卓越管理者的輔導(dǎo)與激勵技巧_余世維_第1頁
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文檔簡介

1、第一章 面試 面試技術(shù)不僅應(yīng)用廣泛,而且在招聘中占有很大權(quán)重一、 面試定義與目的定義:面試是從一組求職者中挑選最適合特定崗位要求的人的過程。目的:面試主要是根據(jù)招聘條件,檢查和測試應(yīng)聘者的外在形象要求和個人素質(zhì)、能力情況,看其是否適合相關(guān)崗位的要求。行使面試職能的目的就是辨別并錄用條件最適合某一特定職位的人。二、面試前期: 面試難免存在偏見。偏見包括:面試者偏愛于與自己觀點(diǎn)相似的求職者;過多地注意消極信息;求職者的先后順序影響面試結(jié)果。 如果采用一套標(biāo)準(zhǔn)化的問題,使用一套統(tǒng)一的信息記錄方法,并對求職者的評定等級實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化,最終結(jié)果的誤差變異就會降低。 即面試對于評估求職者的智力狀況、責(zé)任心水平

2、、人際交往技術(shù)是非常有價值的。1、面試者的面試目標(biāo)* 創(chuàng)造一個適宜的環(huán)境* 從求職者那里獲得與個人行為、工作有關(guān)的信息* 提供有關(guān)工作和企業(yè)的信息* 確定下一步2、求職者的面試目標(biāo)* 被傾聽及被理解* 有充分的機(jī)會說明其具體的條件* 被公平對待并得到尊重* 收集有關(guān)工作和企業(yè)的信息* 根據(jù)所得到的信息做出此項(xiàng)工作是否稱心的決策3、面試人作用* 面試人要具備企業(yè)管理的基本知識與技術(shù);* 還要有理性的思維,友善的態(tài)度和巧妙的溝通技術(shù);* 所謂巧妙的溝通技術(shù)是指:善于發(fā)問;* 善于對應(yīng)聘者的正確回答給予肯定;* 善于在應(yīng)聘者不能回答問題時讓應(yīng)聘者并不感到失去面子;* 善于在不同類別的問題間轉(zhuǎn)折; *

3、 善于回復(fù)等。三、實(shí)施面試:* 面試質(zhì)量直接影響著招聘的質(zhì)量。 * 面試過程中要通過和應(yīng)聘者的交談,獲得更多的企業(yè)需要了解的應(yīng)聘者的信息。* 所以,面試問題的設(shè)計(jì)十分關(guān)鍵。1、提問時應(yīng)注意的問題* 發(fā)言最多的,不是面試主持人,請記??!* 避免以“Yes”或“NO”進(jìn)行回答的問題。* 不要傳遞面試主持人所期望的答案的信息。* 不要像囚犯那樣審問求職者,不要采取諷刺或漫不經(jīng)心的態(tài)度。* 掌握時間,不要讓求職者支配整個面試,使得您無法問您所有的問題。2、面試內(nèi)容無論多么復(fù)雜,但最終圍繞價值定位展開面試中可能涉及的內(nèi)容面試人的獲取目標(biāo)的意識、與企業(yè)的價值觀配合、個人發(fā)展、職業(yè)機(jī)會、薪酬、生活方式、安全

4、感和責(zé)任 應(yīng)聘者付出業(yè)績期望、遵循價值觀和文化、敬業(yè)與忠誠、工作付出的時間和精力、差旅需要 兩者是天平的兩端,天平的中心是員工的價值定位-從個人角度看個人與企業(yè)的隱含關(guān)系,該價值定位相對其他方案的吸引力,決定了企業(yè)能吸附和留住什么樣的應(yīng)聘者。3、面試問題的設(shè)計(jì)與分析 五個傳統(tǒng)的面試問題之一* 請談?wù)勀闹饕獌?yōu)點(diǎn)(結(jié)合應(yīng)聘崗位)您的三個較其他應(yīng)聘者為優(yōu)的特點(diǎn)?您準(zhǔn)備如何發(fā)揮你的個人才能?主要目的:了解應(yīng)聘者對自身的客觀認(rèn)識程度及崗位的要求 * 您最大的缺點(diǎn)是什么?您的三個主要缺點(diǎn)?較其他應(yīng)聘者你的幾個弱點(diǎn)?主要目的:掌握求職者的自省能力及個性特征直至品格* 您最喜愛的工作是什么?從您的背景談最適

5、合自己的工作類型?您為什么會應(yīng)聘這個崗位?主要目的:探測對方對他人意向的把握程度、對應(yīng)聘崗位的認(rèn)知程度。* 您最不喜愛的工作是什么?當(dāng)時您的老板在您的工作中扮演了什么樣的角色?不適合您做的工作是什么?什么樣的工作是你目前不會考慮的?主要目的:分析對方對自身的了解情況* 3年以后您會在哪里?如果公司聘用你三年后你個人認(rèn)為會在什么位置?未來三年的生涯規(guī)劃?主要目的:抱負(fù),認(rèn)知,實(shí)干精神等 4、聆聽定義:目光接觸、聆聽言語、事實(shí)體會對方感受 - 移情聆聽、及時插入問題、允許沉默思考、聽隱藏的語 弦外之音! 聆聽與提問同樣重要 。準(zhǔn)備好了要問的問題, 也提出了主要的問題,就要聆聽求職者的解釋了。方法:

6、面試中聆聽的技巧* 用筆記下您所聽到的;* 保持目光接觸表示您仍感興趣;* 中間點(diǎn)點(diǎn)頭顯示您在留心聆聽;* 鼓勵對方繼續(xù)說下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔,對”、“哦”等字眼。* 不斷提醒自己面試的目標(biāo),而不是在聽對方講事,聊閑天;* 對任何引起疑惑的內(nèi)容,要求對方及時澄清說明;* 在面試過程中的不同階段,總結(jié)剛才的談話;* 防止受第一印象的影響;* 聆聽時保持高度注意力。5、觀察應(yīng)聘者觀察* 外表* 身體語言 聲音、聲調(diào)、語氣表情手勢坐姿* 行為語言* 情緒* 資料齊備6、其它反應(yīng)* 控制面試局面沉默不語者方法:(1) 運(yùn)用微笑、握手及友好的面部表情(2) 選擇輕松的話題做開場白

7、(3) 問一些與應(yīng)聘者的簡歷上內(nèi)容有相同之處的問題* 控制局面者喋喋不休者方法:打斷技巧引入正題* 控制面試局面情緒緊張者方法:(1) 給應(yīng)聘者充足的時間放松(2) 讓應(yīng)聘者靜坐思考片刻(3) 設(shè)身處地為應(yīng)聘者著想(4) 不要頻繁改變話題7、記錄* 簡歷和申請表(1) 可在簡歷和申請表上作客觀事實(shí)的補(bǔ)充記錄(2) 不要作主觀意見的記錄* 面試評估表(1)記錄應(yīng)聘者的回答(2) 記錄你的意見并簽名(3) 清楚的資料有助作出甄選三、結(jié)束面試邀請?zhí)釂?要留有余地,自始至終保持對應(yīng)聘者的尊重不要向應(yīng)聘者透露 面試結(jié)果 薪酬情況告知下一步安排1、提問和聆聽結(jié)束后,您要做三件事:* 準(zhǔn)備結(jié)束面試??捎眠@樣

8、的問題讓求職者明白您的意思 “好了,我的問題問完了,對于工作和公司,您還有什么要問的嗎?”* 多謝對方來面試,告訴對方何時會通知結(jié)果,記住要言出必行。應(yīng)該送行。* 在您全部結(jié)束這次面試前,趁著信息還比較清晰,趕緊記下您的評價意見。2、評價應(yīng)聘者* 第一印象* 職業(yè)發(fā)展* 能力評估* 性格評估* 工作地點(diǎn)變換* 薪酬期望* 入職時間3、評價每一位應(yīng)試者* 肯定是適當(dāng)人選 10070分 此應(yīng)試者符合全部條件* 可能是適當(dāng)人選 6069分 此應(yīng)試者與要求有輕微差距 * 不太可能是適當(dāng)人選 059分 應(yīng)試者與要求有較大差距* 肯定不是適當(dāng)人選 40分以下 完全不符合條件4、作出明智的決定 您的決定結(jié)果

9、對您自己、企業(yè)及所有其他有關(guān)人員都有長遠(yuǎn)的影響。因此,務(wù)必保持客觀,不讓情感因素左右決定,使決策的過程合情合理,協(xié)助您選擇出最適當(dāng)?shù)娜诉x。 5、面試時應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問題:* 歡迎候選人,消除面試前的緊張情緒;* 介紹面試的目的及所需時間;* 面試主持人,態(tài)度要友善,不要緊張或擺出嚴(yán)肅面孔;* 讓對方發(fā)言(60/40原則);* 靈活變通。面試時往往求職者會透露出您的計(jì)劃表之外的資訊、干擾了您的計(jì)劃,要加以變通,放棄原來計(jì)劃,依照當(dāng)時看來更有意義的方向進(jìn)行;* 保持目光接觸;* 不要妄下結(jié)論,要留心聆聽。妄下結(jié)論,往往 會壞事?!巴源y,誤已誤人”;* 講明工作性質(zhì);* 不要當(dāng)場告訴對方是否應(yīng)聘;

10、* 面試的氣氛太緊張,不宜做委任決定,面試后靜心全面評估所有求職者;* 每一項(xiàng)面試之間應(yīng)留有間隙,讓您完成及整理筆記,否則,難免不會出錯;* 遵守時間,不要讓求職者苦候,若推遲時間,應(yīng)提前讓求職者知道,并講明推遲的原因;* 讓對方坐得舒適,不要把求職者安排在低微的位置,要尊敬每一位求職者;* 支付交通費(fèi),一是顯示公司重視求職者,二是減輕求職者的負(fù)擔(dān),體現(xiàn)公司的以人為本的企業(yè)文化。四、常見的面試錯誤1、 輕易做出判斷2、 來自需聘用人數(shù)的壓力3、 維持甄選標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一4、 招聘人員不熟悉工作5、 非言語行為影響6、 強(qiáng)調(diào)與工作無關(guān)的身體因素7、個人隱私謹(jǐn) 記:即使不能成為我們的員工,也希望他/她能

11、成為:我們的顧客!五、如何留住人才1 制定具體工作計(jì)劃和目標(biāo)2> 理解工作需求3> 提供職業(yè)開發(fā)機(jī)會4> 提供及鼓勵培訓(xùn)5> 獎“罰”分明6> 建立部門合作及合作伙伴關(guān)系7> 公平有效的管理8> 平衡工作和生活六、面試與其它人力資源職能的關(guān)系1、 面試工作影響其他人力資源職能,同時也受其他人力資源職能的影響。例如,如果通過面試聘用了距符合企業(yè)要求有一定距離的員工或管理者,企業(yè)就將不得不加強(qiáng)培訓(xùn)工作2、 如果薪酬條件低于競爭對手的條件,通過面試吸引條件好的求職者也會比較困難。因此,人力資源管理要著力于各個職能的研究和應(yīng)用,并通過職能的應(yīng)用促成選擇合適的管

12、理者,使其勝任崗位職責(zé)。2、 高層職業(yè)經(jīng)理人的招聘與選擇工作直接影響企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量第二章 卓越管理者的輔導(dǎo)與激勵技巧 主講:余世維博士第一節(jié) 人力資源就是“人財(cái)”(human capital) 不僅僅是“人才”一、正確觀念: 以前是“職務(wù)薪”,后來是“績效薪”,現(xiàn)在是“技能薪”(skill-basedpay) 員工(干部)的技能的來源可分三個部分:(1)本身具備的(2)公司開始教導(dǎo)的(3)每一年新增加的在市場中可以與人競爭的技能才是“有效技能”。二、補(bǔ)充 技能的基本要素: 工作分析內(nèi)容是“技術(shù)單位”(skill-units),而不是工作職務(wù)。 評鑒技術(shù)的熟練度,并給予證照。 薪酬變動不一定與職

13、務(wù)變動掛鉤。 幾乎不考慮員工年資。三、瓶頸 公司對員工(干部)的技能沒有評量,說不出“差距(缺口)”。 很多主管自己對下屬的技能養(yǎng)成沒有什么貢獻(xiàn)。四、建議作法: 將技能分為(1)基本(必要)部分 (2)擴(kuò)充部分(3)深化部分 對每一個部分的技能盡可能地明確說明。設(shè)計(jì)一個量表,將公司的需求標(biāo)準(zhǔn)與員工(干部)的實(shí)際情況做一個比對記錄。第二節(jié) 輔導(dǎo)一、輔導(dǎo)是像一個教練一樣,主動地提升員工(干部)的生產(chǎn)力或執(zhí)行力,不是他們有了問題,我們再解答。1、正確觀念:輔導(dǎo)有兩層意義:(1)積極地 to coach what to do發(fā)展 (2)消極地to coach whao not to do 規(guī)范 輔導(dǎo)不

14、是散漫地前進(jìn),而是按“日程表”有計(jì)劃地推動。輔導(dǎo)不能只是定時定點(diǎn),要隨時、隨地、隨人、隨事地教育,而且人人有責(zé)。2、瓶頸一般主管沒有好好地輔導(dǎo)手下,因?yàn)椋海?) 沒有時間(2)不想改變現(xiàn)狀(3)怕面對他人(4)不了解手下的工作 員工(干部)在技能上表現(xiàn)不佳或不能令人滿意時,公司沒有針對地檢討,他們也沒有壓力。3、建議作法: 建立“輔導(dǎo)員”制度,并且對輔導(dǎo)員考核。輔導(dǎo)員包括按主要順序(1) 直屬上級(2) 資深員工(干部)(3) 外聘顧問或技師(4) 其他平行部門人員 員工(干部)的養(yǎng)成,從三方面著手:(1) 學(xué)科(基本理論與實(shí)務(wù))(2) 術(shù)科(機(jī)工手法操作/文書/檔案/簡報(bào)/繪圖/制表/統(tǒng)計(jì)/

15、主持會議/談判等)(3) 人格培養(yǎng)(細(xì)心/沉穩(wěn)/積極/膽識/大度等特質(zhì))公司應(yīng)編制“行為規(guī)范”對所有言行舉止、禮儀要求、做事態(tài)度、生活教養(yǎng)等都作了一說明,并要求 員工(干部)遵守,甚至內(nèi)化。二、輔導(dǎo)是系列的動作,甚至要利用整合影響力。1、 正確觀念:通才主管帶領(lǐng)專業(yè)部屬,其原理就跟“樂團(tuán)指揮”(conductor)一樣 輔導(dǎo)=觀察行為+發(fā)現(xiàn)差異+與員工(干部)對話+說明重要性+提出改善意見+示范演練+陪同作業(yè)+追蹤。 “行動方案”(action plan)可以劃分幾個階段逐次完成,但每一個階段都必須包括步驟、方法、檢驗(yàn)、追蹤。2、瓶頸: 很多公司對員工(干部)的輔導(dǎo),缺乏一個完整的架構(gòu)體系,顯

16、得松散而零落。 員工(干部)輔導(dǎo)教材也未能針對公司實(shí)際狀況編集、分類、修訂。3、建議作法: 依輔導(dǎo)的實(shí)施主題規(guī)模大小,我們可作如下的排列。1公司籌備的商學(xué)院或培訓(xùn)中心(例如:摩托羅拉大學(xué)/財(cái)稅人員訓(xùn)練所)2各單位部門自己設(shè)的訓(xùn)練半(例如:法國達(dá)梭航空集團(tuán)研發(fā)部腦力開發(fā)club)3QCC(品管圈)(例如:日本馬自達(dá)/意大利工匠茶會)4直屬主管或輔導(dǎo)員(例如:韓國三星輔導(dǎo)長)4、教學(xué)中心應(yīng)編制輔導(dǎo)教材(手冊)教材取決自公司過去的運(yùn)營操作事例教材依功能/級別/任務(wù)編輯教材應(yīng)定期修正教學(xué)中心應(yīng)收集反饋意見5、輔導(dǎo)手冊應(yīng)必須注明重點(diǎn)建議方法其他參考資料三、輔導(dǎo)一個員工不僅僅市一項(xiàng)工作或任務(wù),它還需要一些

17、技巧,才能做得更好。1、正確觀念: 取得員工的合作與承諾,是一個很重要的前提。 鼓勵員工主動要求輔導(dǎo),比我們?nèi)フ{(diào)查他,其效果要增大10倍。 “改善行動”可以用輔導(dǎo)的方式,要求員工自行解決。2、補(bǔ)充“用人”要有心理準(zhǔn)備:每個人的天性和本質(zhì)均很難改變。早晚要面對平庸與能力不足。過度信任就會出錯。積極的批評并不存在。工作表現(xiàn)一直良好的人畢竟太少。不能指望大家同舟共濟(jì)3、瓶頸: 左腦與右腦思考不同,需要補(bǔ)救。 每一個職位都有它的“真正目的”,所以對每一個主管或部署也都應(yīng)該有不同的“考核方法”和“輔導(dǎo)重點(diǎn)”。4、建議作法:用眼前的問題或狀況,給他出個作業(yè)練習(xí)。偶爾可以利用“角色扮演”或“角色互換”,讓他

18、們實(shí)際操演。模仿醫(yī)院的“臨床實(shí)習(xí)”就像母雞帶小雞一樣。信任之余,不忘查證,也就是隨時緊盯。主管新舊交班時,應(yīng)有一些任期交疊的時間,并且留下備忘錄。利用團(tuán)隊(duì)的影響力:(1) 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)文化(共同價值觀)例:香格里拉酒店(2) 發(fā)放團(tuán)隊(duì)獎金 例:東京IBM事件(3) 考慮團(tuán)隊(duì)制裁 例:團(tuán)隊(duì)賽跑/日本對垃圾分類的連坐處罰。以“人力資源會計(jì)”原理,計(jì)算輔導(dǎo)的投入產(chǎn)出效益。指正錯誤的方式非常重要口氣/對比/次數(shù)量化/先關(guān)懷/拉高層次。聯(lián)結(jié)工作不是妥協(xié),是求取平衡,而且要有恰到好處的“施力點(diǎn)”。多利用其他輔助工作或方法參觀/座談/開放教室/敏感性訓(xùn)練/影片/內(nèi)部通訊/發(fā)表會/事件調(diào)查分析。、第三節(jié) 激勵“激

19、勵”最簡單的定義:調(diào)動員工干部的積極性。一、 激勵模式你自己發(fā)散出一種激勵效果?!緫B(tài)度上】 從容地處理一些土法狀況或緊迫事件。 沉穩(wěn)地應(yīng)對一些棘手的人事或壓力。 安靜地棉隊(duì)一些浮躁的措施或行動?!竟ぷ魃稀?凡事不能拖就拖,一拖再拖。 對下屬的工作不要不聞不問,任他(她)自生自滅。 事情沒有弄清楚之前,不要立刻把下屬抓過來問話。 不是很緊急的事,不要任意叫下屬加班,把他們累垮。 不要亂開空頭支票,訂出獎賞,卻不兌現(xiàn)。 不要經(jīng)常開會。 不要朝令夕改?!拘袨樯稀?注意你的服裝儀容。 注意你的精神狀態(tài)。 注意你的精神狀態(tài)。 注意你的形象坐姿。二、 激勵模式你對他人的作為能影響一個人的工作士氣?!旧钌稀?帶下屬到外面用餐或喝下午茶。 給上司帶一些可口的點(diǎn)心或營養(yǎng)食品。 觀察下屬是否有異常行為(采取適當(dāng)措施),包括他的難處(疾病、懷孕、離婚、子女叛逆等)。 贈送一些小禮物(金),盡量滿足沒個員工的個別需求。 隨時隨地關(guān)懷或贊賞?!咀鳂I(yè)上】 主動詢問部屬的工作問題或瓶頸(困難) 建立“無事不可談”的良好溝通管道(時間/

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