們可以學(xué)會(huì)對(duì)人進(jìn)行管理的某些技巧如主持會(huì)議或進(jìn)行談話的技巧，也可以制定出一些有助于培養(yǎng)人的方法在經(jīng)理人和下屬的關(guān)系結(jié)構(gòu)方面，在升遷制度方面，在組織的報(bào)酬和激勵(lì)方面。但是，即使這些都已經(jīng)說了和做了，為了培養(yǎng)人，經(jīng)理人還需要有一種基本的品質(zhì)，而這是不能依靠傳授技巧或強(qiáng)調(diào)這項(xiàng)任務(wù)的重要性就能創(chuàng)造出來的。這就是要求經(jīng)理人有正直的品格。-常有人說：要成為一名經(jīng)理人，必須能愛護(hù)人，能幫助人，能

35、與人處好關(guān)系。但具備了這些條件還是不夠的。在每一個(gè)成功的組織中總有那么一位上司，他并不愛護(hù)人，并不幫助人，也不與人處好關(guān)系。他冷酷，不討人喜歡，對(duì)人要求高，但他常常能比其他任何人都培養(yǎng)出更多的人來。他比那最愛護(hù)人的人贏得了更多的尊敬。他對(duì)自己和下級(jí)都要求高質(zhì)量地進(jìn)行工作。他制定了高標(biāo)準(zhǔn)，并期望人們能達(dá)到這個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)。他在判斷是非時(shí)對(duì)事不對(duì)人。他本人雖然常常是一個(gè)很有才華的人，但在評(píng)價(jià)別人時(shí)，從來不把才華置于品格之上。一個(gè)管理人員如果缺少這些品質(zhì)，那么無論他是多么愛護(hù)人，多么喜歡幫助人，多么和藹可親，甚至多么能干和有才華，那也是一種威脅而只能被評(píng)價(jià)為“不適于做一個(gè)經(jīng)理人和正直的人”。 職業(yè)經(jīng)理人的

36、游戲規(guī)則 職業(yè)經(jīng)理人階層本來是應(yīng)企業(yè)所有者的需求而出現(xiàn)的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)的發(fā)展呼喚大批杰出人才加入到職業(yè)經(jīng)理人的隊(duì)伍中來。然而，自去年以來，企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人的分歧在中國(guó)有愈演愈烈之勢(shì)。比較典型的事件有陸強(qiáng)華跳槽風(fēng)波、王志東去職風(fēng)波和王惟尊事件。在反目成仇之后，比較有意思的是，這三起事件的當(dāng)事雙方都拿“游戲規(guī)則”說事兒，但對(duì)游戲規(guī)則的詮釋卻大相徑庭。職業(yè)經(jīng)理人（Professional Executive）是相對(duì)于企業(yè)的股東或所有者而言的，他們是借助于他們所受到的專業(yè)訓(xùn)練或擁有的專業(yè)技能而走上管理崗位的人。所有者的職能是提供資本，而經(jīng)理人的職能是運(yùn)營(yíng)資本。職業(yè)經(jīng)理人之所以出現(xiàn)，是因?yàn)槠髽I(yè)的

37、發(fā)展需要更多的專業(yè)化管理人才，而企業(yè)的所有者要么因?yàn)榉N種原因不再適合某一管理職位，要么自己難以承擔(dān)所有的管理職能。職業(yè)經(jīng)理人階層的出現(xiàn)，是企業(yè)管理高度專業(yè)化的結(jié)果，也是企業(yè)管理成熟的標(biāo)志。由于職業(yè)經(jīng)理人是管理分工的結(jié)果，所以企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間存在著天然的矛盾，即委托代理矛盾。企業(yè)的所有者將資本交給職業(yè)經(jīng)理人去運(yùn)作，而運(yùn)作結(jié)果的好壞既不能完全預(yù)知，又不能完全控制。這是由于經(jīng)營(yíng)本身既存在著各種客觀風(fēng)險(xiǎn)如政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等；同時(shí)還有各種主觀風(fēng)險(xiǎn)如職業(yè)經(jīng)理人的能力、道德風(fēng)險(xiǎn)等。因此職業(yè)經(jīng)理人的職能本身就潛藏著各種內(nèi)在的沖突。這些沖突既可能是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，也可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的

38、陷阱。內(nèi)在沖突職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)所有者的沖突主要表現(xiàn)在四個(gè)方面，即能力沖突、利益沖突、道德沖突和信念沖突。能力沖突有兩種情況。一種情況是企業(yè)所有者的能力達(dá)不到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要求。所有者沒有能力領(lǐng)導(dǎo)和駕御職業(yè)經(jīng)理人，也不愿意輕易放權(quán)，結(jié)果是企業(yè)發(fā)展受阻。另一種情況是所有者放權(quán)或部分放權(quán)，但職業(yè)經(jīng)理人的能力不足以駕御整個(gè)企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)失控，往往由所有者來收拾殘局。我國(guó)許多私營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過程中都遇到過這兩種情況。究其根源，在于中國(guó)缺乏成熟的職業(yè)經(jīng)理人階層，而企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)也相對(duì)較低，缺乏與受過良好教育的職業(yè)經(jīng)理人的溝通能力。利益沖突表現(xiàn)在企業(yè)所有者希望職業(yè)經(jīng)理人付出更多的努力，得到盡量少的錢或其他利

39、益；職業(yè)經(jīng)理人則希望付出較少的努力，得到更多的錢或其他利益。這種沖突是普遍存在的，是人性使然。目前許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家提倡用期權(quán)來解決這種沖突，但實(shí)際上期權(quán)只是一種緩沖措施，并不能真正解決沖突，有些情況下還會(huì)使這種沖突變得更為激烈。我認(rèn)為，真正有效的機(jī)制是創(chuàng)造職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，通過市場(chǎng)機(jī)制來衡量一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值和應(yīng)該獲得的報(bào)酬，從而使這一問題得到相對(duì)合理的解決。道德沖突這是一種復(fù)雜的沖突，是由于職業(yè)經(jīng)理人所扮演的社會(huì)角色的差異及商業(yè)環(huán)境與傳統(tǒng)社會(huì)的倫理差異所導(dǎo)致的內(nèi)在沖突。企業(yè)所有者要求職業(yè)經(jīng)理人完全獻(xiàn)身于企業(yè)，但職業(yè)經(jīng)理人除了經(jīng)理角色外，實(shí)際上還扮演至少三種角色，一是獨(dú)立的個(gè)人，二是家庭成員，三是

40、社會(huì)成員。作為職業(yè)經(jīng)理人，他的責(zé)任重大，他的失職可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的失敗，因此職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值一方面取決于他的專業(yè)才能，另一方面取決于他的責(zé)任心、敬業(yè)精神和對(duì)職業(yè)道德或準(zhǔn)則的遵循。作為獨(dú)立的個(gè)人，他有自己的道德準(zhǔn)則；作為家庭成員，他有自己的家庭責(zé)任；作為社會(huì)的一分子，他還要遵循一般的社會(huì)道德準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則可能與企業(yè)所有者的要求不一致。不同的角色對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的行為要求也是不一樣的，因此可能產(chǎn)生內(nèi)在的沖突。這種沖突在中國(guó)目前的商業(yè)環(huán)境中普遍存在。解決這一沖突的關(guān)鍵，是職業(yè)經(jīng)理人對(duì)于自己的職業(yè)責(zé)任有更深刻的認(rèn)識(shí)，倡導(dǎo)和遵循基本的職業(yè)準(zhǔn)則，同時(shí)企業(yè)也應(yīng)該盡可能將職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)更明確地通過契約形式加

41、以規(guī)定。信念沖突主要表現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人信念與公司的文化尤其是公司所有者的價(jià)值觀之間的沖突。這種沖突往往是由于職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)所有者之間的教育背景、生活經(jīng)驗(yàn)以及個(gè)人的目標(biāo)和對(duì)未來的理解的差異引起的。這種沖突是深層次的沖突，更具有持久性，也更難以改變。例如企業(yè)的所有者可能以贏利作為首要目標(biāo)，而職業(yè)經(jīng)理人可能以發(fā)展作為首要目標(biāo)。這種沖突可能與利益沖突、能力沖突交織在一起。從本文述及的三個(gè)案例來看，王志東事件主要涉及信念沖突，因?yàn)槎聲?huì)成員與他對(duì)新浪的未來發(fā)展方向存在分歧，這是王志東被解職的根本原因。陸強(qiáng)華事件除了涉及信念沖突之外，還涉及能力沖突和利益沖突。而王惟尊事件則涉及幾乎所有的沖突，而且交

42、織在一起，這些沖突的根源是王惟尊沒有很好地遵循職業(yè)經(jīng)理人的基本準(zhǔn)則。行為準(zhǔn)則根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家職業(yè)經(jīng)理人階層的成長(zhǎng)歷程和我國(guó)許多企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)的實(shí)踐，職業(yè)經(jīng)理人需要遵循的最基本行為規(guī)范可以概括為以下幾個(gè)方面：恪盡職守職業(yè)經(jīng)理人在自己的崗位上要盡自己的責(zé)任，充分體現(xiàn)應(yīng)有的敬業(yè)精神。職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)并非可以精確地定義，其業(yè)績(jī)表現(xiàn)受多種因素影響，而且需要時(shí)間來評(píng)價(jià)，因此敬業(yè)精神就成了職業(yè)經(jīng)理人的首要素質(zhì)或行為準(zhǔn)則。遵守法律市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，職業(yè)經(jīng)理人是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的產(chǎn)物。因此職業(yè)經(jīng)理人要發(fā)揮自己的職能，必須守法，否則市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)就會(huì)遭到破壞。守法包括兩層含義。一是在執(zhí)行自己的職能時(shí)要主動(dòng)守法，

43、不干違法的事；二是如果企業(yè)所有人強(qiáng)迫自己干違法的事，必須勸導(dǎo)對(duì)方走合法經(jīng)營(yíng)之路，并拒絕執(zhí)行對(duì)方的要求，直到辭職。股東利益第一職業(yè)經(jīng)理人必須為股東創(chuàng)造價(jià)值，這是職業(yè)經(jīng)理人的基本職能。同時(shí)他還必須努力維護(hù)股東的利益，而不能利用職務(wù)之便反對(duì)股東。如果股東正在干違法的事，除了自己不能參與違法活動(dòng)之外，還要?jiǎng)駥?dǎo)股東停止違法行為，但卻不能利用職務(wù)之便或股東信任去反對(duì)股東。盡管從社會(huì)角度來看，將股東的違法活動(dòng)告上法庭是一種英雄行為，但卻不是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該做的。如果職業(yè)經(jīng)理人的正義感壓倒一切，那么，他就應(yīng)該辭職。辭職之后，他可以盡一個(gè)普通公民的法律義務(wù)，但他仍然不能直接利用他過去在職業(yè)經(jīng)理人位置上得到的各種便

44、利，如公司的秘密文件和資料。公私分明不利用職務(wù)之便謀取私利。這一點(diǎn)許多中國(guó)人做得很不好。例如不少人在上班時(shí)間處理私事，利用公司電話打私人電話，甚至建立自己的小集團(tuán)。這些是職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)所不允許的。不介入股東之間的矛盾對(duì)于有多個(gè)股東的企業(yè)，股東之間或多或少會(huì)有矛盾，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該嚴(yán)格避免卷入這種矛盾之中，即使看起來對(duì)企業(yè)有利也不行。否則就違背了職業(yè)經(jīng)理人的基本職能，會(huì)產(chǎn)生許多負(fù)面影響。用合法手段保護(hù)自己的利益當(dāng)自己的利益受到損害時(shí)，要利用法律和市場(chǎng)手段來保護(hù)自己的利益，而不能利用自己的職務(wù)或不正當(dāng)手段來保護(hù)自己的利益。因此職業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)入職業(yè)市場(chǎng)時(shí)就應(yīng)該簽訂相關(guān)的法律文件。既明確雙方的權(quán)利、責(zé)

45、任、義務(wù)，又規(guī)范雙方的行為，保障雙方的權(quán)益。這一點(diǎn)，外企做得比較好。因此，外企的高級(jí)經(jīng)理離職后，很少有對(duì)簿公堂的事發(fā)生。這些準(zhǔn)則，王志東基本上都是遵循的，陸強(qiáng)華有些嫌疑，而王惟尊似乎違反了所有的準(zhǔn)則。王志東的問題在于他一直將自己看成是公司的所有者而不是職業(yè)經(jīng)理人，在某種程度上說是定位錯(cuò)誤。角色定位職業(yè)經(jīng)理人的職能在很大程度上已經(jīng)決定了他的定位。這一定位包括三個(gè)方面：首先，職業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)職業(yè)人。他主要是對(duì)自己的職位負(fù)責(zé)，而不是對(duì)某個(gè)人或某個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，也不依附于某個(gè)企業(yè)或個(gè)人，這與傳統(tǒng)企業(yè)中或多或少存在的人身依附關(guān)系完全不同。相對(duì)而言，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)于企業(yè)和企業(yè)所有者而言是自由的，是可以選擇和流動(dòng)

46、的，這正是職業(yè)經(jīng)理人的生命力所在。其次，職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值不是別人施舍的，而是由市場(chǎng)需求決定的。其市場(chǎng)價(jià)值的高低取決于他目前運(yùn)營(yíng)的企業(yè)的規(guī)模、當(dāng)前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及職業(yè)經(jīng)理人生涯的業(yè)績(jī)記錄。如果一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人缺乏業(yè)績(jī)的支持，他隨時(shí)都面臨被市場(chǎng)拋棄的可能。因此市場(chǎng)價(jià)值是職業(yè)經(jīng)理人的生命，失去了職位，沒有關(guān)系；失去了市場(chǎng)價(jià)值，就意味著職業(yè)生涯的終結(jié)。正因?yàn)槿绱?，職業(yè)經(jīng)理人通過市場(chǎng)手段（如討價(jià)還價(jià)）提高自己的身價(jià)的做法是完全合理的。第三，職業(yè)經(jīng)理人是專業(yè)化的人員，依靠的是自己的特殊專業(yè)技能即管理和運(yùn)作企業(yè)的技能，而不是自己的資本，因此他的一切行為都必須符合專業(yè)水準(zhǔn)。由于中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的管理者是半路出家，其

47、中不乏成功的例子，因此許多人往往認(rèn)為管理工作并不需要專業(yè)技能。實(shí)際上這是一種誤解。由于市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手隨時(shí)在發(fā)生變化，企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能要求越來越高，職業(yè)經(jīng)理人還要對(duì)自己進(jìn)行專業(yè)定位。有些人擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)，有些人擅長(zhǎng)營(yíng)銷，有些人擅長(zhǎng)人力資源管理等?？傊殬I(yè)經(jīng)理人必須善于學(xué)習(xí)，不斷提高自己，使自己的能力符合自己職位的專業(yè)要求。一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人可以擁有公司的股份，但他自己必須明確分清自己的雙重身份。作為股東，他有權(quán)享有股東的一切權(quán)利，但作為職業(yè)經(jīng)理人，他必須按職業(yè)經(jīng)理人的準(zhǔn)則行事。事實(shí)上，國(guó)外大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人都通過各種形式成為了公司的股東，但董事會(huì)并不因此就放低對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)要求。在

48、王志東事件中，王志東似乎不太清楚這一點(diǎn)。盡管公眾可能認(rèn)為王志東是稱職的，但只有董事會(huì)有決定權(quán)，這就是職業(yè)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)。在王惟尊事件中，情況略微復(fù)雜一些，我們拋開法律問題不談，單從職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)定位來看，他的行為就有不妥之處。首先他允許財(cái)務(wù)經(jīng)理將公司的原始憑證帶出公司，這說明他放棄了對(duì)公司所應(yīng)負(fù)的基本責(zé)任；其次，他接受野村方面的酬金，完全忘記了自己是在為誰工作；第三，通過所謂的直銷處來處理自己的薪金，說明他缺乏起碼的法律意識(shí)和專業(yè)素質(zhì)。為了維護(hù)自己的權(quán)益，也是為了實(shí)現(xiàn)自己作為職業(yè)經(jīng)理人的人生目標(biāo)，職業(yè)經(jīng)理人要時(shí)刻明確自己的定位，嚴(yán)格遵守經(jīng)理人的行為準(zhǔn)則，始終都依賴市場(chǎng)機(jī)制和法律謀求和維護(hù)自己的權(quán)

49、益。只有這樣，職業(yè)經(jīng)理人階層才會(huì)在中國(guó)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)也會(huì)從中受益；從雙贏走向雙敗的悲劇將不再發(fā)生。背景資料陸強(qiáng)華跳槽風(fēng)波：陸強(qiáng)華是創(chuàng)維中國(guó)區(qū)域銷售總部前總經(jīng)理。去年11月，陸強(qiáng)華率手下眾多銷售精英投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過媒體攻擊創(chuàng)維和創(chuàng)維老板黃宏生，并一紙?jiān)V狀將創(chuàng)維告上仲裁庭。2001年5月21日，深圳市勞動(dòng)仲裁委員會(huì)正式做出裁決，陸強(qiáng)華多項(xiàng)訴訟申請(qǐng)中，除裁決創(chuàng)維支付陸強(qiáng)華應(yīng)得工資88450元外，其余各項(xiàng)申請(qǐng)均被駁回。王志東去職風(fēng)波：2001年6月3日，新浪網(wǎng)宣布，王志東“因個(gè)人原因”辭去新浪網(wǎng)CEO、總裁和董事職務(wù)。6月25日，王志東重返新浪上班，下午召開新聞發(fā)布會(huì)，聲明他并非辭職，而是被解職

50、的，并質(zhì)疑董事會(huì)解除他的CEO、總裁和董事職務(wù)的合法性。自此，王志東和新浪董事會(huì)的矛盾公開化。不斷升級(jí)的爭(zhēng)議使雙方的聲譽(yù)都受到了傷害。王惟尊事件：王惟尊是廣西北海噴施寶公司前總經(jīng)理，因涉嫌職務(wù)侵占罪和商業(yè)受賄罪，于2000年12月14日被捕。據(jù)某媒體報(bào)道，王惟尊本人說，他是由于揭露噴施寶假賬問題而被報(bào)復(fù)的。該媒體的報(bào)道促使中歐管理學(xué)院一批MBA聯(lián)名上書聲援王惟尊。此后眾多媒體紛紛深入報(bào)道該事件。越來越多的事實(shí)表明，王惟尊事件并非簡(jiǎn)單的“正義與邪惡的斗爭(zhēng)”，正如著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉所說，這一事件中“王惟尊與民營(yíng)企業(yè)都有不規(guī)范的地方”。 職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 上海在吸引人才方面的許多制度敢為全國(guó)先，

51、最近又出臺(tái)了職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的文件，職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)并沒有組織形態(tài)的職業(yè)群體又被凸現(xiàn)出來。上海的職業(yè)經(jīng)理人定義是：運(yùn)用全面的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立對(duì)一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織或部門開展經(jīng)營(yíng)或進(jìn)行管理的個(gè)人。標(biāo)準(zhǔn)將職業(yè)經(jīng)理人分成兩個(gè)等級(jí)，職業(yè)經(jīng)理人和高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人。并進(jìn)一步提出了職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)證制度，通過考試來認(rèn)證經(jīng)理人是否夠職業(yè)水準(zhǔn)。規(guī)定中提出職業(yè)經(jīng)理人參加的培訓(xùn)輔導(dǎo)不低于250學(xué)時(shí)，高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人不低于300學(xué)時(shí)。在職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中對(duì)職業(yè)經(jīng)理人提出了兩方面的要求，一是“基本要求”，一是“工作要求”?；疽笾饕ā奥殬I(yè)道德”和“作為職業(yè)經(jīng)理人所必須具備的知識(shí)”。職業(yè)經(jīng)理人要了解行政管理

52、、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理、信息管理這五大管理系統(tǒng)的基本原理與專業(yè)知識(shí)?！肮ぷ饕蟆卑?1項(xiàng)技能要求，并作出了考試命題分配：行政事務(wù)（5分）、人力資源管理（10分）、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)（5分）、公關(guān)（5分）、財(cái)務(wù)報(bào)表分析（5分）、成本管理（4分）、經(jīng)營(yíng)決策（8分）、掌握法規(guī)（3分）、制定計(jì)劃（5分）、現(xiàn)場(chǎng)管理（3分）、安全管理（2分）、質(zhì)量管理（5分）、營(yíng)銷計(jì)劃制定與管理（5分）、市場(chǎng)策略選擇（5分）、市場(chǎng)調(diào)研（5分）、銷售管理（5分）、國(guó)際貿(mào)易（5分）、分析信息流（4分）、選用信息技術(shù)和信息系統(tǒng)（3分）、開發(fā)、管理和控制信息系統(tǒng)（5分）、管理和控制信息資源（3分）。在我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人欲形成一定的群

53、體特征和規(guī)模的時(shí)機(jī)，上海推出了職業(yè)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該說非常及時(shí)和必要。在由人群組成的商業(yè)社會(huì)中，大家對(duì)職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)管理階層的價(jià)值認(rèn)同增加了，企業(yè)需要大量這樣具備良好職業(yè)道德和技能的管理者。但是從標(biāo)準(zhǔn)制定里，我們更多的是感受到對(duì)職業(yè)經(jīng)理人管理水平的衡量，而對(duì)于職業(yè)道德的規(guī)范，卻缺乏力度。而標(biāo)準(zhǔn)里引申出的職業(yè)經(jīng)理人考試授證體系，則更加讓人匪夷所思職業(yè)經(jīng)理人是考試考出來的？標(biāo)準(zhǔn)中，職業(yè)經(jīng)理人的“工作要求”被細(xì)化成21項(xiàng)技能，這21項(xiàng)技能給人非常熟悉的感覺，不妨看看MBA的課程設(shè)置，會(huì)感到兩者的驚人相似。如果職業(yè)經(jīng)理人的認(rèn)定就是一套類似MBA的考試，不同的是參加學(xué)習(xí)者都是在職管理者，這和中國(guó)人民大學(xué)的

54、MBA研修中心有何區(qū)別？“職業(yè)經(jīng)理人”這個(gè)詞不能因?yàn)橐粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)的制定和證書的頒發(fā)，就讓其變了味兒，讓這個(gè)詞的嚴(yán)肅性降低了。至少在許多人眼中，“職業(yè)經(jīng)理人”是非常慎重的一個(gè)詞，不是所有的經(jīng)理都能夠稱得上職業(yè)經(jīng)理人?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”的英文解釋是Professional，職業(yè)經(jīng)理人貴就貴在“職業(yè)”二字上，這個(gè)詞帶來的含義是工作能力上乘，職業(yè)操守良好。一個(gè)經(jīng)理人能力不行當(dāng)然談不上職業(yè)，所以職業(yè)一詞的重心偏向了經(jīng)理人的職業(yè)操守經(jīng)理人應(yīng)該具備的那個(gè)身份、那個(gè)領(lǐng)域的做事規(guī)范。例如對(duì)競(jìng)業(yè)避止的遵守、對(duì)原來雇主的尊重、對(duì)下屬的責(zé)任等等。“職業(yè)經(jīng)理人”這個(gè)詞，有點(diǎn)像人民教師，一提起來，我們會(huì)馬上想到“傳道、授業(yè)、解惑

55、”，而授業(yè)在第一位；“職業(yè)經(jīng)理人”這個(gè)詞一提起來，給我們最先的反映是這個(gè)人做事是否職業(yè)。如果一個(gè)公司的總經(jīng)理做事違犯公司規(guī)定，沒有操守，他再能干，我們也不能說他是個(gè)職業(yè)的經(jīng)理人，盡管可以給他發(fā)MBA證書和職業(yè)經(jīng)理人證書。職業(yè)經(jīng)理人是職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者嗎？ 如今，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期步入成長(zhǎng)期，加強(qiáng)企業(yè)管理成為大家的共識(shí)。我們也越來越多地聽道“職業(yè)經(jīng)理人”和“職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”的說法，但兩者是否是一回事，它們有什么區(qū)別？以下是一些企業(yè)界人士的看法。萬科老總王石認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人與職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是有區(qū)分的。一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人不一定能成為好的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。好的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先必須是決策者。他決定的是企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)

56、略，他必須做出決定，并有足夠的心理承受力和責(zé)任感來承擔(dān)責(zé)任。而一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人首先要是好的執(zhí)行者，他只有在接受了足夠的鍛煉，擁有了領(lǐng)導(dǎo)者必備的眼光和素質(zhì)后，才有可能成為優(yōu)秀的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。中正公司的哲為認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)者”是個(gè)“自然人”，他的本色可以是多彩斑斕的，那是個(gè)人魅力，很吸引人；“經(jīng)理人”是個(gè)“職位”，他的本色是黑色，那就是權(quán)力，沒有吸引力，但有威脅力。他同意“領(lǐng)導(dǎo)者”與“經(jīng)理人”有區(qū)別，但不可以此分工。在人力資源管理中，可根據(jù)人的能力將管理人才分為四個(gè)層次：決策、管理、執(zhí)行和操作。一個(gè)好的經(jīng)理人一定是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，而一個(gè)成功的良性運(yùn)作的企業(yè)，一定是一個(gè)每位員工都是一個(gè)優(yōu)秀的管理者、領(lǐng)

57、導(dǎo)者的企業(yè)。通用電氣中國(guó)公司的金林立提出：一個(gè)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先要有全局觀，一方面不僅要意識(shí)到企業(yè)文化的建設(shè)并親力親為，還要意識(shí)到其它不可或缺的重要要素，如資源、市場(chǎng)、團(tuán)體結(jié)構(gòu)等，并正確決策；另一方面，在今天，全局觀還表現(xiàn)在全球觀，即立足全球市場(chǎng)考慮企業(yè)的發(fā)展。職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往是一個(gè)富有人格魅力的角色。實(shí)際上也只有領(lǐng)導(dǎo)者才能散發(fā)出其獨(dú)特的個(gè)人魅力。職業(yè)經(jīng)理人囿于位置與角色的關(guān)系，其個(gè)人魅力常被掩蓋或自我內(nèi)斂，但這也是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該做到的。通用電氣塑料中國(guó)公司的鄧慶安則認(rèn)為：職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和職業(yè)經(jīng)理人在現(xiàn)代，其實(shí)已經(jīng)無法明確的區(qū)分開來。因?yàn)闊o論是在哪一個(gè)層次上的職業(yè)經(jīng)理人，都必須具備有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力（）。這當(dāng)中包括：有能力為整個(gè)團(tuán)隊(duì)決定和指明清晰明了的方向和目標(biāo)，并將此傳遞給團(tuán)隊(duì)的每一位成員，使他們領(lǐng)會(huì)了解。這里的團(tuán)隊(duì)可以是指整個(gè)公司，也可以是指某一小的部門；有能力發(fā)動(dòng)和激勵(lì)所有的團(tuán)隊(duì)成員，鼓勵(lì)他們