HRM040405企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路單選題及其答案

1、通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：學(xué)會企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路；明確薪酬的概念、主要作用；熟悉員工的薪酬結(jié)構(gòu)； 了解薪酬設(shè)計(jì)的導(dǎo)向； 掌握企業(yè)薪酬發(fā)放管理的技巧。企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路一、薪酬的認(rèn)知1. 薪酬的作用對于企業(yè)而言，薪酬的作用是吸引并留住對企業(yè)未來發(fā)展有用的人才。從財務(wù)的角度看，薪酬就是人力資源成本；從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對 員工的激勵作用；從管理學(xué)上看，薪酬是保健因素，只有其數(shù)量發(fā)生變化時才會產(chǎn)生激勵效 果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好；從企業(yè)的角度考慮，薪酬是成本, 希望成本越低越好。所以，作為夾在員工和企業(yè)所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何

2、一方考慮是無法解答任何問題的，看待企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力 資源成本對員工產(chǎn)生更大的激勵效果，進(jìn)行制造薪酬激勵性的探索。2. 不同階段企業(yè)對員工的激勵在企業(yè)的不同階段，需要人力資源部門進(jìn)行思考探索的角度是不同的。創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)在快速成長或是出于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中，最重要的問題是對員工進(jìn)行激勵。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專多能”，身兼數(shù)職。發(fā)展階段的企業(yè)對于發(fā)展階段的企業(yè)而言，對人的需求不一樣就要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時也需要做相應(yīng)的思考。從人力資源的角度， 要清楚地鑒定與判斷企業(yè)未來五年之內(nèi)需要的人才，同時進(jìn)行薪酬分配時要向這些人

3、傾斜。發(fā)展成熟的企業(yè)當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段時，則應(yīng)該換一個角度進(jìn)行思考，這時人力資源管理面臨著最大挑戰(zhàn)。因?yàn)閷τ诔墒炱髽I(yè)而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當(dāng)員工在企業(yè)中能夠很正 常地運(yùn)作、扮演其崗位職責(zé)賦予的責(zé)任時，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方 法。在此狀態(tài)之下，人力資源管理的重點(diǎn)或挑戰(zhàn)在于人員的穩(wěn)定。否則，人員過多流失將使整個組織效率受到嚴(yán)重影響。同時，人力資源管理還應(yīng)對一個員工做出清晰地鑒定一一這名 員工是否符合企業(yè)未來的發(fā)展，是否是可用之才。3.激勵性薪酬企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該落在建立激勵性的薪酬體系上。尸激勵的來源激勵來源于差異化。當(dāng)員工的薪酬由固定向變化過渡、

4、由平均向差異化過渡時，激勵效果就會產(chǎn)生。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系時，應(yīng)從差異化方面入手。差異化是強(qiáng)制性制造出來的。例如，企業(yè)在進(jìn)行薪酬評定時，被劃入優(yōu)秀者的員工與被 劃入中等甚至偏差的員工在本質(zhì)上沒有絕對差別，這種員工間級別的劃分是為了制造差異化而人為地、強(qiáng)制性地劃分的，從而產(chǎn)生薪酬的激勵性。 如果當(dāng)員工的固定工資成為福利性質(zhì) 時，薪酬對他的激勵性就變得很小，同時他的風(fēng)險意識將會日益淡薄，在決策處理等問題上會產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象?！景咐宽f爾奇的工資構(gòu)成19981998 年時，在杰克韋爾奇的收入中，固定工資約為280280 萬美金、年終獎金720720 萬美金、股權(quán)收益 2.62.6 億。他的年

5、終獎金和股權(quán)收益，即浮動工資與他的固定 工資的比例是 1%1%匕99%99%這樣的結(jié)構(gòu)比例提升了薪酬的激勵性，同時，使得他在做任何決策時，都時刻意識到自己對公司負(fù)有的責(zé)任。否則，金錢的損失額度將會非吊之大?？梢?，企業(yè)要想使薪酬起到有效的激勵作用，人力資源部門在進(jìn)行薪酬管理時，就應(yīng)該注重薪酬體系的變動層面。如何增長薪酬的激勵性企業(yè)要想增長薪酬的激勵性，需要從兩個方面入手：第一，在個人收入層面上做出變化與動態(tài)，即使員工個人的收入變得不再固定和穩(wěn)定；第二，在群體收入層面上做出差異。因此，在增加薪酬的激勵性時， 要有兩個重要的思路：制造個體收入的動態(tài)變化，制造群體收入的差異化。4.員工薪酬基本結(jié)構(gòu)企業(yè)

6、要想建立激勵性的薪酬體系，需要從以下方面入手：基本工資基本工資，是薪酬體系中一個相對固定的部分，在對員工進(jìn)行招聘時起到吸引人才的主要作用。企業(yè)在制定基本工資時，不應(yīng)將基本工資制定得過低，因?yàn)槠髽I(yè)即使有較高的浮動工資仍不能給員工以安全感。浮動工資浮動工資，就是在月度、季度以及年度薪酬體系中會發(fā)生變化的部分。浮動工資的主要作用就在于，對員工產(chǎn)生激勵性。 一般來說，現(xiàn)在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工 資上，忽視了對浮動變化工資的操作?！景咐磕称髽I(yè)的薪酬對員工的影響有一位創(chuàng)業(yè)成功的老板， 在最初開始創(chuàng)業(yè)時，憑借個人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼?，F(xiàn)在，他功成名就，非常富有，但是當(dāng)年與他一同創(chuàng)

7、業(yè)打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場所，同時給他們增長 70%-70%- 80%80%勺薪水，使員工的收入大幅提高。在進(jìn)行這一系列提升之 后，員工的工作狀態(tài)都有了質(zhì)的變化，從原本的相對懈怠變得更加積極，并且又召入了很多優(yōu)秀員工， 使整個公司充滿活力。 這位老板覺得自己的投入非常值得，很是欣喜。但是，大約不足半年，該企業(yè)的老員工又恢復(fù)了提升工資福利之前的工作狀態(tài)。由此可見，在沒有激勵性的情況下， 員工的工作積極性會較大幅地降低。所以，人力資 源部門在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時，不應(yīng)忽視對浮動變化工資的操作，應(yīng)將重點(diǎn)放在激勵性的薪酬體系上。員工福利員工福利，是作為

8、公司、企業(yè)的員工所能享受的相關(guān)福利。員工福利在招聘和挽留人才 時，都能起到較為重要的作用。F F 長期激勵長期激勵，并不只能以股權(quán)、期權(quán)的形式在股份制企業(yè)或是上市公司實(shí)行，非上市公司也可以實(shí)行長期激勵，例如使用現(xiàn)金進(jìn)行長期激勵。企業(yè)在招聘時，尤其是在對高層的聘用方面，長期激勵能起到一定作用，在激勵方面也發(fā)揮了較大作用。企業(yè)需要對員工進(jìn)行挽留時，長期激勵可被視為一個“金手銬”一一當(dāng)員工自己選擇離開時， 需要面對一定的損失， 鑒于這種情況，一些員工可能會對去留問題更加 謹(jǐn)慎。二、水平管理薪酬體系設(shè)計(jì)的總原則：公平且富有競爭性。企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時，需要注意兩個重要問題：內(nèi)部的公平性和外部的競爭

9、性。 這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對這樣的目標(biāo)展開的。1.內(nèi)部的公平性內(nèi)部公平性，就是通過內(nèi)部崗位分析，設(shè)計(jì)薪資序列，保證內(nèi)部公平性。關(guān)注的問題內(nèi)部的公平性主要關(guān)注的問題包括：第一，在公司內(nèi)部，對員工的薪酬進(jìn)行分配的方法和依據(jù)原則；第二，公司內(nèi)部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內(nèi)部經(jīng)理級別、 人力財務(wù)生產(chǎn)銷售或后勤經(jīng)理誰的崗位工資更高。對于崗位工資等問題的判斷依據(jù)，涉及到“崗位價值”的概念。崗位價值評估崗位價值評估是整個薪酬體系設(shè)計(jì)上的技術(shù)難點(diǎn)。目前，在國際或國內(nèi)，開發(fā)了大量針對崗位價值進(jìn)行評估的評價工具， 但事實(shí)上仍很難保證其真正意義上的公平性， 只能在評估 程序上做到一定

10、的公平。三個維度。具體來說，崗位價值評估有三個維度：投入、過程、產(chǎn)出。對員工的能力要求。 一般來說，一個崗位對員工的能力要求包括三個方面：知識能力， 是指勝任工作所必須具備的知識技能、經(jīng)驗(yàn)的總和；解決問題的能力，是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至能提出創(chuàng)新解決辦法；應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力，是指該職位 的行動后果對公司將會產(chǎn)生的影響程度。要點(diǎn)提示崗位對員工的能力要求一般包括:1知識能力；2解決問題的能力；3應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力。2外部的競爭性外部競爭性，就是通過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力。也就是在同地區(qū)、同行業(yè)、規(guī)模大致相同的一些企業(yè)中，對經(jīng)理、員工、高管等所拿到的薪酬進(jìn)行高低比較。

11、*外部市場調(diào)研外部市場調(diào)研是容易被一些企業(yè)忽視的問題，因?yàn)閷τ谝徊糠制髽I(yè)而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低于外部其他企業(yè)，外部調(diào)研也不會對其產(chǎn)生有效的幫助。但是，外部市場調(diào)研可以培養(yǎng)內(nèi)部員工的忠誠度與自豪感。例如，華為公司在市場上的競爭優(yōu)勢無需贅言，因此，進(jìn)入這樣的公司會使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感。再如，某全球跨國公司每年進(jìn)行兩次薪酬調(diào)研，隨后企業(yè)會就調(diào)研結(jié)果與員工進(jìn)行充分、有效地溝通，通過溝通，使其員工意識到自己的薪酬在整個業(yè)界中都處于中等偏 上的位置，由此讓員工產(chǎn)生一種自豪感。因此，具備相應(yīng)條件的企業(yè)都應(yīng)做好外部市場調(diào)研，將有益于培養(yǎng)員工忠誠度與自豪感的信息與員工分享。平均工資平

12、均工資可稱為五四分類。如圖 1 1 所示，如果黑色曲線代表一個行業(yè)的平均薪資水平， 低于黑色曲線，則表示該公司的薪資水平低于行業(yè)平均水平，也就將有可能喪失競爭優(yōu)勢， 同時出現(xiàn)人員流失現(xiàn)象。圖 1 1 是在理想狀態(tài)下繪制出的曲線圖， 然而在實(shí)際情況中， 該曲線一般是不光滑的， 這 在一定程度上體現(xiàn)出企業(yè)在薪酬分配方式制定時的指導(dǎo)思想： 對于高層員工或核心骨干， 會 將其薪資水平保持在高于行業(yè)水平的狀態(tài)； 對于替換性較高的普通員工， 其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平； 在一些大型企業(yè)，特別是競爭較為激烈的企業(yè)，基本工資大致 都保持在黑色曲線附近，目的是不增加過多的人力資源成本和通過獎金的方

13、式對員工進(jìn)行激 勵。3.薪酬空間現(xiàn)代企業(yè)中，在針對崗位設(shè)計(jì)薪酬時，常涉及“薪酬空間”的概念。當(dāng)一個標(biāo)準(zhǔn)崗位的薪酬水平被確定之后，在這個水平的上下可以進(jìn)行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。薪酬空間體現(xiàn)的是一種變化，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵。一般來說，崗位評估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個員工的薪酬定位需要考慮其工作績效、個人能力等。4.3P 模型3P3P 模型是指，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時，需要根據(jù)崗位確定員工的薪酬空間，根據(jù)個人能力確定標(biāo)準(zhǔn)崗位工資，根據(jù)個人業(yè)績確定員工實(shí)際的收入。尸考慮因素設(shè)計(jì)薪酬體系時，需要考慮四方面的因素：

14、第一，崗位；第二，個人業(yè)績；第三，能力（資質(zhì)）；第四，市場。因此，一個企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)會被進(jìn)行較復(fù)雜地分類。例如：以崗位價值導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為職能工資制度；以市場業(yè)績導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為業(yè)績導(dǎo)向工資制度；以資質(zhì)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為技能等級工資制度；以市場導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為談判公司制度，或稱年薪制。常見生產(chǎn)型企業(yè)薪酬方案在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該針對不同的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)多種薪酬方案。一般來說，生產(chǎn)制造型企業(yè)主要有五套薪酬方案：第一，談判年薪制，如針對核心管理團(tuán)隊(duì)可以采用該工資制度；第二，職能工資制，如針對職能部門、后期服務(wù)部門等可以采用該工作制度；第三，業(yè)績提成制，如在一些化工企業(yè)可以采用該工資制度；第四，計(jì)時計(jì)件制，如針對

15、一線員工可以采用該工資制度；第五，技能等級制，如針對技術(shù)部門可以采用該工資制度。三、結(jié)構(gòu)管理薪酬的結(jié)構(gòu)管理關(guān)注的是一種結(jié)構(gòu)，即固定工資與浮動工資的比例大小。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵性越強(qiáng)；浮動比例越小，薪酬對員工的激勵性越弱。1. 薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模型一般來說，企業(yè)主要的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式主要有：高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型、高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型薪酬來源。在以高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。特點(diǎn)?？冃匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒有積極性的員工

16、會被逐漸淘汰。例如：在保險行業(yè)、直銷行業(yè)等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業(yè)的員工一般都有非常執(zhí)著的精神，做業(yè)務(wù)時不會半途放棄。所以，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部缺乏積極性時，可能是系統(tǒng)或機(jī)制出現(xiàn)問題，需要從這些方面進(jìn)行解決。優(yōu)點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是，能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，員工的心態(tài)完全依賴其工作業(yè)績。缺點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是，會導(dǎo)致員工收入波動較大，員工缺乏安全感和保障。一般來說，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時候，就不需要考慮高彈性的薪酬模型。高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型薪酬來源。在以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險。

17、特點(diǎn)?；拘匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。優(yōu)點(diǎn)。高穩(wěn)定性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是，員工收入波動小，給與員工較強(qiáng)的安全感。缺點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是，缺乏激勵性，容易導(dǎo)致員工的惰性。一般來說，當(dāng)一個企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時候，應(yīng)該使用以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。2. 薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段適應(yīng)企業(yè)在選擇薪酬體系導(dǎo)向時，應(yīng)該對企業(yè)現(xiàn)階段的情況、需求和對未來發(fā)展方向的定位 十分明確，從而能選擇最適合的薪酬體系導(dǎo)向。般來說，企業(yè)的薪酬的組合主要有基本工資、浮動工資、福利等組成。當(dāng)企業(yè)在不同的階段時，選擇的結(jié)構(gòu)模式需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。如圖所2 2

18、示。收益或由暢份額-退再次創(chuàng)新/命周期71百工資 浮動低高有競爭力高有競 爭力有競爭力rH低冋無有競 爭力高福利低低有竟高低圖 2 薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段報酬組合創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時，薪酬體系中的基本工資低、浮動工資高、福利低，這是一個高激勵的薪酬模式。F F 成長階段當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長階段時，員工的基本工資應(yīng)該具備一定的外部競爭力，即高于同行業(yè)的平均收入水平。因?yàn)樵谶@個階段，企業(yè)員工的穩(wěn)定性是非常重要的。進(jìn)入成長階段的企業(yè)擁有一批產(chǎn)業(yè)工人一一在前期創(chuàng)業(yè)時進(jìn)入企業(yè)的大批工作人員，這是該階段的企業(yè)所具有的一個很大的特點(diǎn)，而這批產(chǎn)業(yè)工人會成為同行競爭者的挖掘?qū)ο?。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時，

19、應(yīng)該保證有競爭力的基本工資，同時仍能保持高激勵的導(dǎo)向。穩(wěn)定階段企業(yè)處于穩(wěn)定階段的薪酬策略與創(chuàng)業(yè)階段的策略相反。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定階段時，人力資源部門在設(shè)計(jì)薪酬策略時應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工的穩(wěn)定性，即設(shè)計(jì)出高基本工資、低浮動工資、高福利的薪酬體系。曾有美國學(xué)者進(jìn)行研究得出：在一個成熟的企業(yè)內(nèi)部， 員工流失的成本是該員工基本工資的 1919 倍，這些成本包括重新招聘員工的招聘成本，培訓(xùn)員工過程中的隱形成本，新員工 出現(xiàn)一些差錯時的補(bǔ)救成本等。因此，在企業(yè)處于穩(wěn)定階段時，員工流失所造成的損失將是非常大的。穩(wěn)定階段的企業(yè)各項(xiàng)流程制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是非常清晰的，每位員工只需要專注于屬于自己的一部分固定工作內(nèi)容。同時，一

20、個企業(yè)內(nèi)部的文化、溝通等內(nèi)容，都需要員工有一定的適應(yīng)周期，組織內(nèi)部越復(fù)雜，員工所需要的適應(yīng)周期越長，替換成本越高。在國內(nèi)一部分處于穩(wěn)定階段的外資企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)中，對于能力欠缺的員工多采用培訓(xùn)訓(xùn)練的方式幫助其提升，而不是隨意進(jìn)行替換?？傊?，企業(yè)必須根據(jù)不同階段的發(fā)展情況制定薪酬策略、獎勵人員的計(jì)劃。例如，年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個企業(yè)都適合，高穩(wěn)定性的企業(yè)正在將年終雙薪變成一種福 利、保障。3. 薪酬體系向核心員工傾斜企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時， 需要關(guān)注核心員工。 由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn) 大小及工作性質(zhì)是不同的，所采取的薪酬政策也應(yīng)該有所區(qū)別，不能一概而論?；驹瓌t企業(yè)薪酬體系的

21、基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實(shí)現(xiàn)資源價值的最大化。 薪酬體系的主要目的是吸引并留住對企業(yè)未來發(fā)展有用的核心人才，所以這些人才成為企業(yè)招工的對象。結(jié)構(gòu)分配在固定工資與浮動工資的比例方面，員工級別越高、職務(wù)對企業(yè)最終業(yè)績影響越大，則浮動工資的比例越大；員工職位對企業(yè)最終業(yè)績影響越大，則浮動工資比例越大。管理員工的薪酬體系一般來說，管理人員的薪酬體系包括三部分內(nèi)容：短期激勵。如基本工資、績效工資。中期激勵。如季度獎金、年度獎金。長期激勵。如企業(yè)核心人員的中長期激勵計(jì)劃、核心人員的期權(quán)制。公司應(yīng)該注重中長期激勵的重要性，這樣可以避免內(nèi)部核心管理人才的流失。實(shí)行期權(quán)激勵、股權(quán)激勵的核心是，除了

22、使員工利益與企業(yè)利益保持一致外，還需要使員工意識到自己離開的成本。4. 中長期激勵企業(yè)實(shí)行中長期激勵時， 重點(diǎn)是采用現(xiàn)金激勵的辦法進(jìn)行中長期激勵。例如：在公司中，某個核心團(tuán)隊(duì)的獎勵基金在當(dāng)年是不兌現(xiàn)的，而是三年之后兌現(xiàn)，但該團(tuán)隊(duì)必須在三年之內(nèi)都保證一定的增長成績，都符合要求后，公司才會將獎金一并分給該團(tuán)隊(duì)，然后在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部再做劃分，否則就將該獎金入財務(wù)賬。這就是利用現(xiàn)金進(jìn)行中長期激勵的方案之一?？傮w來說，對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型：股票類股票類激勵，是給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利。公司可為雇員提供貸款，允許雇員分期返還，甚至?xí)峁┵徺I股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵

23、措施。此項(xiàng)計(jì)劃對鼓勵長期持股無效，因?yàn)楣善币苍S會立刻被賣掉，從而鎖定收益。很多企業(yè)在運(yùn)用激勵性計(jì)劃時，會采取一些變通方法。例如，概貌方法，即第二年發(fā)第一年的薪酬，第三年發(fā)第二年的薪酬，這種方法限制程度相對較輕。通常而言，股權(quán)激勵的一般路徑為： 先進(jìn)行現(xiàn)金激勵、再進(jìn)行崗位股激勵、再進(jìn)行分紅權(quán)激勵，最后進(jìn)行股權(quán)激勵?，F(xiàn)金激勵。例如，公司將一部分資金提出， 投放到二級市場買入股票，這些股票會在三年之后發(fā)給員工，但員工必須滿足公司每年要求的增長幅度，假如有一次沒有完成任務(wù)，則錢回到公司財務(wù)中。這叫做限制性的股權(quán)激勵計(jì)劃?！景咐磕称髽I(yè)的現(xiàn)金激勵曾有一個公司，進(jìn)入中國市場后的第一年招收了很多新人。但到第

24、三年時，由于競爭對手頻繁挖該公司的核心，使其出現(xiàn)了中層骨干大量流失的現(xiàn)象。于是，這家公司對此做出了一個現(xiàn)金激勵方案：通過董事長簽名信的方式告知員工董事會將進(jìn)行一個中長期激勵計(jì)劃。計(jì)劃內(nèi)容：即日起，在公司再工作滿 1212 個月，即可以獲得除工資以外的一筆 收入，這筆收入將是員工年薪的 1.51.5 倍。 隨后該通知又對激勵計(jì)劃的分配方案進(jìn)行 詳細(xì)闡述： 每次分配中長期激勵計(jì)劃的 25%25%三個月分配一次，因此，員工再繼續(xù) 工作兩年，就可以獲得這批激勵計(jì)劃的薪酬。上述案例中，該企業(yè)的激勵是一種利潤分享類的現(xiàn)金激勵方式，如此，員工在進(jìn)行仔細(xì)思考后，會選擇繼續(xù)留在該公司。崗位股。崗位股即跟崗位不跟

25、員工的一種分紅方式。 也就是員工沒有股權(quán)， 每個崗位有 固定的股權(quán)，不隨人員變動而變動。 在大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)中，基本采用先進(jìn)行現(xiàn)金激勵， 再進(jìn) 行崗位股激勵的方式。分紅激勵。在崗位股激勵方式結(jié)束后，進(jìn)行“跟人不跟崗”的分紅激勵法，這種股權(quán)激 勵法以個人為單位，不隨崗位變動而變動。在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵方式完成之后，才在正真意義上進(jìn)入股權(quán)激 勵。股權(quán)激勵。股權(quán)激勵意味著員工有話語權(quán)、有股權(quán)，而非僅僅是分紅權(quán)。這種按部就班的激勵方式意在避免兩個問題：第一，一些員工在拿到股權(quán)后被證明個人能力并不能滿足相應(yīng)崗位；第二，員工在拿到股權(quán)、分紅后，自立門戶變成直接競爭對手。期權(quán)類股票期權(quán)是指在

26、一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計(jì)劃。這一類長期激勵方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。利潤分享類利潤分享計(jì)劃是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎金支付方法。企業(yè)在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。通常一年實(shí)施一次。利潤分享計(jì)劃在企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。三、結(jié)構(gòu)管理薪酬的結(jié)構(gòu)管理關(guān)注的是一種結(jié)構(gòu)，即固定工資與浮動工資的比例大小。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵性越強(qiáng)；浮動比例越小，薪酬對員工的激勵性越

27、弱。1. 薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模型一般來說，企業(yè)主要的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式主要有：高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型、高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型薪酬來源。在以高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。特點(diǎn)?？冃匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒有積極性的員工會被逐漸淘汰。例如：在保險行業(yè)、直銷行業(yè)等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業(yè)的員工一般都有非常執(zhí)著的精神，做業(yè)務(wù)時不會半途放棄。所以，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部缺乏積極性時，可能是系統(tǒng)或機(jī)制出現(xiàn)問題，需

28、要從這些方面進(jìn)行解決。優(yōu)點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是，能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，員工的心態(tài)完全依賴其工作業(yè)績。缺點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是，會導(dǎo)致員工收入波動較大，員工缺乏安全感和保障。一般來說，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時候，就不需要考慮高彈性的薪酬模型。高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型薪酬來源。在以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險。特點(diǎn)?；拘匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。優(yōu)點(diǎn)。高穩(wěn)定性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是，員工收入波動小，給與員工較強(qiáng)的安全感。缺點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是，缺乏激勵性，容易導(dǎo)致員工的惰性

29、。一般來說，當(dāng)一個企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時候，應(yīng)該使用以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。2. 薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段適應(yīng)企業(yè)在選擇薪酬體系導(dǎo)向時，應(yīng)該對企業(yè)現(xiàn)階段的情況、需求和對未來發(fā)展方向的定位 十分明確，從而能選擇最適合的薪酬體系導(dǎo)向。般來說，企業(yè)的薪酬的組合主要有基本工資、浮動工資、福利等組成。當(dāng)企業(yè)在不同的階段時，選擇的結(jié)構(gòu)模式需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。如圖所2 2 示。收益或由暢份額-退再次創(chuàng)新/命周期71百工資 浮動低高有競爭力高有競 爭力有競爭力rH低冋無有競 爭力高福利低低有竟高低圖 2 薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段報酬組合創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時，薪酬體系中的基本工資低、浮動工資高、福利低，

30、這是一個高激勵的薪酬模式。F F 成長階段當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長階段時，員工的基本工資應(yīng)該具備一定的外部競爭力，即高于同行業(yè)的平均收入水平。因?yàn)樵谶@個階段，企業(yè)員工的穩(wěn)定性是非常重要的。進(jìn)入成長階段的企業(yè)擁有一批產(chǎn)業(yè)工人一一在前期創(chuàng)業(yè)時進(jìn)入企業(yè)的大批工作人員，這是該階段的企業(yè)所具有的一個很大的特點(diǎn)，而這批產(chǎn)業(yè)工人會成為同行競爭者的挖掘?qū)ο?。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時，應(yīng)該保證有競爭力的基本工資，同時仍能保持高激勵的導(dǎo)向。穩(wěn)定階段企業(yè)處于穩(wěn)定階段的薪酬策略與創(chuàng)業(yè)階段的策略相反。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定階段時，人力資源部門在設(shè)計(jì)薪酬策略時應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工的穩(wěn)定性，即設(shè)計(jì)出高基本工資、低浮動工資、高福利的薪酬體系。

31、曾有美國學(xué)者進(jìn)行研究得出：在一個成熟的企業(yè)內(nèi)部， 員工流失的成本是該員工基本工資的 1919 倍，這些成本包括重新招聘員工的招聘成本，培訓(xùn)員工過程中的隱形成本，新員工 出現(xiàn)一些差錯時的補(bǔ)救成本等。因此，在企業(yè)處于穩(wěn)定階段時，員工流失所造成的損失將是非常大的。穩(wěn)定階段的企業(yè)各項(xiàng)流程制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是非常清晰的，每位員工只需要專注于屬于自己的一部分固定工作內(nèi)容。同時，一個企業(yè)內(nèi)部的文化、溝通等內(nèi)容，都需要員工有一定的適應(yīng)周期，組織內(nèi)部越復(fù)雜，員工所需要的適應(yīng)周期越長，替換成本越高。在國內(nèi)一部分處于穩(wěn)定階段的外資企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)中，對于能力欠缺的員工多采用培訓(xùn)訓(xùn)練的方式幫助其提升，而不是隨意進(jìn)行替換?？?/p>

32、之，企業(yè)必須根據(jù)不同階段的發(fā)展情況制定薪酬策略、獎勵人員的計(jì)劃。例如，年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個企業(yè)都適合，高穩(wěn)定性的企業(yè)正在將年終雙薪變成一種福 利、保障。3. 薪酬體系向核心員工傾斜企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時， 需要關(guān)注核心員工。 由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn) 大小及工作性質(zhì)是不同的，所采取的薪酬政策也應(yīng)該有所區(qū)別，不能一概而論。基本原則企業(yè)薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實(shí)現(xiàn)資源價值的最大化。 薪酬體系的主要目的是吸引并留住對企業(yè)未來發(fā)展有用的核心人才，所以這些人才成為企業(yè)招工的對象。結(jié)構(gòu)分配在固定工資與浮動工資的比例方面，員工級別越高、職務(wù)對企業(yè)最終業(yè)績影響越大

33、，則浮動工資的比例越大；員工職位對企業(yè)最終業(yè)績影響越大，則浮動工資比例越大。管理員工的薪酬體系一般來說，管理人員的薪酬體系包括三部分內(nèi)容：短期激勵。如基本工資、績效工資。中期激勵。如季度獎金、年度獎金。長期激勵。如企業(yè)核心人員的中長期激勵計(jì)劃、核心人員的期權(quán)制。公司應(yīng)該注重中長期激勵的重要性，這樣可以避免內(nèi)部核心管理人才的流失。實(shí)行期權(quán)激勵、股權(quán)激勵的核心是，除了使員工利益與企業(yè)利益保持一致外，還需要使員工意識到自己離開的成本。4. 中長期激勵企業(yè)實(shí)行中長期激勵時， 重點(diǎn)是采用現(xiàn)金激勵的辦法進(jìn)行中長期激勵。例如：在公司中，某個核心團(tuán)隊(duì)的獎勵基金在當(dāng)年是不兌現(xiàn)的，而是三年之后兌現(xiàn)，但該團(tuán)隊(duì)必須在

34、三年之內(nèi)都保證一定的增長成績，都符合要求后，公司才會將獎金一并分給該團(tuán)隊(duì)，然后在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部再做劃分，否則就將該獎金入財務(wù)賬。這就是利用現(xiàn)金進(jìn)行中長期激勵的方案之一?？傮w來說，對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型：股票類股票類激勵，是給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利。公司可為雇員提供貸款，允許雇員分期返還，甚至?xí)峁┵徺I股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施。此項(xiàng)計(jì)劃對鼓勵長期持股無效，因?yàn)楣善币苍S會立刻被賣掉，從而鎖定收益。很多企業(yè)在運(yùn)用激勵性計(jì)劃時，會采取一些變通方法。例如，概貌方法，即第二年發(fā)第一年的薪酬，第三年發(fā)第二年的薪酬，這種方法限制程度相對較輕。通常而言，股權(quán)激勵的一般

35、路徑為： 先進(jìn)行現(xiàn)金激勵、再進(jìn)行崗位股激勵、再進(jìn)行分紅權(quán)激勵，最后進(jìn)行股權(quán)激勵?，F(xiàn)金激勵。例如，公司將一部分資金提出， 投放到二級市場買入股票，這些股票會在三年之后發(fā)給員工，但員工必須滿足公司每年要求的增長幅度，假如有一次沒有完成任務(wù)，則錢回到公司財務(wù)中。這叫做限制性的股權(quán)激勵計(jì)劃?！景咐磕称髽I(yè)的現(xiàn)金激勵曾有一個公司，進(jìn)入中國市場后的第一年招收了很多新人。但到第三年時，由于競爭對手頻繁挖該公司的核心，使其出現(xiàn)了中層骨干大量流失的現(xiàn)象。于是，這家公司對此做出了一個現(xiàn)金激勵方案：通過董事長簽名信的方式告知員工董事會將進(jìn)行一個中長期激勵計(jì)劃。計(jì)劃內(nèi)容：即日起，在公司再工作滿 1212 個月，即可以

36、獲得除工資以外的一筆 收入，這筆收入將是員工年薪的 1.51.5 倍。 隨后該通知又對激勵計(jì)劃的分配方案進(jìn)行 詳細(xì)闡述： 每次分配中長期激勵計(jì)劃的 25%25%三個月分配一次，因此，員工再繼續(xù) 工作兩年，就可以獲得這批激勵計(jì)劃的薪酬。上述案例中，該企業(yè)的激勵是一種利潤分享類的現(xiàn)金激勵方式，如此，員工在進(jìn)行仔細(xì)思考后，會選擇繼續(xù)留在該公司。崗位股。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。 也就是員工沒有股權(quán)， 每個崗位有 固定的股權(quán)，不隨人員變動而變動。 在大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)中，基本采用先進(jìn)行現(xiàn)金激勵， 再進(jìn) 行崗位股激勵的方式。分紅激勵。在崗位股激勵方式結(jié)束后，進(jìn)行“跟人不跟崗”的分紅激勵法，這種股權(quán)激 勵法以個人為單位，不隨崗位變動而變動。在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵方式完成之后，才在正真意義上進(jìn)入股權(quán)激 勵。股權(quán)激勵。股權(quán)激勵意味著員工有話語權(quán)、有股權(quán)，而非僅僅是分紅權(quán)。這種按部就班的激勵方式意在避免兩個問題：第一，一些員工在拿到股權(quán)后被證明個人能力并不能滿足相應(yīng)崗位；第二，員工在拿到股權(quán)、分紅后，自立門戶變成直接競爭對手。期權(quán)類股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計(jì)劃。這一類長期激勵方式包括股票