卓越管理者的輔導(dǎo)與激勵技巧_余世維

1、第一章 面試 面試技術(shù)不僅應(yīng)用廣泛，而且在招聘中占有很大權(quán)重一、 面試定義與目的定義：面試是從一組求職者中挑選最適合特定崗位要求的人的過程。目的：面試主要是根據(jù)招聘條件，檢查和測試應(yīng)聘者的外在形象要求和個人素質(zhì)、能力情況，看其是否適合相關(guān)崗位的要求。行使面試職能的目的就是辨別并錄用條件最適合某一特定職位的人。二、面試前期： 面試難免存在偏見。偏見包括：面試者偏愛于與自己觀點(diǎn)相似的求職者；過多地注意消極信息；求職者的先后順序影響面試結(jié)果。 如果采用一套標(biāo)準(zhǔn)化的問題，使用一套統(tǒng)一的信息記錄方法，并對求職者的評定等級實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，最終結(jié)果的誤差變異就會降低。 即面試對于評估求職者的智力狀況、責(zé)任心水平

2、、人際交往技術(shù)是非常有價值的。1、面試者的面試目標(biāo)* 創(chuàng)造一個適宜的環(huán)境* 從求職者那里獲得與個人行為、工作有關(guān)的信息* 提供有關(guān)工作和企業(yè)的信息* 確定下一步2、求職者的面試目標(biāo)* 被傾聽及被理解* 有充分的機(jī)會說明其具體的條件* 被公平對待并得到尊重* 收集有關(guān)工作和企業(yè)的信息* 根據(jù)所得到的信息做出此項(xiàng)工作是否稱心的決策3、面試人作用* 面試人要具備企業(yè)管理的基本知識與技術(shù)；* 還要有理性的思維，友善的態(tài)度和巧妙的溝通技術(shù)；* 所謂巧妙的溝通技術(shù)是指：善于發(fā)問；* 善于對應(yīng)聘者的正確回答給予肯定；* 善于在應(yīng)聘者不能回答問題時讓應(yīng)聘者并不感到失去面子；* 善于在不同類別的問題間轉(zhuǎn)折； *

3、 善于回復(fù)等。三、實(shí)施面試：* 面試質(zhì)量直接影響著招聘的質(zhì)量。 * 面試過程中要通過和應(yīng)聘者的交談，獲得更多的企業(yè)需要了解的應(yīng)聘者的信息。* 所以，面試問題的設(shè)計(jì)十分關(guān)鍵。1、提問時應(yīng)注意的問題* 發(fā)言最多的，不是面試主持人，請記??！* 避免以“Yes”或“NO”進(jìn)行回答的問題。* 不要傳遞面試主持人所期望的答案的信息。* 不要像囚犯那樣審問求職者，不要采取諷刺或漫不經(jīng)心的態(tài)度。* 掌握時間，不要讓求職者支配整個面試，使得您無法問您所有的問題。2、面試內(nèi)容無論多么復(fù)雜，但最終圍繞價值定位展開面試中可能涉及的內(nèi)容面試人的獲取目標(biāo)的意識、與企業(yè)的價值觀配合、個人發(fā)展、職業(yè)機(jī)會、薪酬、生活方式、安全

4、感和責(zé)任 應(yīng)聘者付出業(yè)績期望、遵循價值觀和文化、敬業(yè)與忠誠、工作付出的時間和精力、差旅需要 兩者是天平的兩端，天平的中心是員工的價值定位-從個人角度看個人與企業(yè)的隱含關(guān)系，該價值定位相對其他方案的吸引力，決定了企業(yè)能吸附和留住什么樣的應(yīng)聘者。3、面試問題的設(shè)計(jì)與分析 五個傳統(tǒng)的面試問題之一* 請談?wù)勀闹饕獌?yōu)點(diǎn)（結(jié)合應(yīng)聘崗位）您的三個較其他應(yīng)聘者為優(yōu)的特點(diǎn)？您準(zhǔn)備如何發(fā)揮你的個人才能？主要目的：了解應(yīng)聘者對自身的客觀認(rèn)識程度及崗位的要求 * 您最大的缺點(diǎn)是什么？您的三個主要缺點(diǎn)？較其他應(yīng)聘者你的幾個弱點(diǎn)？主要目的：掌握求職者的自省能力及個性特征直至品格* 您最喜愛的工作是什么？從您的背景談最適

5、合自己的工作類型？您為什么會應(yīng)聘這個崗位？主要目的：探測對方對他人意向的把握程度、對應(yīng)聘崗位的認(rèn)知程度。* 您最不喜愛的工作是什么？當(dāng)時您的老板在您的工作中扮演了什么樣的角色？不適合您做的工作是什么？什么樣的工作是你目前不會考慮的？主要目的：分析對方對自身的了解情況* 3年以后您會在哪里？如果公司聘用你三年后你個人認(rèn)為會在什么位置？未來三年的生涯規(guī)劃？主要目的：抱負(fù)，認(rèn)知，實(shí)干精神等 4、聆聽定義：目光接觸、聆聽言語、事實(shí)體會對方感受 - 移情聆聽、及時插入問題、允許沉默思考、聽隱藏的語 弦外之音! 聆聽與提問同樣重要 。準(zhǔn)備好了要問的問題， 也提出了主要的問題，就要聆聽求職者的解釋了。方法：

6、面試中聆聽的技巧* 用筆記下您所聽到的；* 保持目光接觸表示您仍感興趣；* 中間點(diǎn)點(diǎn)頭顯示您在留心聆聽；* 鼓勵對方繼續(xù)說下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，對”、“哦”等字眼。* 不斷提醒自己面試的目標(biāo)，而不是在聽對方講事，聊閑天；* 對任何引起疑惑的內(nèi)容，要求對方及時澄清說明；* 在面試過程中的不同階段，總結(jié)剛才的談話；* 防止受第一印象的影響；* 聆聽時保持高度注意力。5、觀察應(yīng)聘者觀察* 外表* 身體語言 聲音、聲調(diào)、語氣表情手勢坐姿* 行為語言* 情緒* 資料齊備6、其它反應(yīng)* 控制面試局面沉默不語者方法：（1） 運(yùn)用微笑、握手及友好的面部表情（2） 選擇輕松的話題做開場白

7、（3） 問一些與應(yīng)聘者的簡歷上內(nèi)容有相同之處的問題* 控制局面者喋喋不休者方法：打斷技巧引入正題* 控制面試局面情緒緊張者方法：（1） 給應(yīng)聘者充足的時間放松(2) 讓應(yīng)聘者靜坐思考片刻(3) 設(shè)身處地為應(yīng)聘者著想(4) 不要頻繁改變話題7、記錄* 簡歷和申請表（1） 可在簡歷和申請表上作客觀事實(shí)的補(bǔ)充記錄（2） 不要作主觀意見的記錄* 面試評估表（1）記錄應(yīng)聘者的回答（2） 記錄你的意見并簽名（3） 清楚的資料有助作出甄選三、結(jié)束面試邀請?zhí)釂?要留有余地，自始至終保持對應(yīng)聘者的尊重不要向應(yīng)聘者透露 面試結(jié)果 薪酬情況告知下一步安排1、提問和聆聽結(jié)束后，您要做三件事：* 準(zhǔn)備結(jié)束面試?？捎眠@樣

8、的問題讓求職者明白您的意思 “好了，我的問題問完了，對于工作和公司，您還有什么要問的嗎？”* 多謝對方來面試，告訴對方何時會通知結(jié)果，記住要言出必行。應(yīng)該送行。* 在您全部結(jié)束這次面試前，趁著信息還比較清晰，趕緊記下您的評價意見。2、評價應(yīng)聘者* 第一印象* 職業(yè)發(fā)展* 能力評估* 性格評估* 工作地點(diǎn)變換* 薪酬期望* 入職時間3、評價每一位應(yīng)試者* 肯定是適當(dāng)人選 10070分 此應(yīng)試者符合全部條件* 可能是適當(dāng)人選 6069分 此應(yīng)試者與要求有輕微差距 * 不太可能是適當(dāng)人選 059分 應(yīng)試者與要求有較大差距* 肯定不是適當(dāng)人選 40分以下 完全不符合條件4、作出明智的決定 您的決定結(jié)果

9、對您自己、企業(yè)及所有其他有關(guān)人員都有長遠(yuǎn)的影響。因此，務(wù)必保持客觀，不讓情感因素左右決定，使決策的過程合情合理，協(xié)助您選擇出最適當(dāng)?shù)娜诉x。 5、面試時應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問題：* 歡迎候選人，消除面試前的緊張情緒；* 介紹面試的目的及所需時間；* 面試主持人，態(tài)度要友善，不要緊張或擺出嚴(yán)肅面孔；* 讓對方發(fā)言（60/40原則）；* 靈活變通。面試時往往求職者會透露出您的計(jì)劃表之外的資訊、干擾了您的計(jì)劃，要加以變通，放棄原來計(jì)劃，依照當(dāng)時看來更有意義的方向進(jìn)行；* 保持目光接觸；* 不要妄下結(jié)論，要留心聆聽。妄下結(jié)論，往往 會壞事?！巴源y，誤已誤人”；* 講明工作性質(zhì)；* 不要當(dāng)場告訴對方是否應(yīng)聘；

10、* 面試的氣氛太緊張，不宜做委任決定，面試后靜心全面評估所有求職者；* 每一項(xiàng)面試之間應(yīng)留有間隙，讓您完成及整理筆記，否則，難免不會出錯；* 遵守時間，不要讓求職者苦候，若推遲時間，應(yīng)提前讓求職者知道，并講明推遲的原因；* 讓對方坐得舒適，不要把求職者安排在低微的位置，要尊敬每一位求職者；* 支付交通費(fèi)，一是顯示公司重視求職者，二是減輕求職者的負(fù)擔(dān)，體現(xiàn)公司的以人為本的企業(yè)文化。四、常見的面試錯誤1、 輕易做出判斷2、 來自需聘用人數(shù)的壓力3、 維持甄選標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一4、 招聘人員不熟悉工作5、 非言語行為影響6、 強(qiáng)調(diào)與工作無關(guān)的身體因素7、個人隱私謹(jǐn) 記：即使不能成為我們的員工，也希望他/她能

11、成為：我們的顧客！五、如何留住人才1 制定具體工作計(jì)劃和目標(biāo)2> 理解工作需求3> 提供職業(yè)開發(fā)機(jī)會4> 提供及鼓勵培訓(xùn)5> 獎“罰”分明6> 建立部門合作及合作伙伴關(guān)系7> 公平有效的管理8> 平衡工作和生活六、面試與其它人力資源職能的關(guān)系1、 面試工作影響其他人力資源職能，同時也受其他人力資源職能的影響。例如，如果通過面試聘用了距符合企業(yè)要求有一定距離的員工或管理者，企業(yè)就將不得不加強(qiáng)培訓(xùn)工作2、 如果薪酬條件低于競爭對手的條件，通過面試吸引條件好的求職者也會比較困難。因此，人力資源管理要著力于各個職能的研究和應(yīng)用，并通過職能的應(yīng)用促成選擇合適的管

12、理者，使其勝任崗位職責(zé)。2、 高層職業(yè)經(jīng)理人的招聘與選擇工作直接影響企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量第二章 卓越管理者的輔導(dǎo)與激勵技巧 主講：余世維博士第一節(jié) 人力資源就是“人財(cái)”（human capital) 不僅僅是“人才”一、正確觀念： 以前是“職務(wù)薪”，后來是“績效薪”，現(xiàn)在是“技能薪”（skill-basedpay） 員工（干部）的技能的來源可分三個部分：（1）本身具備的（2）公司開始教導(dǎo)的（3）每一年新增加的在市場中可以與人競爭的技能才是“有效技能”。二、補(bǔ)充 技能的基本要素： 工作分析內(nèi)容是“技術(shù)單位”（skill-units），而不是工作職務(wù)。 評鑒技術(shù)的熟練度，并給予證照。 薪酬變動不一定與職

13、務(wù)變動掛鉤。 幾乎不考慮員工年資。三、瓶頸 公司對員工（干部）的技能沒有評量，說不出“差距（缺口）”。 很多主管自己對下屬的技能養(yǎng)成沒有什么貢獻(xiàn)。四、建議作法： 將技能分為（1）基本（必要）部分 （2）擴(kuò)充部分（3）深化部分 對每一個部分的技能盡可能地明確說明。設(shè)計(jì)一個量表，將公司的需求標(biāo)準(zhǔn)與員工（干部）的實(shí)際情況做一個比對記錄。第二節(jié) 輔導(dǎo)一、輔導(dǎo)是像一個教練一樣，主動地提升員工（干部）的生產(chǎn)力或執(zhí)行力，不是他們有了問題，我們再解答。1、正確觀念：輔導(dǎo)有兩層意義：（1）積極地 to coach what to do發(fā)展 （2）消極地to coach whao not to do 規(guī)范 輔導(dǎo)不

14、是散漫地前進(jìn)，而是按“日程表”有計(jì)劃地推動。輔導(dǎo)不能只是定時定點(diǎn)，要隨時、隨地、隨人、隨事地教育，而且人人有責(zé)。2、瓶頸一般主管沒有好好地輔導(dǎo)手下，因?yàn)椋海?） 沒有時間（2）不想改變現(xiàn)狀（3）怕面對他人（4）不了解手下的工作 員工（干部）在技能上表現(xiàn)不佳或不能令人滿意時，公司沒有針對地檢討，他們也沒有壓力。3、建議作法： 建立“輔導(dǎo)員”制度，并且對輔導(dǎo)員考核。輔導(dǎo)員包括按主要順序（1） 直屬上級（2） 資深員工（干部）（3） 外聘顧問或技師（4） 其他平行部門人員 員工（干部）的養(yǎng)成，從三方面著手：（1） 學(xué)科（基本理論與實(shí)務(wù)）（2） 術(shù)科（機(jī)工手法操作/文書/檔案/簡報(bào)/繪圖/制表/統(tǒng)計(jì)/

15、主持會議/談判等）（3） 人格培養(yǎng)（細(xì)心/沉穩(wěn)/積極/膽識/大度等特質(zhì)）公司應(yīng)編制“行為規(guī)范”對所有言行舉止、禮儀要求、做事態(tài)度、生活教養(yǎng)等都作了一說明，并要求 員工（干部）遵守，甚至內(nèi)化。二、輔導(dǎo)是系列的動作，甚至要利用整合影響力。1、 正確觀念：通才主管帶領(lǐng)專業(yè)部屬，其原理就跟“樂團(tuán)指揮”（conductor）一樣 輔導(dǎo)=觀察行為+發(fā)現(xiàn)差異+與員工（干部）對話+說明重要性+提出改善意見+示范演練+陪同作業(yè)+追蹤。 “行動方案”（action plan）可以劃分幾個階段逐次完成，但每一個階段都必須包括步驟、方法、檢驗(yàn)、追蹤。2、瓶頸： 很多公司對員工（干部）的輔導(dǎo)，缺乏一個完整的架構(gòu)體系，顯

16、得松散而零落。 員工（干部）輔導(dǎo)教材也未能針對公司實(shí)際狀況編集、分類、修訂。3、建議作法： 依輔導(dǎo)的實(shí)施主題規(guī)模大小，我們可作如下的排列。1公司籌備的商學(xué)院或培訓(xùn)中心（例如：摩托羅拉大學(xué)/財(cái)稅人員訓(xùn)練所）2各單位部門自己設(shè)的訓(xùn)練半（例如：法國達(dá)梭航空集團(tuán)研發(fā)部腦力開發(fā)club）3QCC（品管圈）（例如：日本馬自達(dá)/意大利工匠茶會）4直屬主管或輔導(dǎo)員（例如：韓國三星輔導(dǎo)長）4、教學(xué)中心應(yīng)編制輔導(dǎo)教材（手冊）教材取決自公司過去的運(yùn)營操作事例教材依功能/級別/任務(wù)編輯教材應(yīng)定期修正教學(xué)中心應(yīng)收集反饋意見5、輔導(dǎo)手冊應(yīng)必須注明重點(diǎn)建議方法其他參考資料三、輔導(dǎo)一個員工不僅僅市一項(xiàng)工作或任務(wù)，它還需要一些

17、技巧，才能做得更好。1、正確觀念： 取得員工的合作與承諾，是一個很重要的前提。 鼓勵員工主動要求輔導(dǎo)，比我們?nèi)フ{(diào)查他，其效果要增大10倍。 “改善行動”可以用輔導(dǎo)的方式，要求員工自行解決。2、補(bǔ)充“用人”要有心理準(zhǔn)備：每個人的天性和本質(zhì)均很難改變。早晚要面對平庸與能力不足。過度信任就會出錯。積極的批評并不存在。工作表現(xiàn)一直良好的人畢竟太少。不能指望大家同舟共濟(jì)3、瓶頸： 左腦與右腦思考不同，需要補(bǔ)救。 每一個職位都有它的“真正目的”，所以對每一個主管或部署也都應(yīng)該有不同的“考核方法”和“輔導(dǎo)重點(diǎn)”。4、建議作法：用眼前的問題或狀況，給他出個作業(yè)練習(xí)。偶爾可以利用“角色扮演”或“角色互換”，讓他

18、們實(shí)際操演。模仿醫(yī)院的“臨床實(shí)習(xí)”就像母雞帶小雞一樣。信任之余，不忘查證，也就是隨時緊盯。主管新舊交班時，應(yīng)有一些任期交疊的時間，并且留下備忘錄。利用團(tuán)隊(duì)的影響力：（1） 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)文化（共同價值觀）例：香格里拉酒店（2） 發(fā)放團(tuán)隊(duì)獎金 例：東京IBM事件（3） 考慮團(tuán)隊(duì)制裁 例：團(tuán)隊(duì)賽跑/日本對垃圾分類的連坐處罰。以“人力資源會計(jì)”原理，計(jì)算輔導(dǎo)的投入產(chǎn)出效益。指正錯誤的方式非常重要口氣/對比/次數(shù)量化/先關(guān)懷/拉高層次。聯(lián)結(jié)工作不是妥協(xié)，是求取平衡，而且要有恰到好處的“施力點(diǎn)”。多利用其他輔助工作或方法參觀/座談/開放教室/敏感性訓(xùn)練/影片/內(nèi)部通訊/發(fā)表會/事件調(diào)查分析。、第三節(jié) 激勵“激

19、勵”最簡單的定義：調(diào)動員工干部的積極性。一、 激勵模式你自己發(fā)散出一種激勵效果?！緫B(tài)度上】 從容地處理一些土法狀況或緊迫事件。 沉穩(wěn)地應(yīng)對一些棘手的人事或壓力。 安靜地棉隊(duì)一些浮躁的措施或行動?！竟ぷ魃稀?凡事不能拖就拖，一拖再拖。 對下屬的工作不要不聞不問，任他（她）自生自滅。 事情沒有弄清楚之前，不要立刻把下屬抓過來問話。 不是很緊急的事，不要任意叫下屬加班，把他們累垮。 不要亂開空頭支票，訂出獎賞，卻不兌現(xiàn)。 不要經(jīng)常開會。 不要朝令夕改?！拘袨樯稀?注意你的服裝儀容。 注意你的精神狀態(tài)。 注意你的精神狀態(tài)。 注意你的形象坐姿。二、 激勵模式你對他人的作為能影響一個人的工作士氣?！旧钌稀?帶下屬到外面用餐或喝下午茶。 給上司帶一些可口的點(diǎn)心或營養(yǎng)食品。 觀察下屬是否有異常行為（采取適當(dāng)措施），包括他的難處（疾病、懷孕、離婚、子女叛逆等）。 贈送一些小禮物（金），盡量滿足沒個員工的個別需求。 隨時隨地關(guān)懷或贊賞?！咀鳂I(yè)上】 主動詢問部屬的工作問題或瓶頸（困難） 建立“無事不可談”的良好溝通管道（時間/