管理學(xué)試題庫(共15頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上一、單項(xiàng)選擇題（在每小題列出的四個(gè)選項(xiàng)中只有一個(gè)選項(xiàng)是符合題目要求的）1、20世紀(jì)20年代末30年代初， 梅奧 等人進(jìn)行了有名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，出現(xiàn)了行為管理學(xué)派。2、泰勒被尊稱為（ 科學(xué)管理之父 ）。3、最早提出管理五項(xiàng)職能的人是（ 亨利法約爾 ）。4項(xiàng)是 美國格里芬教授4、人際、概念和技術(shù)技能是合格的管理者必須具備的三項(xiàng)基本技能，但不同層次的管理者三者組合比例不同。根據(jù)下表中數(shù)據(jù)，標(biāo)明左欄中相應(yīng)的管理層次是什么？（ c ）技能要求 類別管理層次人際技能概念技能技術(shù)技能（1）423127（2）354718（3）351847A（1）低層，（2）中層，（3）高層 B（1）

2、高層，（2）中層，（3）低層C（1）中層，（2）高層，（3）低層 D（1）低層，（2）高層，（3）中層 5、下述關(guān)于決策的描述中，正確的是（ ）。A大多數(shù)管理人員都愿意冒險(xiǎn) B大多數(shù)管理人員都討厭風(fēng)險(xiǎn) C應(yīng)用定量決策法可以排除決策中的人為因素 D對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度因人而異6、有位先生想買輛小轎車，擬在甲乙丙三個(gè)品牌中作出選擇。他購買考慮的主要方面是價(jià)廉、省油、可靠和舒適，并認(rèn)為這四點(diǎn)重要性程度是均等的。經(jīng)過一番考察，他對(duì)三種品牌汽車作出了如下評(píng)價(jià)：甲品牌乙品牌丙品牌價(jià)廉方面0.80.60.4省油方面0.50.50.7可靠方面0.70.60.6舒適方面0.20.30.7你認(rèn)為，這位先生最不可能購買的汽

3、車是（ ）。A甲品牌 B乙品牌 C丙品牌 D不確定7、“根據(jù)實(shí)際情況，通過科學(xué)地預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出未來一定時(shí)期內(nèi)所達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑“這句話描述的管理職能是（ 計(jì)劃 ）。8、長期計(jì)劃是指時(shí)間跨度在（ 五年 ）以上的計(jì)劃。短期：1年以下 中期 1-5 長期 5年以上9、目標(biāo)管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程，是一個(gè)（ A自上而下、自下而上 ）的過程。 10、要確?！笆掠腥俗?，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（ 組織 ）項(xiàng)工作。11、責(zé)任、權(quán)利、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（A責(zé)權(quán)利相結(jié)合 ）原則。 12、廣告企業(yè)，工程建設(shè)企業(yè)

4、等采用（ B矩陣制 ）組織結(jié)構(gòu)形式，效益比較明顯。13、企業(yè)設(shè)有生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等部門，這種部門劃分的方法一般是（ 按職能劃分 ）。14、在何種情況下，金錢可以成為“激勵(lì)因素”，而不是“保健因素”？（ ）。A那些未達(dá)到最低生活標(biāo)準(zhǔn)、急于要養(yǎng)家糊口的人的計(jì)件工資B組織在個(gè)人取得額外成就而很快給予的獎(jiǎng)金C以上兩種情況均可使金錢成為“激勵(lì)因素”D無論什么情況下金錢都只是“保健因素”15、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，( 特質(zhì)理論階段 )側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。16、某公司嚴(yán)總裁行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映嚴(yán)總裁的做法過于生

5、硬，但幾年下來企業(yè)卻得到了很大發(fā)展。根據(jù)管理方格論，嚴(yán)總裁的作風(fēng)最接近于（ 9.1型 任務(wù)型管理 17、商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎(jiǎng)勵(lì)500金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于（ 百姓對(duì)得到報(bào)酬的期望很低 ）。效價(jià)A500金的效價(jià)太低 B居民對(duì)完成要求的期望很低 D槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試18、某公司經(jīng)理被批評(píng)“管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少”。該經(jīng)理在工作中的主要問題是（ ）。A未對(duì)人的因素給予足夠的關(guān)心 B未對(duì)任務(wù)的完成給予應(yīng)有的重視 C把太多的時(shí)間花在親自處理各種事情上，沒有做好對(duì)下級(jí)的授權(quán)工作 D很可能同時(shí)存在A和C兩方面的問題19、管

6、理者在觀察中發(fā)現(xiàn)一員工操作機(jī)器不當(dāng)，立刻指明正確的操作方法并告訴該員工在以后的工作中要按正確的方式操作。這是一種（ 實(shí)時(shí)控制 ）。A預(yù)先控制 B C反饋控制 D前饋控制20、某企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)規(guī)定，在產(chǎn)品銷售量為1000件時(shí)，預(yù)算的單位成本為2.8元；而當(dāng)銷售量達(dá)到1500件時(shí)，則以單位成本2.65元作為控制標(biāo)準(zhǔn)。此種做法（ ）。A違背了控制的嚴(yán)肅性原則 B體現(xiàn)了控制的例外原則C以彈性預(yù)算法來謀求控制嚴(yán)肅性與靈活性的統(tǒng)一D在控制工作中引入了激勵(lì)原則21、在管理活動(dòng)中，最重要、對(duì)管理效果起決定因素的是（ 人 ）。A B財(cái) C物 D信息22、（ C霍桑試驗(yàn) ）提出了社會(huì)人假設(shè)。23、有時(shí)，一位工作

7、表現(xiàn)出色的基層主管在被提升為中層主管、進(jìn)而高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養(yǎng)起從事高層管理工作所必須的（ 概念技能 ）。24、從做決定和抉擇的角度來理解，決策是一種權(quán)力的象征，但從全過程來看，決策更具有出謀劃策的意義。參謀人員可以在決策過程的哪一階段發(fā)揮最重要的作用？（ 設(shè)計(jì)活動(dòng)階段 ）A情報(bào)活動(dòng)階段 BC抉擇活動(dòng)階段 D審查活動(dòng)階段25、為滿足員工自我實(shí)現(xiàn)需要，推出哪種管理措施較為有效( 職工持股計(jì)劃 )。26、需要層次論認(rèn)為，人的最低層次需要是（ 生理需要 ）。 生存需要27、“上有政策，下有對(duì)策”從組織職權(quán)設(shè)計(jì)的角度違背了( 命

8、令統(tǒng)一 )原則A 28、戰(zhàn)略計(jì)劃的著眼點(diǎn)是（ A外部環(huán)境 ）包括一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境 (除企業(yè)文化和工作環(huán)境外的因素) 29、 既有利于提高工作人員的專業(yè)水平又可能造成部門本位主義的組織是按( 職能部門 )設(shè)計(jì)的30、根據(jù)組織目標(biāo)和活動(dòng)進(jìn)行分解并以此來設(shè)置具體的部門和職位，這樣的原則是( 因事設(shè)職 )A B因人設(shè)職 C標(biāo)準(zhǔn)化原則 D權(quán)責(zé)結(jié)合原則 31、一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門: B地區(qū) 32、某公司有96名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為8，高層管理人員的管理幅度是3，則該公司的管理層次應(yīng)該是（ A3 ）。 33、有一種領(lǐng)導(dǎo)理

9、論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即( 管理系統(tǒng)理論 )。A管理方格理論 B權(quán)變理論 C D生命周期理論34、你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？低任務(wù)、高關(guān)系 參與 A高任務(wù)、高關(guān)系 說服 B高任務(wù)、低關(guān)系 命令C D低任務(wù)、低關(guān)系 參與35、當(dāng)一位3040歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才能時(shí)，作為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的最有效的激勵(lì)應(yīng)該是：（ 配備最好的研究條件 ）（注意，并不

10、排斥其他方面的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)）36、早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到庫房電話，被告之房屋后 墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請(qǐng)他們改善本地治安情況.。整個(gè)上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。 根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者? A1.1型 B5.5型 C9.1型 D1.9型37、美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的2030；而受到激勵(lì)的職工，其能力可發(fā)揮至( 7080 )。 38、種

11、莊稼需要水，但這一地區(qū)近年來老不下雨，怎么辦？一種方法是是灌溉，以補(bǔ)天不下雨的不足。另一種方法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是:糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃39、“治病不如防病，防病不如講究衛(wèi)生”，根據(jù)這一說法，以下幾種控制方式中，最重要的方式是（ 前饋控制 ）40、某推銷員經(jīng)過艱苦的努力，一年中實(shí)現(xiàn)了100萬元的銷售業(yè)績，該推銷員認(rèn)為自己大大超額完成了工作任務(wù)。他非常高興，主動(dòng)地向銷售主管匯報(bào)并提出額外獎(jiǎng)金的要求。誰知銷售主管只是說了口頭表揚(yáng)的話，只字不提獎(jiǎng)金的事。這位推銷員等了好多天，什么也沒等到。他知道額外獎(jiǎng)金的夢(mèng)破裂了，他的工作熱情也沒有了。如果這位銷售主管是一位稱職的管

12、理著的話，你認(rèn)為他不給推銷員發(fā)額外獎(jiǎng)金的最大可能原因是什么？（ ）A他怕大家過分追求銷售量，而忽視了服務(wù)質(zhì)量B沒有預(yù)先給出計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，缺少控制和考核的依據(jù)C企業(yè)正處于發(fā)展階段，許多方面需要資金，不能發(fā)額外獎(jiǎng)金D企業(yè)其他的推銷人員也同樣超額地完成了銷售任務(wù)二、多項(xiàng)選擇題（在每小題列出的四個(gè)備選答案選項(xiàng)中有兩個(gè)或兩個(gè)以上是符合題目要求的）1、（ ）是梅奧在總結(jié)霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上得出的結(jié)論。A職工是社會(huì)人 B人的行為是由動(dòng)機(jī)導(dǎo)向的，而動(dòng)機(jī)則是由需要引起的C人的需要是有層次的D新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意程度2、定量決策技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)是（ ）。A簡便 B通用 C準(zhǔn)確性高 D適用于常規(guī)決策3、赫茲伯格提出，

13、影響人們行為的因素主要有兩類，分別是（ 雙因素理論 ）。A滿意因素 B不滿意因素 C保健因素 D激勵(lì)因素4、控制應(yīng)該具有的特點(diǎn)包括（ ）。A靈活性 B及時(shí)性 C全面性 D經(jīng)濟(jì)性5、直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（ ）。A操作迅速 B指揮靈活 C效率高 D能減輕各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)6、現(xiàn)代管理學(xué)普遍認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的資源包括四大塊，即為（ ）。A人力資源 B財(cái)力資源 C物質(zhì)資源 D信息資源7、計(jì)劃按其所設(shè)計(jì)的范圍，可以分為（ ）。 A戰(zhàn)略計(jì)劃 B戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 從計(jì)劃的重要性程度上來看，可以將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃8、根據(jù)期望理論，激勵(lì)力的大小取決于（ ）。A效價(jià) B期望率 C歸屬 D成就9、下面決策法屬于定

14、量決策法的是（ ）。A頭腦風(fēng)暴法決策法（定性決策） B確定型決策法C風(fēng)險(xiǎn)型決策法 D不確定型決策法10、下列各項(xiàng)屬于雙因素理論的激勵(lì)因素有（ ）。A工作本身 B同事關(guān)系 C承認(rèn) D晉升三、判斷題（請(qǐng)判斷題目內(nèi)容的錯(cuò)對(duì)，正確的打“”，錯(cuò)誤的打“”）（ x ）1、管理者的管理能力是先天就有的。 （ ）2、法約爾提出了14條一般管理原則。（ ）3、社會(huì)責(zé)任問題已是組織與管理者不可回避的問題。（ ）4、計(jì)劃是一個(gè)組織要做什么和怎么做的行動(dòng)指南。 （ x ）5、悲觀決策法又稱小中取小法。（ x ）6、組織作為人的集合，就是簡單的個(gè)人加總。 （ x ）7、環(huán)境不確定性越大，計(jì)劃就越需要精確。 （ x ）8

15、、領(lǐng)導(dǎo)和管理在本質(zhì)上是相同的。 （ x ）9、管理層次的增加必將導(dǎo)致管理人員數(shù)量的急劇增加，管理成本大幅度上升，所以應(yīng)盡量減少管理層次。 （ ）10、事后控制是工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制（如對(duì)不合格產(chǎn)品進(jìn)行修理），注意力集中于結(jié)果上，矯正今后活動(dòng)。（ ）11、管理者在組織中工作，但并非所有在組織中工作的成員都是管理者。（ ）12、制定計(jì)劃就是為了實(shí)現(xiàn)組織期望達(dá)到的最終目標(biāo)。（ x ）13、社會(huì)責(zé)任會(huì)降低組織的經(jīng)濟(jì)效益。 （ x ）14、責(zé)大權(quán)小是壞事，責(zé)小權(quán)大是好事。 （ ）15、企業(yè)規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，管理層次應(yīng)越少。 （ x ）16、現(xiàn)場控制可以說是最佳控制，無所謂弊端。 （ x ）17

16、、領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為的人，也是領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象和基礎(chǔ)。（ x）18、按照決策問題的確定性，決策分為程序性決策和非程序性決策。（ x ）19、大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對(duì)職工技術(shù)要求相對(duì)較低，則分權(quán)程度應(yīng)該較高。（ ）20、目標(biāo)管理是一種強(qiáng)調(diào)參與、民主和自我控制的管理方法。五、案例分析 案例一：工資全額浮動(dòng)為何失靈? 武漢某建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。 鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，收效顯著。1995年初，為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理

17、干部的積極性，該分廠宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終接受了現(xiàn)實(shí)。 實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的0.3提成，即設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)3000元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動(dòng)加班加點(diǎn)，過去個(gè)別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了

18、。然而，小組里出現(xiàn)了爭搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，如市外貿(mào)公寓樓的鋁門窗設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目倍受冷落。 彭工原來主動(dòng)要求開發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)國內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動(dòng)三個(gè)月后，他向組長表示自己能力有限，只好放棄這個(gè)項(xiàng)目，要求組長重新給他布置設(shè)計(jì)任務(wù)。 李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級(jí)工程師。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了二十多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無設(shè)計(jì)產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼2

19、78元。雖然，隨后的10月份，他因較高的設(shè)計(jì)產(chǎn)值而得到2580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請(qǐng)退休。 組長總是盡可能公平地安排設(shè)計(jì)任務(wù)，但大家的意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動(dòng)，好幾個(gè)人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了。請(qǐng)分析：1、 “工資全額浮動(dòng)”為什么會(huì)受到技術(shù)人員的抵制？ 1）以彭工為代表的中青年技術(shù)人員具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的需要，成就動(dòng)機(jī)突出。2）影響工作積極性的因素包括保健因素和激勵(lì)因素。工資既不是技術(shù)人員的優(yōu)勢(shì)需要，也不屬于激勵(lì)因素，它并不能有效地達(dá)到激勵(lì)的效果，3）工資全額浮動(dòng)沒有考慮腦力勞動(dòng)的特點(diǎn)，沒有考

20、慮設(shè)計(jì)任務(wù)的難度差異和工作質(zhì)量，并讓設(shè)計(jì)人員去承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，顯然不夠科學(xué)合理。2、彭工為什么自動(dòng)放棄排煙窗開發(fā)項(xiàng)目？李工為什么想提前退休？1）工資全額浮動(dòng)是基于“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”的管理措施，認(rèn)為經(jīng)濟(jì)杠桿是激發(fā)員工積極性的最有效手段。如果其工作量達(dá)不到相當(dāng)?shù)某潭?，就?huì)發(fā)生“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，彭工工資收入落在了他人之后，再堅(jiān)持下去可能會(huì)面臨生存危機(jī)，且心理上極不平衡，只好自動(dòng)放棄排煙窗開發(fā)項(xiàng)目，2）李工，已經(jīng)58歲了，是資深高級(jí)工程師。臨近退休的他，被人尊重的需要最強(qiáng)烈。工資全額浮動(dòng)對(duì)設(shè)計(jì)工作量的考核，難以發(fā)揮自己經(jīng)驗(yàn)方面的優(yōu)勢(shì)，得不到他人的承認(rèn)和尊重，心理上難免有失落感。當(dāng)月，他僅得到基本生活補(bǔ)貼98元

21、，連吃飯都不夠，他會(huì)覺得沒面子，有一種灰溜溜的感覺。3、發(fā)現(xiàn)問題后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎樣修改原激勵(lì)方案？1）對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)研究所的技術(shù)人員，采取工資、補(bǔ)貼固定，獎(jiǎng)金與工作績效掛鉤。2）提成比例不能全部“一刀切”，應(yīng)按工程實(shí)際情況調(diào)整，合理制定設(shè)計(jì)難度系數(shù)。 案例二：喬森家具公司五年目標(biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長

22、了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 一、董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo) 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：1臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20； 2餐桌和兒童家具銷售量增長100； 3總生產(chǎn)費(fèi)用降低10； 4減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3； 5建立一條庭院金

23、屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。 托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會(huì)場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問

24、題談?wù)勛约旱目捶?。二、副總?jīng)理對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑 公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道： 第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了-這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20；第二項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)-在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對(duì)手，決不可能實(shí)現(xiàn)100的增長；第三項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)-由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)3呢?第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測(cè)，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到500萬美元呢? 經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解-一段時(shí)期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對(duì)這公司已失去