創(chuàng)建五型班組 打造企業(yè)標桿

1、創(chuàng)建五型班組 打造企業(yè)標桿班組建設是一個老生常談的話題,許多知名企業(yè)家以及管理大師在提及企業(yè)管理時,都會不約而同的提及班組管理.因為班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)安全生產(chǎn)的前沿陣地，是加強企業(yè)管理，搞好安全生產(chǎn)的基礎。班組作為企業(yè)的最小組織，是企業(yè)一切工作的立足點和出發(fā)點，企業(yè)的安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、設備、降本增效等所有經(jīng)營指標的完成都要通過班組來完成、實施。班組的工作效率是企業(yè)執(zhí)行力的最終體現(xiàn)。在班組的基礎上非常容易衍生出另一個名詞“團隊” ，因此積極探索班組管理的有效途徑是確保企業(yè)興旺發(fā)展的必由之路。下面我以在電石一公司的工作經(jīng)驗就如何提高班組建設水平談一些看法。第一部分 班組建設經(jīng)驗分享 一、當前

2、班組建設現(xiàn)狀電石一公司共有班組53個，班組長77人（含副班），平均10.8人有1名班組長。其中大專以上文化的班組長有35人，占到班組長總?cè)藬?shù)45%，中職、中專文化程度的班組長有12人，占到班組長總?cè)藬?shù)的16%，中專以下的班組長有30人，占班組長總?cè)藬?shù)的39%。電石一公司成立五年來，在化工集團各級領導的關心與幫助下，班組建設逐步走向規(guī)范化、標準化。下面我就電石一公司當前班組建設取得的一些成績在這里做一簡單介紹，以便相互學習，取長補短。Ø 扎實開展各類班組培訓教育工作，努力提高班組成員的綜合技術水平，逐步打造學習型班組。針對電石行業(yè)的農(nóng)民工季節(jié)性流動較大，新進員工操作水平較差，員工技能偏

3、低、流動性大的班組狀況。我們的做法是：在班組內(nèi)實行“點對點幫扶方案”即新進員工實行師傅帶徒弟制度，要求每位新員工由指定老員工帶領，對生產(chǎn)、工藝、文化各方面知識進行傳授。實行“一日為師”終身負責制，徒弟的一切獎罰都與師傅掛鉤兌現(xiàn)。同時我們嚴把員工轉(zhuǎn)正關-新員工轉(zhuǎn)正必需經(jīng)過班組長初考、車間主任復考，綜合部抽考，“三考”成績均達到90分以上的方可轉(zhuǎn)正。對于在職員工的培訓我們實行的是每個班組每月不得低于兩次培訓，每次培訓時間不低于1學時，保證員工的技能持續(xù)提高。同時，我們的培訓形式采取多樣化模式：實操、講解、經(jīng)驗交流會等等，尤其班前班后會上的“以會代訓”，“每日一題”開展，培訓工作效果顯著。Ø

4、; 以杜邦理念為指導， 以安全標準化為基礎，穩(wěn)步推進班組安全文化，使不安全行為與安全隱患逐步下降。 針對電石行業(yè)安全事故較為頻發(fā)的現(xiàn)狀，我們將安全管控的重心下移至班組，強化屬地管理，采取一系列有效措施，使安全文化深入人心。首先，我們強化了班組長的責任，始終堅持管生產(chǎn)必需管安全，實行安全一票否決制，每發(fā)生一起輕傷事故，班組長除按照集團制度考核外，我們實行降一檔工資6個月，并且進入試用期，如再發(fā)生輕傷事故給予免職處理。這一方案的出臺增強了班組長的責任意識與危機意識。此外，在各車間、工段班組內(nèi)推廣實行互保責任制度，督促廣大職工在一起工作或作業(yè)時相互提醒、幫助。一人違章，在場的所有人員全部要接受懲罰。

5、每次檢修時，班組長都要開3分鐘安全注意事項會議，會議內(nèi)容包括有哪些危險因數(shù)，如何去防控。我們還全面推廣了全員安全績效，具體做法是每考核50元，扣1分，當月扣滿10分，或者累計扣滿30分，進入學習期，或給予辭退處理。班組降本增效文化的初步形成。我們的做法是：通過降本增效責任狀的簽署和落實、工資的聯(lián)動，讓每一位班組長明確成本管控目標、成本構(gòu)成要素，控制成本的途徑。同時，通過成本看板，讓每一位員工及時了解到當天成本的發(fā)生情況。班組內(nèi)能量化的成本，我們?nèi)苛炕?，如鋼材、電極、碳棒、氧管等，大力開展修舊利費工作，如椅子，同時大力征集合理化建議，形成全員參與降本工作。1-5月份電石一公司共節(jié)約成本288.

6、15萬元，完成了集團制定的年度降本增效目標945.43萬元的30.48%。班組管理升級穩(wěn)步推進。我們的做法是：對于班組里表現(xiàn)優(yōu)秀的員工通過考試、競聘、納入到班組長梯隊人才里，作為后備班組長重點培養(yǎng)，對于現(xiàn)任班組長我們一貫堅持“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，對工作中失誤較多、無突出表現(xiàn)的班組長及時進行了更換。2014年，我們共對12名班組長進行了崗位調(diào)整及任免。在班組管理方面，我們給予班組長每月500元的獎勵權限，同時，要求班組長每月上交不低于500元的“三違”考核單，并要求班組長對員工做到“三談”及進入班組必談、違章必談，離職必談，對于一線關鍵崗位員工進行了全員統(tǒng)考：到目前為止共有5個崗

7、位137人參加考試，對于各崗位成績優(yōu)異者，我們給予“金牌工人”的稱號；對于考試不及格或排名靠后的員工，崗位工資按80%進行兌現(xiàn)。全面推行“班組瘦身”計劃，緊緊圍繞王鵬總裁“五個人的活，三個人干，掙四個人的錢”的減員增效理念和持續(xù)“撿爛蘋果”的用人思想，將勞動不積極，將班組內(nèi)不思進取、屢教不改的員工進行勸退，給同班組的其他人員加量加薪。到目前為止，我公司共計優(yōu)化108人，全面落實了化工集團人員優(yōu)化目標。第二部分 現(xiàn)階段班組建設中存在的問題班組建設缺乏系統(tǒng)性。班組建設方面出現(xiàn)斷層，班組長只注重了產(chǎn)質(zhì)量、成本等因素，卻未考慮將制度、企業(yè)文化等方面與生產(chǎn)很好地融合。班組績效考評機制不完善?，F(xiàn)有的績效考

8、評只是針對車間，未細化到班組及個人，導致員工對每次績效考評結(jié)果不清楚。缺乏對班組長系統(tǒng)的提升與培訓，使班組長技能單一，不能適應集團發(fā)展的需要。隨著科學技術的不斷發(fā)展，我們的生產(chǎn)能力及工藝操作水平都都在不斷提高，而作為一線管理人員的班組長，則是必須具備這些技能的核心人員，但是我們現(xiàn)在的管組長在能力提升方面，還有較大欠缺，往往我們的培訓效果，只能使得班組長成為一個合格的操作者，卻無法實現(xiàn)成為一個合格的傳播者和管理者。班組整體的執(zhí)行力不強。領導力較差導致執(zhí)行力不足，針對上級部門或領導的相關工作分配無法保質(zhì)保量地按時完成，且存在嚴重的敷衍現(xiàn)象，這就導致各項工作的開展較為緩慢，工作效果較差。而造成我們班

9、組執(zhí)行力不強的主要原因，就是班組長的管理方式不切合實際、班組長個人號召力較差、班組成員個人愿景不明朗、班組文化宣傳不到位等。員工缺乏歸屬感，選擇性工作、重復錯誤較多。員工對企業(yè)認同較差、對個人發(fā)展充滿迷茫，認為在公司內(nèi)沒有很好的發(fā)展平臺和空間等等。這些都是導致員工缺乏歸屬感的主要方面，這就造成了員工頻繁調(diào)動、換崗、對工作充滿厭惡的現(xiàn)狀，也導致了生產(chǎn)無法正常運行、生產(chǎn)成本增高、安全事故頻發(fā)的不利影響。第三部分 創(chuàng)建五型班組的思路與措施 一線生產(chǎn)班組是我們企業(yè)生產(chǎn)中最小的職能單位，擔負著我們生產(chǎn)的基本活動過程，是各項工作的落腳點。那么如何能夠建立一套全面的、系統(tǒng)的、適宜的、長效的班組建設模式呢？結(jié)

10、合我多年班組建設與管理的經(jīng)驗，我個人認為“創(chuàng)建五型班組”是一套完整的、系統(tǒng)的班組建設體系，下面我將從班組建設的目標、思路、措施三個方面闡述一下自己的理解與認識。 （一）班組建設目標通過全員努力，實現(xiàn)學習型、創(chuàng)新型、效益型、安全型、和諧型全方位發(fā)展的“五型”班組，打造化工集團標桿班組。（二）班組建設思路建立以“抓班組就是抓基礎，抓班組就是抓安全，抓班組就是抓隊伍，抓班組就會出效益”的核心理念，強化管理措施，提升管理效果，以新的方式開展班組建設工作。（三）班組建設措施要夯實三個基礎（班組長培養(yǎng)、制度建設、標準化作業(yè)）、推進五項管理（績效（目標）管理、培訓管理、班前會管理、6及目視化管理、成本管理）

11、、創(chuàng)建三大平臺（競賽激勵平臺、人才成長平臺、學習交流平臺），全面實現(xiàn)班組升級。夯實三個基礎班組長培養(yǎng)、制度建設、標準化作業(yè)Ø 班組長培養(yǎng)1、 全面推廣并強化梯隊建設與培養(yǎng)工作，嚴把班組長選拔關。班組長的選拔要實現(xiàn)由“短期競聘面試”向“長期實踐培訓”的轉(zhuǎn)變。目前，在化工集團梯隊人才號角的鼓舞下，我們已初步建立了班組長梯隊人才，我們將根據(jù)梯隊人才的個性化差異，制定個人成長方案，進行分類分批培養(yǎng)。比如，我們現(xiàn)在橫班值長的梯隊人才都是巡檢工，對出爐系統(tǒng)了解不夠，我們可以安排梯隊人才進行輪崗出爐2-3個月。 學習完出爐系統(tǒng)后，再安排其到主操崗位進行工藝操作學習，這樣培養(yǎng)出來的梯隊人才，將是全面

12、型人才，能完全勝任班組長崗位。2、提升現(xiàn)有班組長的三種能力專業(yè)知識能力、執(zhí)行力、溝通能力。班組長的培養(yǎng)與培訓是我們今年工作的重點，我將建立“每月一訓、每月一考試、每月一考評”的培訓機制，提升其專業(yè)能力。同時，車間主任（工段長）要為現(xiàn)有班組長有針對性地制定培訓計劃。班組長要根據(jù)計劃制定行動方案并進行公布，以便組員進行監(jiān)督和領導層進行跟蹤考評。執(zhí)行力的提升：我們將嚴格按照集團文化提出的“嚴、實、快、勤”四字訣進行，具體的一些做法是：班組長要有明確的目標，每一項工作要有明確的時間節(jié)點，并且要明確誰去檢查，是否完成要有獎懲。建立“日清日畢”臺帳，今天的事堅決不拖到明天。提升執(zhí)行力的關鍵是檢查與獎罰，因

13、為每位員工只關心你檢查的工作。溝通力方面，據(jù)我們的統(tǒng)計顯示，員工每10起投述就7起是因為溝通不暢造成的。為此，我認為班組長的溝通力亟待提升，要做到“與上級的溝通要有膽識、與下級溝通要有心情、與平級溝通要能換位”，“布置工作時要說標準、請示工作時要說方案、匯報工作是要說結(jié)果、回憶工作時要說感受、總結(jié)工作時要說流程”。班組長能力的提升是一項系統(tǒng)的工程，我們已經(jīng)制定了詳細的工作計劃，因材施教，我們要通過學習“贏在執(zhí)行、高效溝通”等講座，提升班組長的視眼、管理理念和管理技巧，通過制定培訓目標，輪崗等手段提升班組長的實操水平，通過班組長經(jīng)驗交流會、班組成本演排等手段強化業(yè)務知識水平Ø 制度建設

14、1、 建立健全班組績效考評機制，實現(xiàn)班組建設的盲目性管理向制度化管理的轉(zhuǎn)變。通過班組各崗位職責與生產(chǎn)目標，制定班組績效考評制度，并在制度中明確班組整體的生產(chǎn)目標，以及個人目標，并通過這些目標的實現(xiàn)情況來進行相關的考評。2、優(yōu)秀班組、優(yōu)秀班組長評比制度的建立健全。內(nèi)容主要囊括合格班組、優(yōu)秀班組、優(yōu)秀班組長、標桿班組的具體評比辦法及相對應獎評措施。3、班組目標的目視化管理。每天所實現(xiàn)的目標填入班組目標看板中，每個月進行統(tǒng)計匯總，對出色完成任務的班組予以表彰獎勵。班組目標管理主要包括：質(zhì)量、生產(chǎn)、設備、成本、安全等方面。4、出臺“五型班組考評辦法”。旨在評選出優(yōu)秀班組，建立標桿班組并進行獎勵。其中考

15、評辦法中需具有詳細的獎金分配制度、巡查、學習培訓、班前班后會制度，用來達到全方位考評，全面衡量的效果。5、在班組內(nèi)提倡創(chuàng)新文化，并出臺相關的創(chuàng)新獎勵制度，實現(xiàn)班組成員創(chuàng)新意識的提高，形成班組創(chuàng)新氛圍，為公司整體發(fā)展做貢獻。Ø 標準化作業(yè)標準化作業(yè)定義：標準化作業(yè)就是將現(xiàn)行的操作程序動作進行分解，以科學技術、規(guī)章制度和實踐經(jīng)驗為依據(jù)，改善優(yōu)化作業(yè)過程，從而形成一種作業(yè)程序、逐步達到安全、準確、高效的作業(yè)效果。標準化業(yè)重要性：我們目前雖然有相當完善的操作規(guī)程，但是距離標準化作業(yè)還是很遠，且因為沒有標準化作業(yè)吃過很多虧。2012年9月11日，我公司四車間斜橋發(fā)生一起火災事故，其根本原因就是

16、沒有標準化作業(yè)。當時需要倒換料倉，但由于被換料倉長時間擱置，著火的蘭炭較多。而車間主任并未交代其他詳細注意事項，只是向橫班值長傳達了“有紅料，派人看一下，注意點”的指令，導致自橫班值長到巡檢工之間都只有這一相同指令。從上述過程可以看出，生產(chǎn)車間自上而下都沒有闡明這樣一個事實：料倉紅料多的情況下是選擇外排還是直接進入皮帶？紅料進入皮帶發(fā)生著火時是否停止皮帶進行滅火？滅火中的消防器材選擇？以及先匯報還是先滅火的選擇？這些作業(yè)標準在傳達過程中都沒明確到巡檢工。導致巡檢工針對料倉有紅料未及時處理，紅料上了皮帶發(fā)現(xiàn)著火以后未按照標準化程序進行滅火，只是隨手拿起身旁掃把，追著皮帶滅火，最終在皮帶運行兩圈后

17、，由于火勢太大、無法控制，釀成了直接損失88萬元的重大火災事故。 標準化作業(yè)就是要求我們將工作合理化，制作標準書，明確改善的地點。將每項工作進行標準化管理，并以圖文形式體現(xiàn)，內(nèi)容要求如何做，做到何種程度，以及每項工作的具體地點，從而為問題的解決提供了依據(jù)。 標準化作業(yè)推行步驟：首先制定作業(yè)標準，利用工作危害分析（JHA）對崗位作業(yè)活動分析，并且要制定標準作業(yè)流程；利用安全檢查表分析（SCL）對設備、設施進行危險、有害因素識別，并且要制訂標準設備使用操作規(guī)程；利用預危險性分析（PHA)對工藝進行危險、有害因素識別，并且要制訂標準的工藝操作規(guī)程，以上工作我們已經(jīng)按計劃有條不紊地開展，預計一個月以后

18、將全部完工，并將印成小冊子全員培訓，讓員工堅持按照“五按、五干、五檢”方法去工作。 1、五按。指按程序、按線路、按標準、按時間、按操作指令進行作業(yè)，這是準化作業(yè)的前提。 2、五干。指干什么、怎么干、干到什么程度、按什么線路干、什么時候干，這是標準化作業(yè)的具體內(nèi)容。 3、五檢。指由誰來檢查、什么時候檢查、檢查什么項目、檢查的標準時什么、檢查結(jié)果是什么，通過這五檢，達到了標準化作業(yè)的有效執(zhí)行。推進五項管理-績效（目標）管理、培訓管理、班前會管理、6及目視化管理、成本管理。Ø 班組的目標管理，班組是安全、生產(chǎn)、經(jīng)營等各項目標分解的落腳點。班組各項目標的完成情況，將會直接影響到公司目標的最終

19、實現(xiàn)。我們一定要將班組目標分解到每一位員工的身上，實現(xiàn)人人頭上有指標，并且要與員工工資直接掛溝，讓員工從“讓我做”到“我要做”轉(zhuǎn)變，班組目標的分解能定量盡理定量，氧氣用多少？不能定量，定性我們要用比較的方法。同時我們每個月要班組進行全方面績效考評，績效考評成績要與班組長工資掛溝。Ø 培訓管理-培訓管理的目的是旨在提高培訓學習的有效性。在三級安全教育、師傅帶徒弟、員工轉(zhuǎn)正等現(xiàn)有基礎上，做好以下幾個方面：1）以班組長和黨工團小組長為主，實行分片負責的方式，就工藝操作和班組文化等方面進行宣傳學習。2)實行現(xiàn)場討論的方式，加強班組之間的外部學習、相互學習及聯(lián)動學習，以起到班組整體能力的提升。

20、3)與員工之間形成良好的溝通環(huán)境，定期舉辦員工座談會，通過與員工之間的高效溝通，形成共同的工作愿景，并為之努力，從而創(chuàng)建和諧的班組文化。培養(yǎng)多能工，讓他們能夠兼顧各方面的工作。加大對班組成員的培訓力度，讓他們不僅能夠熟練掌握本職工作，更能勝任其他崗位。 4)大力開展以班組長和技術骨干為首的實操培訓，實操培訓的具體步驟是說給員工聽、做給員工看；讓員工說給班組長聽，讓員工做給班組長看，全面打造學習型班組，只有不教的上司，沒有學不會的下屬。Ø 班前會，作為化工集團比較成熟的一項管理內(nèi)容，我們將嚴格按照王鵬總裁的思路10分鐘降本增效會議、10分鐘基礎管理會議、10分鐘企業(yè)文化會議，并在此基礎

21、上加強以下幾點：班前會要開成任務布置會議，開成動員大會；要開成安全經(jīng)驗分享會，要求每一位員工輪流講安全小故事，安全生產(chǎn)注意事項；要開成培訓會議，積極開展每日一題活動；要開成數(shù)字分析會議，明確當日產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、電耗、氧管、釬子等用了多少，標桿是多少，與標桿對比情況等。Ø 6及目視化管理管理方面，以“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”為6S管理基本目標，并在前3個S的基礎上，制定每一個場所的6管理標準，并將管理標準懸掛于醒目位置，使6管理工作標準化，制度化，規(guī)范化、持續(xù)化，同時大力推進目視化管理，創(chuàng)造一目了然的工作場所，打造在管理狀態(tài)下的特有工廠格調(diào)。Ø 成本管理方面，明

22、確并細化成本構(gòu)成要素，讓每一位職工清楚成本節(jié)省或超出部分。1）在車間或工段內(nèi)加強成本看板管理，將每日生產(chǎn)成本以數(shù)據(jù)或圖表形式公布，致力于成本、工作、作業(yè)等各項可視化管理，從而實現(xiàn)了成果公開化、分配公平化、表現(xiàn)條理化，有助于生產(chǎn)運行的系統(tǒng)化管理。2）在班組中明確成本控制點，讓員工確定自己的成本目標，并參加到每日的成本核算工作當中，在班組中形成人人會算賬的算賬文化，進而強化員工對生產(chǎn)成本的有效控制，推動公司的成本效益。3）建立成本改善機制-針對虧損情況由全體班組成員討論提出解決方案，并將每日生產(chǎn)成本改善成果公布，有助于班組全體員工在新的高度下，總結(jié)經(jīng)驗、分享成果，為下一步工作的順利完成墊定基礎，創(chuàng)建三大平臺：競賽激勵平臺、人才成長平臺、學習交流平臺、Ø 競賽激勵平臺1、以月為單位，對班組內(nèi)每月表現(xiàn)突出的個人進行班組之星或每月之星的評選工作。2、以季度為單車間內(nèi)每季度表現(xiàn)突出的班組或個人進行標桿班組或標桿個人的評選工作。3、通過對班組長進行工資分檔來達到工作能力與工作