企業(yè)文化的特征

1、企業(yè)文化的特征不同的企業(yè)其企業(yè)文化各有千秋，互不相同，但仍能透過眾多的差異歸納出其共 通 的一面，它們就組成了企業(yè)文化的特征。大致歸納起來，企業(yè)文化具有以下三方面 的特 征：既定性、可塑性和再造性。一、企業(yè)文化的既定性 既定性指一定的企業(yè)文化一旦形 成，就具有相對的穩(wěn)定性和世代相承的連續(xù)性，作為一個傳統(tǒng)而存在。一個企業(yè)有了成熟 的企業(yè)文化，就猶如“有一個已編好的程序去適應(yīng)將來可能發(fā)生的變化”。一個企業(yè) 在人事上、產(chǎn)品、經(jīng)營方式，隨著形勢 變化，是很容易變化的，但是，企業(yè)的文化卻是難 以改變，因為一個企業(yè)文化傳統(tǒng)的是經(jīng)過多少人物榜樣、多少傳奇故事等慢慢積累、提煉出來的。這個成熟企業(yè)文化，對于一個

2、新進公司的人來說是既定的、早已存在的了，好像一個人出生在東方文化里(比如中國)，東方的儒家文化傳統(tǒng)對他而言是既定的、早已存在的了。當(dāng)然，企業(yè)文化的既定性也只具有相對的性質(zhì)，“即使在年久根深的老牌公司里,企業(yè)文化也在不斷地發(fā)展變化著，每一代人都留下了自己特有的痕跡”。但是，這種變 化，是在保持企業(yè)基本信念和價值觀相對穩(wěn)定基礎(chǔ)上的變化，而不是企業(yè)文化的根本改 變。麥當(dāng)勞是全球最大的以經(jīng)營漢堡包為主的快餐公司，在72個國家或地區(qū)開設(shè)了 1. 5 萬多家連鎖店，每天接待顧客3000多萬人次。在創(chuàng)業(yè)初期，他就為自己設(shè)立了快餐店的 三個經(jīng)營信念，后來又加上“ V”信條，構(gòu)成麥當(dāng)勞快餐店完整的“QS、C+V

3、精神：即質(zhì)量、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價值的食品”。這是麥當(dāng)勞區(qū)別其他公司的獨特的企業(yè)文化傳統(tǒng)，其中：Q(Quality)是指質(zhì)量和品質(zhì)。麥當(dāng)勞對原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，面包不圓和切口不 平都不用，奶漿接貨溫度要在4C以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng)過40多 項質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有兩個小時的保鮮 期，過時就扔。生產(chǎn)過程采用電腦控制和標(biāo)準(zhǔn)操作。制作好的成品和時間牌一起放到成 品保溫槽中，炸薯條超過7分鐘，漢堡包超過10分鐘就要毫不吝惜地扔掉，因為麥當(dāng)勞 對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起很高的信 用。S

4、(Service)是指服務(wù)，包括店堂布置的舒適感、營業(yè)時間的方便性、銷售人員的服務(wù)態(tài)度等。微笑是麥當(dāng)勞的特色，所有的店員都面露微笑、活潑開朗地和顧客 交談，讓顧客感覺滿意。員工一進入麥當(dāng)勞，就接受系統(tǒng)訓(xùn)練。全體員工實行快 捷、準(zhǔn)確、友善的服務(wù)，排隊不超過兩分鐘，在顧客點完所要食品后，服務(wù)員要 在一分鐘內(nèi)將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務(wù)，如為小朋友過歡樂生日 會，為團體提供訂餐和免費送餐服務(wù)等。C(Clea nli ness)是指衛(wèi)生和清潔。在麥當(dāng)勞員工規(guī)范中，有一項條文是“與其靠著 墻休息，不如起身打掃”。全世界所有麥當(dāng)勞連鎖店的員工都必須遵守這一條文。員工 上崗操作前需要嚴(yán)格用殺菌洗手

5、液消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20秒鐘再沖洗，再用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就重新洗手消毒。所有的餐盤、機器都會 在打悸后徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也保持清潔。V(Value)是指價值，意為“提供原有價值的高品質(zhì)物品給顧客”。麥當(dāng)勞的食品 營養(yǎng)經(jīng)過科學(xué)配比，營養(yǎng)豐富，價格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營養(yǎng)美 食，這些因素合起來，就叫“物有所值”。現(xiàn)代社會逐漸形成高品質(zhì)化的需要水準(zhǔn)，而 且消費者的喜好也趨于多樣化，麥當(dāng)勞強調(diào)v,意即要創(chuàng)造和附加新的價值。麥當(dāng)勞幾十年如一日地堅持“QS、C + V”精神，在我們一般人看來那些規(guī)定有點不 近人情，甚至有點浪費。正是這種堅

6、持使麥當(dāng)勞創(chuàng)下了世界最大的連鎖體系的紀(jì)錄。也 正是這種堅持，形成了麥當(dāng)勞獨特的企業(yè)文化，其實反過來也正是麥當(dāng)勞獨特的企業(yè)文化 所表現(xiàn)出的既定性維持了這種“堅持” 一一不因為過去、現(xiàn)在或者將來公司的人事更替有 所改變，也成就了麥當(dāng)勞的霸業(yè)。二、企業(yè)文化的可塑性企業(yè)文化盡管存在著極大的既定性，但是，它最終不是不可更改的東西，而是可以塑 造、可以改變、可以創(chuàng)新的東西。也就是說，企業(yè)文化的既定性，最終都不會排斥企業(yè)文化 的可塑性。其實，如果企業(yè)文化根本不可塑，那么，理論界和企業(yè)界關(guān)于 企業(yè)文化的任何研 究都將失去意義。其實一個企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就既要考慮到公司的傳統(tǒng)一一企業(yè)文 化的既定性，又要考慮到

7、時勢變遷，與時俱進一一企業(yè)文化的可塑性。惠普公司就是這樣 一個既定性和可塑性的結(jié)合的成功例子。惠普創(chuàng)立于20世紀(jì)40年代，由畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的B 惠利特和D 帕卡德籌資創(chuàng) 辦，最早的產(chǎn)品是用于通訊、勘探、醫(yī)學(xué)和防務(wù)領(lǐng)域的聲波振蕩器。如今該公司已經(jīng)在世 界十大信息產(chǎn)業(yè)中僅次于IBM公司和富士通而名列第三。在惠普的歷史上，體現(xiàn)出一代又一代的惠普人在保持惠普企業(yè)靈魂的核心價值觀（反映出文化的既定 性）的 基礎(chǔ)上，又不斷地在重塑和完善惠普企業(yè)的文化。總的來看，在20世紀(jì)90年代是惠普重塑惠普企業(yè)的文化的一個重要時期。90年代以前惠普的企業(yè)宗旨是設(shè)計、制 造、銷售和支持高精尖電子產(chǎn)品系統(tǒng)，以收集、計算、

8、分析資料、提供信息、幫助決策、 提高個人和企業(yè)的效能。進入90年代，企業(yè)新一代決策者們根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，廢止了 一些不合時宜的東西，加入新的內(nèi)涵：創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知識的進步，并且從 本質(zhì)上改變個人和組織的效能，公司把它作為自己發(fā)展的“引擎”。惠普公司重點發(fā)展 計算機，時至今日，它已成為全球最大的電腦打印機制造商。1995年之后，惠普收入 進一步加快，年收入從31億增加到1997年的428億美元，這表明，重塑后的新型企 業(yè)文化，的確是對市場經(jīng)營的新環(huán)境的合理反饋，是一種比原有企業(yè)文化更高、更好地 適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的企業(yè)文化。作為一個胸懷大志的創(chuàng)業(yè)者，可以從惠普的發(fā)展歷程中得到啟示：一個

9、卓越的企業(yè) 文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應(yīng)變化、做出反應(yīng)的、開放的、動態(tài)的體 系。三、企業(yè)文化的再造性企業(yè)文化的再造性是麻省劍橋Hammer and Compa ny顧問公司經(jīng)理邁克爾海默（Michael Hammer, 20世紀(jì)90年代管理學(xué)四大宗師之一）和CSC Index顧問公司執(zhí)行 官 杰姆斯錢皮（James Champy）（昌導(dǎo)的。他們認為價值觀是企業(yè)文化的核心，價值觀是 聯(lián)結(jié)感情與行為的紐帶，是聯(lián)結(jié)企業(yè)員工之所想和所做的紐帶。價值觀支配著人們的行 為，當(dāng)周圍的所有東西都在變化的時候，人們需要有一些相對不變的東西：北極星、試金 石、戒律、口號、格言等。這些東西能幫助人,

10、使人在茫茫世界中找到方向和歸宿，使人 理解自身和外界，并且能使人們緊張的神經(jīng)得到松弛。價值觀是精神的指南,它可以在變動 的世界中提供一些固定的東西，一種類似宗教信仰類的精神力量是企業(yè)生存發(fā)展的行動指 南。因此,企業(yè)文化的再造性主要是指是企業(yè)價值觀上的革 命，而企業(yè)文化的可塑性則是 在企業(yè)文化的核心價值觀不變的情況下對企業(yè)文化進行完善,是一種改良。可見企業(yè)文化 的再造性與企業(yè)文化的可塑性是既有聯(lián)系又有明顯區(qū)別的。當(dāng)企業(yè)文化的既定性越來越無 法適應(yīng)新行勢的變化，甚至成為企業(yè)發(fā)展的阻力時,就必須進行企業(yè)文化進行重新構(gòu)造，而 不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。有一家在20世紀(jì)五六十年代稱雄于世界同行業(yè)的

11、金融服務(wù)公司，到了 70年代突然停滯不前了，接著盈利開始下降。1988年，公司總裁認定公司的困難來源于其營銷戰(zhàn)略 以及企業(yè)文化的失誤，而且根子在企業(yè)文化，于是總裁發(fā)動了一場稱為“文化 審查”的運 動，從更深層次來探查公司員工的價值觀。通過審查，發(fā)現(xiàn)有下述信條和 原則存在于該公 司員工之中：1. 只有朋友是值得信任的。該公司的員工彼此之間有著密切的關(guān)系，但這種聯(lián) 系是人與人之間的私人關(guān)系，而不是同事之間的關(guān)系。這種聯(lián)系同工作沒有任何關(guān)系，只是 一種在大家彼此不信任的環(huán)境中的自我保護。一些個人創(chuàng)意要么是偷來的，要么 被別人 認為是偷來的，竊取者反而被提升。上下級之間的信息只有在最嚴(yán)格的“需要知道”

12、的條 件下才可以交流。下級把除“例行公事”以外的一些建議和信息自己隱藏 起來，以期保住 個人已有的地位和權(quán)威。公司內(nèi)每個人都不想把自己的工作完成得最岀色，只有在為了 一些不可告人的目的時，人們才有積極性。它與企業(yè)再造工程所需 要的齊心協(xié)力、通力合 作和永遠把事情做得最好的價值觀是背道而馳的。2. 對員工不必花費大量費用進行培訓(xùn)。其具體表現(xiàn)為：對員工的培訓(xùn)與發(fā)展的資金 少；對某些人的工資限額低；員工沒有被提升為高級管理者的機會。因此，員工們總感到?jīng)]有受到應(yīng)有的重視和尊重。企業(yè)再造工程的經(jīng)驗表明,缺乏對員工的尊重可能是最具破壞性的管理過失，它的影響會波及到最下層人員，會導(dǎo)致普遍的士氣低 落，行為低

13、 下:3. 異議是壞的。大家認為，意見分歧總是一件危險的事情，不論是對頂頭上司、對 同事，或者是對公司文化最好保持一致；意見分歧會導(dǎo)致沖突，沖突的結(jié)果經(jīng)常會產(chǎn)生 輸家和贏家，失敗一一方總是感覺不舒服.在該公司，人們已經(jīng)形成一種對分歧的恐懼。 一種排斥分歧的文化注定是呆滯的，因為變革往往是從分歧開始，而且分歧不可能徹底 排除。分歧受到壓制，逐步會形成一種普遍的偏見，隨之而來的將是漠不關(guān)心、怨恨 甚至破壞。4. 內(nèi)部競爭是健康的。在該公司，審計報告表明，幾個市場部門在互相競爭以吸引 顧客，這似乎符合以前“優(yōu)勝劣汰”的倫理觀，但卻恰恰缺乏成果。事與愿違，顧客反而 因為該公司各子公司之間的貌合神離而被嚇走，而且，內(nèi)部部門之間互相忌恨甚至欺 詐，常為一些可利用的資源而爭斗。5. 優(yōu)秀的業(yè)績并不是核心價值。在該公司，受表揚的依據(jù)是工作的數(shù)量而不是質(zhì) 量，衡量業(yè)績時關(guān)鍵不是看你完成了什么，而是看你工作得有多么繁忙。人們提升的依 據(jù)不是看你干了什么，而是看你為誰而干。大約有3/4的資料表明，人們的提升與合法的資歷證明并