步打造卓越商業(yè)模式

1、五步打造卓越商業(yè)模式商業(yè)模式雖然是一個比擬新的名詞,但商業(yè)模式的實踐卻始于很久很久以前的商品交易.即使在自 給自足的農(nóng)耕時代,人們也并非一起物品都自己生產(chǎn),總有一些物品需要用貨幣購置,那些銷售物品的 商人實際上都在應用著商業(yè)模式為個人謀利.馭使奴隸或農(nóng)奴生產(chǎn)糧食,賣出糧食換取貨幣；商品低價 買進,高價賣出,以及買進原料,加工成商品再加價賣出等都是比擬原始的商業(yè)模式.應該說有了出于 謀利的商品生產(chǎn)和商品交換,就誕生了從事商品生產(chǎn)和交換而獲取利潤經(jīng)營模式,這種經(jīng)營模式實際上 就是早期的商業(yè)模式.用比擬學究一點的語言來概括一下：商業(yè)模式是包含了一系列要素及其關系的概念性工具,用以闡 明企業(yè)為顧客創(chuàng)造

2、價值并獲取利潤的內(nèi)在邏輯.商業(yè)模式的概念第一次出現(xiàn)在 50年代,但之所以直到90年代才開始被廣泛使用和傳播, 主要原因 互聯(lián)網(wǎng)催生了眾多新興的商業(yè)模式, 一些新的商業(yè)模式如 google、yahoo在短時間內(nèi)取得巨大成功, 同 時也有很多新的商業(yè)模式并未為企業(yè)帶來預期的收益,因而使人們高度重視商業(yè)模式的研究.出海需要船,同樣,設計和完善企業(yè)商業(yè)模式,需要借助有效的分析手段.在長期企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè) 模式研究與實踐中,我歸納和總結出商業(yè)模式的五大要素：他們是價值來源、價值載體、價值創(chuàng)造、價 值傳遞、價值保護.價值來源即企業(yè)客戶或顧客,價值載體就是企業(yè)的產(chǎn)品或效勞,價值創(chuàng)造即生產(chǎn)產(chǎn) 品或效勞的價值創(chuàng)造

3、活動,價值傳遞即產(chǎn)品或效勞的供給和傳播活動,價值保護即保護產(chǎn)品或效勞的戰(zhàn) 略限制活動.商業(yè)模式就是以上述五大要素的某一至兩個要素為核心,五大要素相互協(xié)同的價值創(chuàng)造系 統(tǒng).打造卓越的商業(yè)模式,必須分五步設計或完善商業(yè)模式的五大要素.第一步,界定和把握價值來源價值來源是指購置企業(yè)商品或效勞的顧客群,它們是企業(yè)利潤的唯一源泉.企業(yè)價值來源及其需求 的界定,決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值.企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群.好的目標 顧客群,一是要有清楚的界定,沒有清楚界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的；二是要有足夠的規(guī)模,沒有足 夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務規(guī)模必然受到局限；三是企業(yè)要對顧客群的需求和偏好

4、有比擬深的熟悉和了解.設計商業(yè)模式的時候,首先需要分析顧客需求,目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比擬容易呈現(xiàn)價值的顧 客群.一般來說,企業(yè)贏利的難度并非在技術與產(chǎn)品端,而主要還是在顧客端.有時縱然是把握好企業(yè) 顧客的一點點需求,也可能產(chǎn)生巨大的顧客價值.在復印機行業(yè),施樂公司的價值來源主要是大型企業(yè) 與專業(yè)影印公司,因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求,所以失去開發(fā)桌上型復印機的先機.佳 能在資源規(guī)模上無法與施樂競爭,因此采取差異化策略,重點對個人客戶這一價值來源進行了系統(tǒng)分析 和研究,根據(jù)個人客戶的價值需求,開掘尚未被滿足的特殊顧客群,最后才導致開發(fā)簡便型桌上復印機 的創(chuàng)新設想.佳能在 1976年

5、推出簡便型桌上復印機,這項新產(chǎn)品的技術創(chuàng)新程度較為落后,不但影印 速度慢,影印品質(zhì)不佳,提供的影印功能也極為有限.不過在顧客看來卻是一項能帶來重大價值的成功 產(chǎn)品,由于它能提供經(jīng)理人與個人工作者在工作上極大的方便,這些顧客不需要為影印一頁文件,專程 跑到影印中央,只需要簡單的操作,在家中或個人辦公室中即可滿足影印需求.如果商業(yè)模式無法找到相對明確的顧客需求,那么這項新事業(yè)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風險.例如,JVC與Sony在上世紀60年代投入于錄放機開發(fā),事先也無法掌握潛在的顧客需求,因此只得 不斷推出新產(chǎn)品到市場上進行測試,直到70年代,在大致掌握顧客對于這項新產(chǎn)品的需求后,才成功開發(fā)出V

6、HS與Beta規(guī)格的產(chǎn)品.價值來源不清楚,也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確,是導致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因.比 如前幾年的新興科技領域 例如2000年前的Internet > e commerce、無線上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè),由于市場尚 未成形,顧客需求還不明確,很難使新技術的價值在新市場中具體呈現(xiàn).因此許多網(wǎng)絡公司的商業(yè)模式,大都欠缺具體的顧客需求信息,只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡科技的開展趨勢,來描繪未來市場的美景.這正是一些企業(yè)投入于新興科技市場所遭遇的主要風險：新技術具有創(chuàng)造價值的高度潛力,但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧 損.大量經(jīng)營實踐說明,設計和完善商業(yè)模式時,分析和把握顧客需求,并尋求產(chǎn)品在市場中的最正確

7、定 位,是設計商業(yè)模式的一項首要工作.第二步,不斷完善企業(yè)價值載體一產(chǎn)品或效勞價值載體是指企業(yè)可以獲取利潤的、目標顧客購置的產(chǎn)品或效勞.價值載體決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)的 價值是什么,以及企業(yè)的主要收入及其結構( revenuestructure ).好的價值載體是顧客價值最大化與企業(yè)價值最大化的結合點,它要求一要針對目標顧客的清楚的需求偏好,二要為目標顧客創(chuàng)造價值,三要為企業(yè)創(chuàng)造價值.有些企業(yè)的產(chǎn)品和效勞或者缺乏顧客的針對 性,或者根本不創(chuàng)造利潤,就不是好的價值載體.微軟的商業(yè)模式是國際公認最為成功的商業(yè)模式,但回憶微軟不斷完善企業(yè)價值載體的歷史,就會 發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開始就能夠設計出具有競爭力的

8、產(chǎn)品的.看一看微軟開發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會發(fā)現(xiàn),根 據(jù)顧客的需求對產(chǎn)品持續(xù)改良是微軟商業(yè)模式的競爭力之所在.當微軟推出時,這個產(chǎn)品比數(shù)字研究公 司的GEM圖形用戶界面好不到那去.評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿.只有在1990年發(fā)布時,微軟才拿出了內(nèi)存治理方面的改良成果,從而可以讓用戶利用 286和386微處理器的水平.1993年微軟又用了另外三年時間改良了與Windows95界面類似的NT,新產(chǎn)品強大的管理限制功能使得 WindowsNT在IT社區(qū)中流行起來.在網(wǎng)絡瀏覽器業(yè)務上,微軟又用了三次長期的努力 才趕上網(wǎng)景.微軟建立了偉大的商業(yè)模式,原因是微軟傾聽客戶反映,修復了

9、產(chǎn)品中的缺乏,微軟成就 的原因并不是由于它開發(fā)出了轟動一時的技術.微軟完善了 一個整合客戶反應和改良企業(yè)價值載體的系統(tǒng),這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領域的第一號企業(yè).第三步,打造強有力的價值創(chuàng)造,構筑商業(yè)模式內(nèi)部運作價值鏈打造價值創(chuàng)造一規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運作價值鏈是商業(yè)模式設計與完善重要內(nèi)容,它決定了產(chǎn)品或效勞是否為企業(yè)帶來價值和帶來價值的多少.企業(yè)價值創(chuàng)造主要包括以下幾種：組織與機制杠桿、技術與裝備 杠桿、生產(chǎn)運作杠桿、資本運作杠桿、供給與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等.這些內(nèi)部運作活 動可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運作的本錢及其結構(coststructure)以及方案實現(xiàn)的利潤目標(tar

10、getmargins).設計良好的價值創(chuàng)造可以使商業(yè)模式極具競爭力.美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡,上季度繼續(xù)贏利 1 02億美元.能取得這樣的成功,在于西南航空始終堅持"低本錢營運和低票價競爭的策略,在自己競爭對手不注意和注重的內(nèi)部價值鏈上下功夫,找到了屬于自己的財富增長 點.西南航空主營國內(nèi)短途業(yè)務.由于每個航班的平均航程僅為一個半小時,因此西南航空只提供軟飲 料和花生米,這樣既可以將非常昂貴的配餐效勞費用"還之于民",又能讓每架飛機凈增 7到9個座位,每班少配備2名乘務員.在西南航空公司的大多數(shù)市場上,它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還

11、要廉價.一些"巨人級"航空公司稱西南航空是"地板縫里到處蔓延的嶂螂 ",可以感覺到,但就是無法消 滅掉.將沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)內(nèi)部價值鏈外包,是打造價值創(chuàng)造的一條有效途徑.很多公司意識到在一個 非常長而復雜的企業(yè)內(nèi)部價值鏈上,他們也許只能在價值鏈的 3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力, 但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的,而一旦熟悉到企業(yè)內(nèi)部價值中的優(yōu)勢環(huán)節(jié),就應該把公司定位 在那個位置,將其他局部以簽約方式外包給別的公司,從而使價值創(chuàng)造更加有力.十幾年來,耐克在美國運動鞋行業(yè)中一直處于領先地位.對于耐克而言,營銷和新奇的設計是其專 長,而對于制造,耐克那

12、么采取外包策略,耐克還外包局部財務運作.勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動機的核心競爭力上,而對于車身等局部那么完全外購,從而取得價 值最大化.寶馬(BMW)公司限制著與其核心競爭力密切相關的關鍵部件,如發(fā)動機、車輛平臺的設 計,其它非關鍵零部件那么外包出去.同樣的產(chǎn)品,由于價值創(chuàng)造不同,或者說由于企業(yè)內(nèi)部運作價值鏈的差異,導致了產(chǎn)品的本錢迥異,一個企業(yè)可能賺錢,另一個企業(yè)可能虧損.這足以說明,價值創(chuàng)造決定了企業(yè)利潤的多寡.第四步,疏通拓寬利潤渠,構筑商業(yè)模式外部運作價值鏈利潤渠一即企業(yè)向顧客供給產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道,是商業(yè)模式得以正常運作必不可少的外部價值鏈.產(chǎn)品或效勞的價值傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品

13、和效勞傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動,目的是便于目 標客戶方便地購置和了解公司的產(chǎn)品或效勞.戴爾是成功的商業(yè)模式,它的的利潤渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價值,首先,直銷模式大幅降低 本錢,戴爾的 直銷模式實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商,這樣預防龐大的渠道本錢.戴爾因直銷而減少 了 20%左右的渠道本錢.其次,直銷模式加快了戴爾的資金周轉(zhuǎn)速度.利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周.而戴爾從訂單到送貨到客戶手中的時間為5天,從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時以內(nèi),戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到ll天.1963年家樂福在巴黎郊區(qū)創(chuàng)辦第一家超級市場.在 30年內(nèi),家樂福開展成為一個年銷售額29

14、0億美元、市彳1 200億美元的國際連鎖超市集團.其成功的關鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道.在家樂福產(chǎn)生前,法國擁有高度分散的小商店系統(tǒng),他們對客戶和供給商來說是一個十分低效的渠道.客戶需要花 數(shù)小時采購,而分銷商需要花費可觀的本錢和費用運送貨物到成百上千家零售店.這一渠道的多重失效 和低效,激發(fā)了渠道集中的趨勢.家樂福開掘到這一時機從而創(chuàng)造了巨大的股東價值.家樂福、沃爾瑪 的成功是由于它為眾多商品生產(chǎn)企業(yè)構筑了高效的流通渠道,而這對幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少的.第五步,建立有效保護利潤的價值保護價值保護是指企業(yè)為預防競爭者掠奪本企業(yè)的目標客戶,保護利潤不流失而采取的戰(zhàn)略限制手段. 價值創(chuàng)造是

15、撬動 奶酪為我所有,價值保護是保護奶酪不為他人所動.比擬有效的價值保護主要有建立行業(yè)標準、限制價值鏈、領導地位、獨特的企業(yè)文化、良好的客戶 關系、品牌、版權、專利等.價值保護對商業(yè)模式的價值從 Beta與VHS對行業(yè)標準的爭奪戰(zhàn)可見一斑. 二十世紀七十年代中期, 索尼創(chuàng)造了 Beta攝像制式,技術領先,先期進入市場,還擁有強大品牌支撐,但索尼堅持"不讓其他廠商彳OEM",埋頭單干,結果最終成了市場上的孤家寡人.1985年,索尼不得不退出家用攝像市場.JVC在索尼之后創(chuàng)立了 VHS攝像標準制式,在性能及價格上當時都不具備競爭優(yōu)勢,但JVC信奉"優(yōu)秀技術大家共享",在攝像機產(chǎn)業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強強聯(lián)盟,在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣 泛合彳JVC的VHS最終被市場邏輯性地選定為行業(yè)標準.另一個不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦.在20世紀80年代的大局部時間和 90年代早期,蘋果擁有一個圖形界面的使用系統(tǒng),比微軟先進得多.然而競爭的結果是,1000億美元的股東價值從蘋果轉(zhuǎn)移到微軟,由于微