管理創(chuàng)新提升競爭力

1、管理創(chuàng)新提升競爭力企業(yè)從以擴(kuò)張、 投資拉動為主的規(guī)模型開展階段進(jìn)入規(guī)模效益型 開展階段以后， 管理就成了決勝市場的關(guān)鍵， 而管理創(chuàng)新那么成了企業(yè) 刻不容緩的一個課題。日前，第一屆 “中國移動管理創(chuàng)新成果獎 評選 結(jié)果揭曉，共有 16 個省公司的 25 個成果分獲一、二、三等獎及優(yōu)秀 獎，并有 5 個省公司獲組織獎。 這些獲獎成果是對企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 從理論上加以總結(jié)和概括的結(jié)果， 從不同側(cè)面以創(chuàng)新管理的視角表達(dá) 了中國移動在規(guī)模效益型開展階段以企業(yè)價值最大化為核心目標(biāo)、 以 市場需求為根本驅(qū)動力、 以精細(xì)管理為主要管理方式、 以團(tuán)隊(duì)經(jīng)營為 總體經(jīng)營理念的階段特點(diǎn)。 本文特編發(fā)管理創(chuàng)新活動中獲一

2、等獎的三 項(xiàng)成果，希望能對中國移動各級企業(yè)以及其他電信運(yùn)營企業(yè)有所裨、人益。北京移動：全面預(yù)算管理提升執(zhí)行力在企業(yè)管理的所有環(huán)節(jié)中， 如何將戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)是關(guān)鍵。 企業(yè)核 心競爭力的差異也更多地表現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行能力上， 而全面預(yù)算管理所 具有的戰(zhàn)略性、牽引性、價值導(dǎo)向性等特點(diǎn)，恰恰符合企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行 能力的總體要求。 因此，全面預(yù)算管理成了北京移動當(dāng)前根底管理體 系的核心。全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)財務(wù)預(yù)算要遵循公司戰(zhàn)略、 連接業(yè)務(wù)規(guī)劃、 反 映運(yùn)營業(yè)務(wù)方案， 要真正成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化和量化的工具。 在全 面預(yù)算管理的框架下，通過對預(yù)算的假設(shè)、編制、執(zhí)行、達(dá)成、滾動 和考核等各個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格控制， 確保企業(yè)內(nèi)

3、部方方面面充分參與和溝 通，最終達(dá)成一致。全面預(yù)算管理過程同時也是上級授權(quán)和下級承諾、 資源分配和目標(biāo)責(zé)任傳遞落實(shí)的過程， 還是公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo) 的主要來源，是績效管理的重要根底和依據(jù)。此外，因?yàn)槿骖A(yù)算管 理體系包含一整套較為成熟的流程、 制度、方法論和配套的決策工具， 可用來培養(yǎng)公司員工的全局觀念和團(tuán)隊(duì)精神， 引導(dǎo) “用數(shù)據(jù)說話 的管 理文化，提倡管理決策的價值導(dǎo)向，重塑公司經(jīng)營信息溝通平臺，量 化上下級的授權(quán)與承諾， 強(qiáng)化績效目標(biāo)的傳導(dǎo)機(jī)制， 提高公司經(jīng)營目 標(biāo)的保障能力。革故鼎新：全面預(yù)算管理引導(dǎo)管理變革原有的預(yù)算機(jī)制存在諸多缺乏：戰(zhàn)略聯(lián)系缺乏、預(yù)算流程不暢、 預(yù)算責(zé)任不清、預(yù)算

4、周期過長、預(yù)算工具落后。經(jīng)過慎重決策， 2002 年10月，北京移動與國際知名咨詢公司埃森哲(Accenture)合作， 進(jìn)行全面預(yù)算管理理念的本地化工作。 北京移動組建了董事會成員負(fù) 責(zé)的工程領(lǐng)導(dǎo)小組， 成立了相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成的工程工作小組， 明 確全面預(yù)算管理工程為公司 “一把手 工程。北京移動的全面預(yù)算管理 建設(shè)從傳統(tǒng)制度、舊有流程的弊端入手，抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，對預(yù)算機(jī) 制進(jìn)行有重點(diǎn)的突破和改造。首先，北京移動明確闡述了對全面預(yù)算管理的正確認(rèn)識， 強(qiáng)調(diào)全 面預(yù)算管理的內(nèi)容應(yīng)以公司價值鏈為根底， 將公司戰(zhàn)略目標(biāo)與各單位 的年度經(jīng)營目標(biāo)緊密聯(lián)系，達(dá)成共識，通過各單位的共同參與，形成權(quán)利與義務(wù)

5、的承諾， 據(jù)以合理分配公司有限的資源， 并以此作為各單 位業(yè)績考核與評價的依據(jù)。其次，標(biāo)準(zhǔn)全面預(yù)算管理的內(nèi)容體系，使 其內(nèi)容包括：規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定、年度預(yù)算、執(zhí)行與控制、滾動預(yù)算與 預(yù)測、工程評估等環(huán)節(jié)，成為戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算整合的一體化體系。第 三，建立健全全面預(yù)算管理的組織體系，設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 公司預(yù)算管理委員會、 預(yù)算管理委員會工作機(jī)構(gòu)、 預(yù)算責(zé)任中心 即預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。第四，優(yōu)化預(yù)算編制流程，建立并標(biāo)準(zhǔn)從預(yù)算 準(zhǔn)備、預(yù)算編制、預(yù)算核準(zhǔn)到預(yù)算分解的根本編制流程，以基于業(yè)務(wù) 驅(qū)動因素分析的方法為核心，同時還結(jié)合了增量預(yù)算、零基預(yù)算、滾 動預(yù)算等方法的優(yōu)點(diǎn)。第五，標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控制度

6、，將預(yù) 算控制與相關(guān)決策程序、合同管理制度、供給商選擇流程等相結(jié)合， 形成貫穿從決策到執(zhí)行的完整閉環(huán)管理。 第六，標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營預(yù)算的考核 方法，遵循可控性、責(zé)權(quán)利對等、整體利益、分級考核、公平公正和 例外原那么， 以考核預(yù)算責(zé)任中心的財務(wù)績效為手段， 提高公司年度業(yè) 績目標(biāo)保障能力。 第七，實(shí)施預(yù)算管理系統(tǒng)， 引入專業(yè)預(yù)算管理軟件， 用專業(yè)軟件彌補(bǔ)一般財務(wù)軟件在業(yè)務(wù)預(yù)算方面功能缺乏的缺陷， 使全 面預(yù)算管理的各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)信息化管理。深入推進(jìn)：全面預(yù)算管理初見成效北京移動依靠新的全面預(yù)算體系完成了 2003年的 3次滾動預(yù)算、 2004年年度預(yù)算、 2004年的兩次滾動預(yù)算的編制、反應(yīng)及差異分析 工

7、作。其中， 2003 年度主要財務(wù)預(yù)算目標(biāo)根本實(shí)現(xiàn)，重要指標(biāo)均超額完成，且差異率控制在 1左右。目前北京移動全面預(yù)算管理的各 個環(huán)節(jié)不斷地得到磨合和優(yōu)化， 正向著工程設(shè)計的最正確實(shí)踐目標(biāo)不斷 趨近。預(yù)算管理觀念更新。改變了舊有的預(yù)算管理觀念，使 “由規(guī)模型開展 向規(guī)模效益型開展轉(zhuǎn)變 的目標(biāo)深入人心。逐步樹立了效益至上的投 資決策觀，使全面預(yù)算管理的過程真正成為 “以價值為核心的決策 (Valuecentereddecisionmaking過程。提倡價值導(dǎo)向的企業(yè)文化，以 增加公司價值 為核心的理念和業(yè)務(wù)判斷邏輯得到確立并被廣泛采 用。促進(jìn)相關(guān)流程重組。通過建立與組織架構(gòu)相匹配的預(yù)算責(zé)任體 系，

8、使各級責(zé)任逐漸清晰， 進(jìn)一步理清了預(yù)算管理流程中的需求責(zé)任、 決策責(zé)任和執(zhí)行責(zé)任，將業(yè)績目標(biāo)傳導(dǎo)機(jī)制的精細(xì)化推向縱深。標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理運(yùn)作。促進(jìn)了規(guī)劃、方案的顯性化和權(quán)威性，進(jìn)一 步保證了公司目標(biāo)與部門目標(biāo)相一致， 加強(qiáng)了部門與部門之間的相互 協(xié)調(diào)、溝通，使預(yù)算編制更多地成為決策的 “財務(wù)量化 過程。建立了 標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算報告制度， 提高內(nèi)部經(jīng)濟(jì)信息的利用效益。 通過預(yù)算執(zhí)行 的分類控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算監(jiān)控點(diǎn)的適當(dāng)前移， 推進(jìn)預(yù)算控制與業(yè)務(wù)決策、 供給商選擇、 合同管理等流程的有效銜接和一體化， 有效地躲避了風(fēng) 險。加強(qiáng)財務(wù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合。 采用基于業(yè)務(wù)活動的預(yù)算方法， 結(jié)合成 本中心、費(fèi)用性質(zhì)、品牌等多維度

9、地進(jìn)行決策和預(yù)算編制，從驅(qū)動因 素的角度進(jìn)行評估、平衡和控制。根據(jù)業(yè)務(wù)管理需求，改良會計核算 功能，促進(jìn)預(yù)算編制過程能夠準(zhǔn)確反映業(yè)務(wù)方案的決策過程。 通過細(xì) 化會計科目、 增加新維度等方式滿足信息的多角度歸集， 加大對業(yè)務(wù) 管理、業(yè)務(wù)決策的支持力度。實(shí)施季度滾動預(yù)算。 將預(yù)算編制周期由年度預(yù)算方式改為每季度 一次的滾動預(yù)算方式， 提高了預(yù)算的靈活性， 也解決了原有預(yù)算周期 過長的問題。實(shí)施新的 HyperionPillar 預(yù)算軟件系統(tǒng)，縮短預(yù)算編制 周期，年度預(yù)算的編制時間控制在 25 個工作日，滾動預(yù)算的編制周 期控制在 10至 15個工作日，使預(yù)算的準(zhǔn)確性得到更好的保證。加強(qiáng)預(yù)算考核機(jī)制

10、。實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效管理的緊密銜接， 以預(yù)算管理成果作為財務(wù)績效的評價基準(zhǔn)， 完善了全面預(yù)算的閉環(huán)管 理。以提高公司年度業(yè)績目標(biāo)保障能力、 合理鼓勵并促進(jìn)持續(xù)改良為 原那么，對滾動預(yù)算進(jìn)行考核，鼓勵預(yù)算責(zé)任單位積極調(diào)整業(yè)務(wù)方案， 跟進(jìn)財務(wù)預(yù)算。高目標(biāo)執(zhí)行能力。 以預(yù)算文件為業(yè)務(wù)方案披露平臺， 合理分配經(jīng) 濟(jì)資源， 加強(qiáng)決策部門對業(yè)務(wù)事項(xiàng)的掌控能力， 提高公司對財務(wù)風(fēng)險 的預(yù)警能力。 通過預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任分解， 提高部門績效目標(biāo)與公司目 標(biāo)的一致性， 建立有效的財務(wù)績效目標(biāo)傳導(dǎo)機(jī)制， 保障公司財務(wù)目標(biāo) 的可靠實(shí)現(xiàn)。浙江移動：創(chuàng)新移動信息化開展模式以移動信息化推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)和社會信息化， 是中國移

11、動作為企業(yè) 公民所肩負(fù)的社會責(zé)任，也是企業(yè)開展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇。目前，移動 通信市場競爭從增量市場向存量市場轉(zhuǎn)變， 隨著 ARPU 不斷降低， 企 業(yè)需要尋找新的增長點(diǎn)， 拉升第二條增長曲線， 移動信息化也成了市 場競爭的戰(zhàn)略焦點(diǎn)。為緊緊抓住開展企業(yè)信息化的機(jī)遇，浙江移動在全國率先提出了 移動信息化的開展戰(zhàn)略， 實(shí)踐并總結(jié)五大模式， 構(gòu)筑了有效的移動信 息化開展模式， 實(shí)現(xiàn)了重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的管理創(chuàng)新， 得到了社 會各界的廣泛認(rèn)同。打造一體化的移動信息化組織運(yùn)作平臺模式。針對移動信息化開展 模式同傳統(tǒng)移動語音業(yè)務(wù)大規(guī)模推廣的顯著差異， 浙江移動打造了支 撐移動信息化運(yùn)作的三大平臺 一體化的移

12、動信息化組織流程平 臺、精細(xì)化的移動信息化系統(tǒng)支撐平臺、 立體化的移動信息化四大網(wǎng) 絡(luò)平臺移動通信網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、移動商務(wù)網(wǎng)、移動產(chǎn)業(yè)網(wǎng)。建設(shè)多樣化的移動信息化增值模式。立足于客戶對移動通信的移動 性、個人性、實(shí)時性、平安性和規(guī)模性等特性價值的需求，在傳統(tǒng) B C、BB 模式根底上，浙江移動創(chuàng)新開展了多樣化的移動信息化 增值模式。創(chuàng)新B B C型增值模式，開展移動客戶關(guān)系管理MCRM解 決方案：不僅為客戶效勞，還深入、滲入到企業(yè)的客戶關(guān)系管理流程 中，為客戶的客戶效勞，提供具有移動特色的 MCRM 解決方案。 如為電力系統(tǒng)提供移動信息化解決方案， 同時還為其用戶提供電費(fèi)抄 表、短信通知和小額支

13、付業(yè)務(wù)。創(chuàng)新 BBE、MM 型增值模式，開展移動企業(yè)資源管理 M ERP解決方案：將效勞延伸到客戶的員工，創(chuàng)新B B E型M ERP解決方案，實(shí)現(xiàn)了整體的深入捆綁，如 VPMN、移動短信辦公 系統(tǒng)等。利用移動平臺實(shí)現(xiàn)機(jī)器和機(jī)器之間的自動控制； 創(chuàng)新 MM 型M - ERP解決方案，如為寧波騰頭村提供大棚遠(yuǎn)程智能監(jiān)控系統(tǒng)。創(chuàng)新B B P型增值模式，開展移動供給鏈管理M SCM解決 方案：向客戶的合作伙伴延伸。如結(jié)合溫州正泰集團(tuán) SCM 系統(tǒng)，開 發(fā)了移動供給鏈管理系統(tǒng)， 從而使遍布全國的正泰集團(tuán)專業(yè)協(xié)作廠商 和銷售網(wǎng)點(diǎn)能夠隨時隨地地共享最新信息。創(chuàng)新B G C型增值模式，開展M Govermen

14、t移動政府解決方案： 結(jié)合“數(shù)字浙江 建設(shè)，提出從 “傳統(tǒng)政府電子政府移動政府 的發(fā) 展建議，通過移動電子政府建設(shè)推動移動信息化的全面深度滲透。實(shí)施規(guī)模化的移動信息化開展推廣模式“從精品到耕地到普及 的多層次推廣模式：首先，重點(diǎn)整理全省 500 強(qiáng)、跨省跨區(qū)和 A 、 B 類集團(tuán)詳細(xì)清單，建立數(shù)據(jù)庫；其次，利用行 業(yè)客戶經(jīng)理和區(qū)域效勞中心結(jié)合的縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)， VPMN 切入實(shí)現(xiàn) 圈地；第三，實(shí)施 “百千萬 工程，從精品到耕地到普及。聚焦核心客 戶，針對全省 500強(qiáng)開展 100家企業(yè)精品工程；針對全省 A、B 類集 團(tuán)客戶，開展 1000家行業(yè)專線接入解決方案；同時開展 10000 家移 動

15、信息化普及點(diǎn)?！皬臉悠返疆a(chǎn)品到商品 的商業(yè)化開展模式：強(qiáng)調(diào)無形效勞標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo) 準(zhǔn)效勞有形化、有形產(chǎn)品商品化。推出 信用卡等標(biāo)準(zhǔn)化商品。同 時與華為合作，推出了擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的 “企業(yè)信息機(jī) ，將短信收 發(fā)業(yè)務(wù)共性集中起來并形成有形的商品。“從定制到模板到平臺 的移動信息化組合演進(jìn)模式： 從定制到模板到 平臺，實(shí)現(xiàn)共享和標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制性推廣。公司推行了 “X 個橫向標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 N 項(xiàng)縱向個性化產(chǎn)品 的開展模式，在金融等 11 個行業(yè)推行行業(yè)移動信息化模板策略， 同時建設(shè)行業(yè)綜合平臺， 實(shí)現(xiàn) 行業(yè)接入和行業(yè)解決方案的集中建設(shè)與管理。推行一站式的移動信息化電信級效勞模式實(shí)施移動信息化 “三

16、個一 效勞：整合營銷效勞流程，實(shí)現(xiàn)了移動信息 化“一地受理、全省效勞，一點(diǎn)接入、全網(wǎng)效勞，一卡在手、全程服 務(wù)。建立了集團(tuán)客戶移動信息化效勞流程，明確不同類別集團(tuán)客戶 的效勞響應(yīng)時間，標(biāo)準(zhǔn)了業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)實(shí)施、客戶反應(yīng)等各環(huán)節(jié)的 效勞時限。實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合、推拉結(jié)合的專業(yè)效勞：區(qū)域效勞中心虛擬支局和 行業(yè)客戶經(jīng)理相結(jié)合，組建縱橫交叉網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)客戶移動信息化 的無縫覆蓋。實(shí)施集團(tuán)積分方案和統(tǒng)一付費(fèi)效勞： 鼓勵集團(tuán)支付，設(shè)立集團(tuán)客戶移 動信息化統(tǒng)一支付賬號。對于沒有條件統(tǒng)一支付的，設(shè)立虛擬集團(tuán)賬 號。設(shè)計和推廣集團(tuán)客戶移動信息化消費(fèi)積分和信用積分方案， 將集 團(tuán)客戶享受的總體優(yōu)惠同集團(tuán)客戶移動信息

17、化整體積分掛鉤。開展開放式的移動信息化產(chǎn)業(yè)合作模式浙江移動大力整合移動信息化產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，立足自身核心能力開展， 建立公司與客戶、合作伙伴的價值共同體，開放、合作、共贏，推動移動信息化的良性、蓬勃開展。合作研發(fā)，提升移動信息化解決方案價值內(nèi)涵： 按照移動信息化價值 鏈將合作伙伴分為銷售型和增值型兩種。公司大力提倡增值型合作伙 伴，尤其在合作研發(fā)領(lǐng)域，開展了多樣化嘗試，有 聯(lián)合研發(fā)模式、 委托開發(fā)模式、引進(jìn)開發(fā)、系統(tǒng)集成模式等。合作運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)移動信息化的規(guī)模性擴(kuò)張：明確三大原那么，該模式不 涉及移動語音業(yè)務(wù)，針對銷售型和增值型合作伙伴，在使用折扣模式 開拓集團(tuán)客戶市場時浙江移動必須參與合同簽訂，在

18、此根底上，浙江移動提出了折扣和分成兩種模式。實(shí)施 ACT 方案，實(shí)現(xiàn)行業(yè)資源的有效整合：實(shí)施 ACT 伙伴方案，利 用咨詢公司， 找到各行各業(yè)的應(yīng)用開發(fā)商， 并把他們和通信技術(shù)供給 商組織起來， 形成一個松散但有效的組織， 幫助公司推動行業(yè)應(yīng)用的 開展。移動信息化開展模式是浙江移動開展戰(zhàn)略上的一次主動變革， 表達(dá)了 在開展戰(zhàn)略上戰(zhàn)略定位的主動變革、 開展模式的主動變革和創(chuàng)新戰(zhàn)略 的主動變革。移動信息化開展模式的實(shí)質(zhì)是依托移動通信的移動性、 個人性、實(shí)時性、平安性和規(guī)模性特征，推進(jìn)創(chuàng)造市場、開拓市場的 管理創(chuàng)新。移動信息化開展模式同時也是浙江移動基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈實(shí) 現(xiàn)無邊界管理的重要突破。移動信息

19、化開展模式推廣以來，浙江移動移動信息化規(guī)模迅速擴(kuò)大， 客戶捆綁效應(yīng)日益顯著。截至去年 12 月，全省簽約集團(tuán)客戶到達(dá) 79141 家，虛擬網(wǎng)集團(tuán)到達(dá) 20797 家，提前三個半月完成集團(tuán)公司下 達(dá)的挑戰(zhàn)目標(biāo) 73000家。全省共摸底集團(tuán) 99568家，簽約率 79。 第三方集團(tuán)大客戶滿意度調(diào)查顯示，浙江移動集團(tuán)用戶的忠誠度 78，顯著高于整體個人用戶 64。移動信息化收益目標(biāo)超額完 成，有力地拉升了第二條增長曲線。 2002 年，浙江移動獲得集團(tuán)公 司企業(yè)精品工程示范基地稱號， 寧波海關(guān)、 浙江公安解決方案獲得集 團(tuán)公司企業(yè)精品工程一等獎。 2003 年，浙江移動被授予 “2004年集團(tuán) 客戶

20、工作示范單位 稱號。山東移動：實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)管理角色化 山東移動省級網(wǎng)管系統(tǒng)經(jīng)過二期改造、電子運(yùn)維系統(tǒng)經(jīng)過一期工程 后，已經(jīng)能較好地滿足維護(hù)和管理的需要，但還存在改良空間：效勞 層次少， 管理功能需要進(jìn)一步集成； 需要強(qiáng)化電子運(yùn)維系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程 的管理功能， 使技能、業(yè)務(wù)水平不同的生產(chǎn)者合理地分布在適宜的工 作崗位； 業(yè)務(wù)流程與網(wǎng)管系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)應(yīng)用集成， 人工流程仍大量存 在；缺少流程管理 IT 系統(tǒng)支撐，無法做到對業(yè)務(wù)流程的精確管理， 也無法準(zhǔn)確地考核網(wǎng)絡(luò)部成員的績效； 大量維護(hù)經(jīng)驗(yàn)不能得到繼承和 重用。為此，山東移動將 TMN 的分層管理模型和電信管理論壇的增強(qiáng)電信 運(yùn)營視圖 eTOM 的業(yè)務(wù)流程

21、框架結(jié)合在一起， 將網(wǎng)管系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)管理 功能與電子運(yùn)維系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理功能進(jìn)行了有機(jī)的融合， 以業(yè)界最先 進(jìn)的J2EE平臺作為企業(yè)應(yīng)用根底架構(gòu)，規(guī)劃并實(shí)現(xiàn)了一個集成的、 擴(kuò)展靈活的、 面向流程的、 表達(dá)精確管理和知識管理的網(wǎng)絡(luò)支撐平臺 NSP。全面建立基于角色的流程體系NSP平臺建立在網(wǎng)管系統(tǒng)之上，參考 eTOM業(yè)務(wù)流程框架規(guī)劃了故 障處理流程域、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程域等 11個域，根本上覆蓋了網(wǎng)絡(luò)部日 常的業(yè)務(wù)處理范圍。 各域包括的一級流程下又分為多級子流程， 流程 與流程之間也存在關(guān)聯(lián)。NSP平臺按照業(yè)務(wù)愿景、流程目標(biāo)、角色職 責(zé)、 KPI 指標(biāo)、對應(yīng)崗位與技能要求、模板以及相關(guān)的業(yè)務(wù)規(guī)那么等內(nèi) 容

22、建立了各類業(yè)務(wù)的流程體系，并在工作流系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、 故障處理、資源調(diào)度和新業(yè)務(wù)開發(fā)等流程的 IT 化管理。以網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 流程為例， 山東移動首先確定網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的業(yè)務(wù)愿景： 實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源配 置與效勞質(zhì)量的最優(yōu)均衡，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)盈利能力，提高網(wǎng)絡(luò)效勞質(zhì)量； 其次確定網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的流程目標(biāo)， 提高網(wǎng)絡(luò)資源利用率， 改善網(wǎng)絡(luò)效勞 質(zhì)量；再次，通過流程梳理確定網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程的活動組成，參與流程 角色，并制訂角色職責(zé)說明書、 活動模板和 KPI 指標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程 由以下幾個過程組成： 受理網(wǎng)優(yōu)問題、分析網(wǎng)優(yōu)問題、 制訂網(wǎng)優(yōu)方案、 評審網(wǎng)優(yōu)方案、 實(shí)施網(wǎng)優(yōu)方案、驗(yàn)證網(wǎng)優(yōu)效果。在這一系列的過程中， 為了做到對業(yè)務(wù)

23、流程的精確管理，員工的角色可以細(xì)化為問題受理 人、問題分析人、方案制訂人、方案審批人和方案實(shí)施人等角色，同 時還為流程中的關(guān)鍵角色設(shè)定了可量化考核的 KPI 指標(biāo)，如方案制訂 人和方案實(shí)施人的 KPI 是網(wǎng)優(yōu)問題解決率。網(wǎng)絡(luò)支撐平臺各應(yīng)用系統(tǒng)能夠滿足各自領(lǐng)域的應(yīng)用需求， 但只有實(shí)現(xiàn) 運(yùn)維流程在各系統(tǒng)之間的聯(lián)動，才能最大程度地提高運(yùn)維工作效率。 山東移動網(wǎng)絡(luò)支撐平臺通過 EAI 技術(shù)有效實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用系 統(tǒng)之間的集成。網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測平臺產(chǎn)生告警后，觸發(fā)故障處理流程，故障 處理過程中可能需要從資源管理平臺獲取空閑資源， 并啟動資源調(diào)度 流程進(jìn)行資源調(diào)度。 網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測平臺利用資源管理平臺中的資源關(guān)聯(lián)模

24、 型進(jìn)行告警相關(guān)性分析和故障定位。 投訴處理流程中可能會啟動網(wǎng)絡(luò) 優(yōu)化流程， 并實(shí)現(xiàn)對資源調(diào)度流程的嵌套調(diào)用。 資源管理平臺需要通 過生產(chǎn)操作平臺自動獲取設(shè)備資源信息， 并且滿足資源調(diào)度流程對資 源調(diào)度的需要。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化流程、故障處理流程中需要從性能分析平臺、 網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測平臺和資源管理平臺自動獲取相關(guān)數(shù)據(jù)、進(jìn)行專家會診。通過流程貫穿應(yīng)用系統(tǒng)價值山東移動網(wǎng)絡(luò)支撐平臺NSP的主要創(chuàng)新點(diǎn)在于通過工作流技術(shù)實(shí) 現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)的、基于角色的流程管理、量化管理和精確管理。通過工作 流技術(shù)的流程驅(qū)動， 實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)之間的整合， 從而將網(wǎng)管各應(yīng)用系統(tǒng) 的價值通過流程貫穿起來， 實(shí)現(xiàn)了流程的端到端集成， 使業(yè)務(wù)運(yùn)作更 加順暢。NSP工程實(shí)施后，采用啟動、關(guān)注、創(chuàng)造、推行的流程整理 方法論進(jìn)行指導(dǎo)實(shí)施，采用 DesignFlow 的方法表述業(yè)務(wù)流程，提出 了流程的改良點(diǎn)，優(yōu)化了流程中不合理環(huán)節(jié)。通過 J2EE平臺的企業(yè) 應(yīng)用集成EAI技術(shù)，改變了以往的點(diǎn)對點(diǎn)的集成方式，實(shí)現(xiàn)了多 廠商、多協(xié)議和復(fù)雜信息的集成。通過 PORTAL 技術(shù)進(jìn)行表示層集 成，將以往獨(dú)立的部件、分散的系統(tǒng)進(jìn)行集中化改造，