人力資源部績(jī)效管理操作手冊(cè)

1、績(jī)效管理操作手冊(cè)人力資源部二零零二年八月目錄第一部分：績(jī)效管理綜述1、 績(jī)效管理2、 績(jī)效管理過(guò)程3、 績(jī)效管理適用對(duì)象4、 績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容5、 建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件第二部分：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立1、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)含義2、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本方法3、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立流程4、 在實(shí)際工作中的應(yīng)用第三部分：工作目標(biāo)設(shè)定1、 工作目標(biāo)設(shè)定的含義2、 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)第四部分：績(jī)效計(jì)劃1、 績(jī)效計(jì)劃的含義2、 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定3、 員工績(jī)效計(jì)劃的制定第五部分：績(jī)效輔導(dǎo)1、 工作中的輔導(dǎo)2、 中期回顧第六部分：績(jī)效評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用1、 績(jī)效評(píng)估2、 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用3、 績(jī)效計(jì)劃修訂第一部

2、分績(jī)效管理綜述一、 績(jī)效管理績(jī)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以 及在達(dá)到過(guò)程中的行為表現(xiàn)。所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí) 的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的 管理過(guò)程?？?jī)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)， 改進(jìn)與提高公司績(jī)效水 平0績(jī)效管理首先要解決幾個(gè)問(wèn)題：(1 )就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。(2)績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。 (3)績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問(wèn)題主要包括：如何確定有效

3、的 目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目 標(biāo)發(fā)展？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目 標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)？績(jī)效管理中的績(jī)效和很多人通常所理解的“績(jī)效”不太一樣。 在績(jī)效管理中，我們認(rèn)為績(jī)效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過(guò)程，即是 用什么樣的行為做的；第三是績(jī)效本身的素質(zhì)。因此績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一 個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理是通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)，所采用的手段為 PDCA循環(huán)：圖1:績(jī)效管理的PDCA循環(huán)績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：計(jì)劃式而非判斷式-著重于過(guò)程而非評(píng)價(jià)一尋求對(duì)問(wèn)題的解決而非

4、尋找錯(cuò)處體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序-是推動(dòng)性的而非威脅性 績(jī)效管理根本目的在于績(jī)效的改進(jìn)-改進(jìn)與提高績(jī)效水平-績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績(jī)效計(jì)劃中-績(jī)效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力-績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)-績(jī)效管理循環(huán)的過(guò)程是績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程-績(jī)效管理過(guò)程也是員工能力與素質(zhì)開(kāi)發(fā)的過(guò)程二、 績(jī)效管理過(guò)程在上述的績(jī)效管理各環(huán)節(jié)過(guò)程中包括四個(gè)方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。（一）績(jī)效管理中的計(jì)劃1制定績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)分為兩種（ 1） 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來(lái)源于公司的目標(biāo)、部門(mén)的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。（ 2） 行為目標(biāo)

5、：指怎樣做確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做， 才能 更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)（ SMART ）原則是指：S:具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）M ：可衡量的（量化的）A:可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）R:相關(guān)的（與公司、部門(mén)目標(biāo)的一致性）T:以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）2對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論在確定 SMART 目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹(shù)立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。3確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到

6、管理者與員工雙方溝通明確并接受， 在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系， 員工意見(jiàn)得到聽(tīng)取和支持， 從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。（二）績(jī)效管理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的 SMART 目標(biāo)和通過(guò)會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。 輔導(dǎo)的方式有兩種：（ 1） 會(huì)議式：指通過(guò)正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過(guò)程（ 2） 非正式：指通過(guò)各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作， 在輔導(dǎo)過(guò)程中既要對(duì)員工的成績(jī)認(rèn)可， 又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。 幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援， 同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修

7、正目標(biāo)， 朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。 這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo) （行為目標(biāo)）過(guò)程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對(duì)于員工的參與，要求員工能夠：（ 1） 描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)）（ 2） 對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（ 1） 隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（ 2） 不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；（ 3） 明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（ 4） 激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒(méi)有意識(shí)到的關(guān)注）（ 5） 從員工獲得反饋并直接參與；（ 6） 針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（三）績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)在階段性工

8、作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績(jī)，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改進(jìn)。通過(guò)實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比較， 明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)的發(fā)展表現(xiàn)趨勢(shì)。在對(duì)階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的信息收集， 在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后， 通過(guò)會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)， 包括對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比較、 管理者的反饋、 支持與激勵(lì)、業(yè)績(jī)改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。在評(píng)價(jià)過(guò)程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問(wèn)、傾聽(tīng)、反饋和激勵(lì)等。一般績(jī)效評(píng)

9、價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：（ 1） 量度：量度原則與方法（ 2） 評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來(lái)源（ 3） 反饋：反饋的形式和方法（ 4） 信息：過(guò)去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績(jī)效指標(biāo) KPI （定量和定性的指標(biāo)）來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（四）以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)個(gè)人績(jī)效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)報(bào)酬方面， 公司目前以通過(guò)與績(jī)效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)員工職位的KPI （員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)） 的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)績(jī)， 對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)

10、進(jìn)行考核， 綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。3、 績(jī)效管理適用對(duì)象1、按管理層級(jí)劃分績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一， 是不同的績(jī)效管理對(duì)象承擔(dān)不同的工作職責(zé)， 應(yīng) 根據(jù)其特點(diǎn)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效考核方法。 因此界定和建立績(jī)效管理系統(tǒng)， 首先要明確績(jī)效管理系統(tǒng)的適用對(duì)象。 通常公司的績(jī)效管理系統(tǒng)適用于全體員工， 包括管理層和普通員工。管理層的特點(diǎn)是， 對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任， 并具有較為綜合的影響力。 對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)， 對(duì)管理人員的考核， 應(yīng)采用量化成分較多、 約束力較強(qiáng)， 獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。普通員工的特點(diǎn)是， 工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定， 依賴(lài)性較強(qiáng)， 工

11、作內(nèi)容單 純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過(guò)程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大類(lèi)。 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 作出的決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接影響。 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、 監(jiān)督執(zhí)行、 協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能， 因其工作的著力點(diǎn)不同， 也應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的

12、設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。根據(jù)咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來(lái)看，通常原則如下：中基層部門(mén)主管:績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+ 改進(jìn)點(diǎn)般性工作人員:績(jī)效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃 +衡量指標(biāo) + 改進(jìn)點(diǎn)事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)績(jī)效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任 +例外工作 +衡量指標(biāo)例行性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)績(jī)效考核目標(biāo)=工作量 +準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)績(jī)效考核目標(biāo)=工作量 +高壓線(xiàn)2、按工作特征劃分對(duì)每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來(lái)考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策

13、的程度。對(duì)某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線(xiàn)工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專(zhuān)門(mén)化的知識(shí)和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績(jī)效考核的內(nèi)容和方法的差異。對(duì)流水生產(chǎn)線(xiàn)上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿(mǎn)意度、以及公

14、司在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)等方面；市場(chǎng)銷(xiāo)售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷(xiāo)售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶(hù)檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶(hù)滿(mǎn)意度等指標(biāo)?；鶎硬僮鲉T工：標(biāo)準(zhǔn)比較法中層管理人員：目標(biāo)管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法4、 績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）即用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)， 是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， 反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。 設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于： 使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上， 及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提

15、高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI 指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核， 但因?yàn)?KPI 指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于 KPI 指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說(shuō)明。（二）工作目標(biāo)與過(guò)程設(shè)定即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果， 并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)， 為員工績(jī)效打分的績(jī)效管理方式。 它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、 過(guò)程性、 輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。（三） KPI 與工作目標(biāo)的關(guān)系KPI與工作目標(biāo)在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)

16、充。1 .共同點(diǎn)在于：都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解 得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果， 而非全 部工作。2 .不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果； 工作目標(biāo)是由 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察 員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作， 它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過(guò)程。 使 用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核的不 足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。 工作目標(biāo)完

17、成效果評(píng)價(jià)主要包括工作 目標(biāo)與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定等。五、建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、 職位對(duì)于戰(zhàn)略目 標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級(jí)直線(xiàn)經(jīng)理對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績(jī)效管理體系并希望能行之有效， 應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績(jī)效管理各過(guò)程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)一績(jī)效計(jì)劃的建立流程來(lái)看企業(yè)本身對(duì)于建立績(jī)效管理系統(tǒng)必備的支持條件：表1:績(jī)效計(jì)劃建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)

18、效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)主理解所涉結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)根據(jù)工作內(nèi)容與根據(jù)各關(guān)鍵績(jī)效檢查目標(biāo)分要及職位關(guān)略重點(diǎn)，設(shè)定職責(zé),設(shè)定工作指標(biāo)及工作目標(biāo)解情況的延目鍵業(yè)務(wù)內(nèi)可衡量的具目標(biāo)，考核難以的戰(zhàn)略重要性，續(xù)性、一致的容及主要有代表性的量化的關(guān)鍵工作以及員工對(duì)結(jié)果性、支持性界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)工作成果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)領(lǐng)域，作為關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充的影響力大小確定權(quán)重所 需 信 息組織結(jié)構(gòu)圖、部門(mén)職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè) 務(wù)流程及經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃、職位工 作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù) 流程與經(jīng)營(yíng)計(jì) 戈h職位工作職 責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù) 流程及工作計(jì) 戈h職位工作職

19、 責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級(jí)員工多同參與匕上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與人力資源部 組織進(jìn)行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前 提。第二部分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）基本概念KPI （關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是 Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫(xiě)，是管理中 “計(jì)劃一執(zhí)行一評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體 /組織關(guān)鍵業(yè)績(jī) 貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定

20、目標(biāo)或行為 標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī) 效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的 重要組成部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：（一）來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡 量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組 成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)； 如果 KPI 與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離， 則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI 來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二

21、層含義在于， KPI 是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。 因此， 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于， 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。 當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（2） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果， 這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分， 也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的

22、部分。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果， 剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。 例如， 銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)， 而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果， 其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。 在這種情況下， 兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（3） KPI 是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但 KPI 只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大， 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（4） KPI 是組織上下認(rèn)同的KPI 不是由上級(jí)強(qiáng)行確

23、定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成， 是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。 它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。KPI 所具備的特點(diǎn)，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， KPI 的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門(mén)得以執(zhí)行；其次， KPI 為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類(lèi)人員努力方向的一致性；第三， KPI 為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映， KPI 幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通

24、過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI 執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)， 并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題， 采取行動(dòng)予以改進(jìn)。具體來(lái)看 KPI 有助于：（ 1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 / 目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門(mén)/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)（ 2） 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程（ 3） 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題， 發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域， 并反饋給相應(yīng)部門(mén) /個(gè)人。（ 4） KPI 輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門(mén)乃至職位確定了明晰的 KPI 體系后，可以：（ 1） 把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；（ 2） 對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門(mén) /個(gè)人的 KPI 輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；（ 3）

25、 集中測(cè)量公司所需要的行為；（ 4） 定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法目前常用的方法是“魚(yú)骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾?！棒~(yú)骨圖”分析的主要步驟：（ 1） 確定個(gè)人/ 部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（ 2） 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。（ 3） 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。依據(jù)公司級(jí)的 KPI 逐步分解到部門(mén)， 進(jìn)而分解到部門(mén)， 再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部

26、門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)?？?jī)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任， 在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過(guò)程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過(guò)職位的 KPI 體現(xiàn)出來(lái)，這個(gè) KPI 體現(xiàn)了員工對(duì)部門(mén)/公司貢獻(xiàn)的大小。三、KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對(duì)焦、職責(zé)修正” 一句話(huà)概括。但在具體的 操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十” 字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說(shuō)明KPI指標(biāo)的提取流程。圖2: KPI指標(biāo)提取總示意圖（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體

27、戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)， 而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才 能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1 .企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚(yú)骨圖方式）；2 .由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚(yú)骨圖 方式）3 .將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。圖3:戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚(yú)骨圖方式示例圖4:戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子喟稱(chēng)的支持某電信:達(dá)成版ft提（二）確定各支持性順勒標(biāo)流程進(jìn)投向并運(yùn)用九官腳勺方式進(jìn)認(rèn)流程堀陽(yáng)標(biāo)將不同維度上網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)與維護(hù)保證 流程卜流程服務(wù)質(zhì)量滿(mǎn)意率市場(chǎng)

28、拓展與服務(wù)流程步確用產(chǎn)瞞息度哥）1 nt理明li時(shí)汴F發(fā)(戶(hù)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服1 務(wù)要求。杳格品格率貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì) 量客戶(hù) 要求顧里產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)Mm呂理發(fā)貨準(zhǔn)確價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(shí)標(biāo)小例 大力受抑牛. 廠 0d生表2:確認(rèn)流木流程總目標(biāo)：低成本快速滿(mǎn)足客（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門(mén)的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門(mén)層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)績(jī)效指 標(biāo)建立聯(lián)系。表3:確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門(mén)聯(lián)系示例流程：新產(chǎn) 品開(kāi)發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角

29、色市場(chǎng)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部研究部開(kāi)發(fā)部新產(chǎn)品概念 選擇市場(chǎng)論證銷(xiāo)售數(shù)據(jù)收集可行性研究技術(shù)力量評(píng)估產(chǎn)品概念測(cè) 試市場(chǎng)測(cè)試技術(shù)測(cè)試產(chǎn)品建議開(kāi)發(fā)費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研（四）部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門(mén)職責(zé)之間的聯(lián)系 中提取部門(mén)級(jí)的KPI指標(biāo)。表4:部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)提取示例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測(cè)量主體測(cè)量對(duì)象測(cè)量結(jié)果績(jī)效 變量 維度時(shí)間效率管理部新產(chǎn)品（開(kāi)發(fā)）上市時(shí)間新產(chǎn)品上市 時(shí)間成本投資部門(mén)生產(chǎn)過(guò)程成本降低生產(chǎn)成本率顧里顧客管理部r產(chǎn)品與服務(wù)滿(mǎn)足程度客戶(hù)滿(mǎn)意率數(shù)量能力管理部銷(xiāo)售過(guò)程收入總額銷(xiāo)售收入（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)根據(jù)部門(mén)KPI、業(yè)務(wù)流

30、程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職 能與職位的統(tǒng)一。表5: KPI進(jìn)一步分解到職位示例流程：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程市場(chǎng)部部門(mén)職責(zé)部門(mén)內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程 步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn) 客戶(hù) 問(wèn)題， 確認(rèn) 客戶(hù) 需求發(fā)現(xiàn) 商業(yè) 機(jī)會(huì)市場(chǎng)分析 與客戶(hù)調(diào) 研，制定 市場(chǎng)策略市場(chǎng)占有 率市場(chǎng)與客 戶(hù)研究成 果市場(chǎng)占用舉 增長(zhǎng)率制定出市 切策略， 指導(dǎo)市場(chǎng) 運(yùn)作市場(chǎng)占有 率增長(zhǎng)率銷(xiāo)售預(yù)測(cè) 準(zhǔn)確率銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn) 確率銷(xiāo)售預(yù)測(cè) 準(zhǔn)確率市場(chǎng)開(kāi)拓 投入率減 低率客戶(hù)接受成 功率提局率銷(xiāo)售毛利 率增長(zhǎng)率公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期領(lǐng)先對(duì)手提 澗銷(xiāo)售收入 月度增長(zhǎng) 幅度四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體系的建

31、立過(guò)程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)， 需要明確 的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)白全部，更重要的是在 KPI的建立過(guò) 程，各部門(mén)、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理 的思想和方法，來(lái)明確各部門(mén)和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門(mén) 和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開(kāi)展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無(wú)效勞動(dòng)。在實(shí)際工作過(guò)程中如何應(yīng)用 KPI來(lái)改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng) 用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：1 . KPI是反映一個(gè)部門(mén)或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)

32、貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的 多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。2 .公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)也隨之發(fā)生變 化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3 .涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門(mén)KPI直接分解得到的，越到基層部門(mén)KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有貢獻(xiàn)， 不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門(mén)的階段性目標(biāo)而變化。4 . 一旦各部門(mén)或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)貢 獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門(mén)的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清 楚的，即每個(gè)人對(duì)所在

33、部門(mén)的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無(wú)效的，對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒(méi)有意義的工作。5部門(mén)管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI ，部門(mén)的 KPI 來(lái)自公司的 KPI 。這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。（2） 績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)， KPI 是基礎(chǔ)性依據(jù)：1 績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。2績(jī)效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么，他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門(mén)的要求，即

34、了解部門(mén)的 KPI 是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。（3） 通過(guò) KPI 的討論，通過(guò)溝通，明確部門(mén)目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通、 不斷輔導(dǎo)與幫助下屬， 記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。（4） 評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果， KPI 是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)（5） 定量的 KPI 可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，定性的 KPI 則需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)體現(xiàn)階段性績(jī)效改進(jìn)考核的過(guò)程（以一個(gè)季度為例， KPI 已經(jīng)確定） ：1 季度初， 部門(mén)經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門(mén)的 KPI 制定工

35、作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART 的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的） ，并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。2根據(jù)本部門(mén)的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI ，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。3目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中，部門(mén)經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過(guò)程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過(guò)程的輔導(dǎo)。4在季度工作總結(jié)時(shí)，部門(mén)經(jīng)理及員工就有依據(jù)對(duì)部門(mén)主要業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，

36、部門(mén)經(jīng)理通過(guò)上一級(jí)主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)情況， 員工就其業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門(mén)明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門(mén)工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來(lái)了。5在進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)考核時(shí)，部門(mén)經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對(duì)面的溝通。根據(jù)過(guò)程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過(guò)程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過(guò)指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門(mén)的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jī)等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。6一般

37、來(lái)說(shuō)，對(duì)部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行；對(duì)于員工的績(jī)效改進(jìn)考核主要看工作過(guò)程。（六） 考核不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCA 循環(huán)來(lái)進(jìn)行的， 通過(guò) PDCA 不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。第三部分 工作目標(biāo)設(shè)定一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性，過(guò)程性， 輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。 對(duì)于部分職能部門(mén)的人員， 他們的工作對(duì)于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jī)效量化指標(biāo)來(lái)衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值就在于：1提供了績(jī)

38、效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面的了解。3各層各類(lèi)人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識(shí)。組織中的每位基層員工對(duì)完成整體績(jī)效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。 然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過(guò)程， 這種對(duì)過(guò)程的努力很難用量化指標(biāo)來(lái)衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值在于：1確保這些基層員工同樣能確立下一績(jī)效年度的績(jī)效計(jì)劃以明確組織對(duì)自己的績(jī)效期望以及自己下一年度的努力方向。2對(duì)那些無(wú)法用量化結(jié)果來(lái)衡量的工作過(guò)程設(shè)定衡量使績(jī)

39、效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3使所有員工的努力方向與組織的整體績(jī)效目標(biāo)相一致。二、 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)（一） 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則1明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過(guò)定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。3相互認(rèn)可：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。4可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。5與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（2） 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識(shí)1 職 位分析能力 ：職位分析是一種對(duì)目標(biāo)職位所從事的活動(dòng)、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。2 背 景知識(shí) ：職位分析的結(jié)果是對(duì)職位所從事的主要活動(dòng)的了解。這種了解成了

40、工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識(shí)。同時(shí)，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶(hù)對(duì)該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶(hù)期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識(shí)。3 工 作職責(zé)描述能力 ： 職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項(xiàng)工作活動(dòng)。將這些工作活動(dòng)歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。4 設(shè) 定有效衡量的能力 ：對(duì)每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績(jī)效差異的衡量， 這是整個(gè)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。（3） 設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問(wèn)題1與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。2職能部門(mén)人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵

41、績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績(jī)效計(jì)劃。3只選擇對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4選擇的工作目標(biāo)不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5 個(gè)。5不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。（4） 工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類(lèi)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)， 不同于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核， 它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績(jī)效結(jié)果，其完成效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的。 評(píng)估級(jí)別是用來(lái)衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的， 是根據(jù)被考核對(duì)象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況， 對(duì)其工作績(jī)效確定相應(yīng)級(jí)別檔次， 主要可以分為三級(jí) （也可以根據(jù)不同目標(biāo)特點(diǎn)以及可以區(qū)分的程度可以進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級(jí)甚至更多）

42、：? 第一級(jí)為未達(dá)到預(yù)期：?jiǎn)T工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未達(dá)到基本目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個(gè)人素質(zhì)及能力。? 第二級(jí)為達(dá)到預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。? 第三級(jí)為超出預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功完成了額外的工作，并為上級(jí)單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)； 表現(xiàn)出了超過(guò)預(yù)期基本目標(biāo)要求的個(gè)人素質(zhì)及能力。例如：（ 1）工作

43、效率：工作的時(shí)效性等級(jí)一：完成任務(wù)所需的時(shí)間遠(yuǎn)低于規(guī)定時(shí)間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié) 果一致；等級(jí)二：總能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作，能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果； 等級(jí)三：尚能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作； 等級(jí)四：經(jīng)常需要上級(jí)的催促才能按時(shí)完成工作； 等級(jí)五：一貫拖延工作期限，即便在上級(jí)的催促下也不能按時(shí)完成工作。（ 2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注 意力、言語(yǔ)理解等能力的程度。等級(jí)一：有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平，對(duì)本職工作能夠駕輕就熟； 等級(jí)二：有較強(qiáng)的動(dòng)手能力，順利地完成本職工作； 等級(jí)三：具備一般性水平，能完成任務(wù)； 等級(jí)四：工作時(shí)不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍； 等級(jí)五：素質(zhì)較

44、差，無(wú)法勝任工作要求。（五）工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程1了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績(jī)效計(jì)劃，決定本部門(mén)的工作使命?？梢蕴岢鲆韵?問(wèn)題來(lái)幫助分析本部門(mén)的工作使命： -本部門(mén)在組織中及價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程中處于何位置- 部門(mén)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及產(chǎn)出是什么- 通過(guò)該部門(mén)的工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)- 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益- 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門(mén)的合作及相關(guān)性如何2進(jìn)行職位分析，列出主要工作活動(dòng)內(nèi)容，通過(guò)調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問(wèn)題，最后列出員工所要從事的主要工作活動(dòng)內(nèi)容。- 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么- 應(yīng)從事哪些工作活動(dòng)來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)其在組織中的作用或上一級(jí)的績(jī)效目標(biāo)或下道工序

45、或客戶(hù)（內(nèi)，外部）期望- 目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的- 分析客戶(hù)（內(nèi)，外部）對(duì)該職位的主要期望- 除了常規(guī)要完成的工作活動(dòng)內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項(xiàng)目來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)上一級(jí)績(jī)效目標(biāo)及改進(jìn)本職位工作流程 3歸納合并工作活動(dòng)內(nèi)容，寫(xiě)出工作職責(zé)描述，根據(jù)主要工作職責(zé)，確定主要的工作目標(biāo)。4確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來(lái)決定每項(xiàng)衡量所占的權(quán)重。5 檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性， 即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)

46、聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。（六）工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過(guò)程中的職責(zé)分配1公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績(jī)效計(jì)劃，審核批準(zhǔn)各職能部門(mén)的工作職責(zé)； 參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)； 審核批準(zhǔn)考核方法。2各部門(mén)根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，確定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。3公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級(jí)員工進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇，收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。（七）設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式1上級(jí)部門(mén)目標(biāo)溝通：讓員工了解上級(jí)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)2培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。3員工自定

47、目標(biāo)：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計(jì)目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo)4經(jīng)理和員工討論目標(biāo)：- 首先強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，告訴員工最終要爭(zhēng)取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。- 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？?jī)效目標(biāo)與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢(xún)問(wèn)一下員工是否有什么要在此會(huì)議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對(duì)員工意見(jiàn)的興趣- 逐條討論每項(xiàng)目標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績(jī)效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。- 雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級(jí)部門(mén)目標(biāo)和公司整體目標(biāo)，這樣能幫助員工認(rèn)識(shí)到自己工作對(duì)公司間的聯(lián)系來(lái)加強(qiáng)會(huì)后他/她對(duì)目標(biāo)的投入。- 表示對(duì)

48、員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。- 征求員工的意見(jiàn)，在整個(gè)討論過(guò)程中，自始至終征求員工的看法，尋求對(duì)完- 工對(duì)完成目標(biāo)的擔(dān)憂(yōu)，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源和協(xié)助會(huì)有較清晰的了解。- 討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時(shí)間。- 確認(rèn)最后的目標(biāo)。- 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會(huì)，同時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到這是員工本人的職責(zé)。重申您對(duì)員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。第四部分績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟， 也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)

49、鍵手段， 通過(guò)它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制， 能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起， 其價(jià)值已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程是各級(jí)經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、 確定績(jī)效計(jì)劃、 并填寫(xiě)績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的過(guò)程， 因此， 本部分結(jié)合績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格闡述績(jī)效計(jì)劃的概念，方法及流程。一、績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程， 并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表， 它是雙方在明晰責(zé)、 權(quán)、 利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。 績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開(kāi)始， 將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門(mén)， 最

50、終落實(shí)到個(gè)人。 對(duì)于各子公 司而言， 這個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃過(guò)程， 而對(duì)于員工而言， 則為績(jī)效計(jì)劃過(guò)程。因此， 績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一種有力工具， 它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上， 確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化?？?jī)效計(jì)劃制定的原則不論是對(duì)于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃， 還是員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃， 在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則。1 價(jià) 值驅(qū)動(dòng)原則 。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2 流 程系統(tǒng)化原則。 與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)

51、劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3 與 公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效計(jì)劃相一致原則 。設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。4 突 出重點(diǎn)原則 。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。通常， 員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6 個(gè)， 工作目標(biāo)

52、不能超過(guò)5 個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力， 影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。5 可 行性原則 。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。6 全 員參與原則 。在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)

53、持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。7 足 夠激勵(lì)原則 。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。8 客 觀公正原則 。要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。9 綜 合

54、平衡原則 ?？?jī)效計(jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。10 職位特色原則 。與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似職位各自的特色和共性。二、 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定各子公司及部門(mén)制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的過(guò)程即總公司 （集團(tuán)） 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解的過(guò)程，也是各子公司和總公司（集團(tuán)）之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過(guò)程。（ 一）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的要素公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估表的要素主要包括以下幾方面：1 .績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容包括各類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo)。2 .權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類(lèi)權(quán)重