有效招聘的方法和技巧

1、有效招聘的方法和技巧This manuscript was revised by the office on December 22, 2012有效招聘的方法與技巧一、招聘的流程提出招聘需求f招聘需求分析f招聘渠道的選擇f簡歷初步篩選一填寫招 聘登記表f初試一復(fù)試f終而決定一薪資談判及學(xué)歷、履歷真實(shí)性核查f擬錄 用報(bào)批。二、招聘實(shí)施1、提出招聘需求：由用人部門提出招聘需求，并提供明確的任職要求、崗 位職責(zé)、招聘人數(shù)、上下屬關(guān)系及其他招聘基礎(chǔ)信息。2、需求分析：人才招聘前做好招聘的需求分析，可大大提高招聘效率及降 低招聘成本?？蓮囊韵聨讉€(gè)方面進(jìn)行需求分析：2. 1基本工作職責(zé)和任職要求分析若招聘

2、的崗位為人員調(diào)動(dòng)或離職導(dǎo)致的空缺，則要分析原任職人員是否符 合崗位任職要求為何調(diào)動(dòng)或離職等等。若屬新增崗位，則需了解新增設(shè)崗位的目的、上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系、主要工作 職責(zé)、勝任要求、薪資范圍，甚至可進(jìn)一步了解需求部門的用人習(xí)慣等。3. 2團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段及現(xiàn)有人員搭配分析創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和穩(wěn)定發(fā)展團(tuán)隊(duì)的招聘需求應(yīng)有不同。對(duì)于開辟新區(qū)域或新業(yè)務(wù) 的部門，需重視求職者的業(yè)務(wù)開拓能力；對(duì)于成熟業(yè)務(wù)的部門，需重視綜合管 理的能力。新招人員與團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有人員之間的搭配也需考慮。如團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員性格的互 補(bǔ)、團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)的問題等。4. 3市場(chǎng)崗位人才供應(yīng)分析經(jīng)過以上兩方面的分析后，若還是沒有適合的目標(biāo)招聘人群，往往因?yàn)閮?種情況：

3、一是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和人才需求競(jìng)爭(zhēng)激烈，需求人才極度稀缺；二是新型行 業(yè)，無類似的崗位，市場(chǎng)上缺少成熟的人才可用。當(dāng)出現(xiàn)以上兩種情況時(shí)，招聘人員需將市場(chǎng)信息反饋給用人部門，建議用 人部門對(duì)招聘崗位分解工作職責(zé)或適當(dāng)降低部分要求，或嘗試招聘綜合素質(zhì)好 具有勝任潛力的人員在使用中進(jìn)行培養(yǎng)。3、招聘渠道的選擇：招聘渠道的選擇應(yīng)在明確具體目標(biāo)的前提下，廣泛收 集和了解招聘崗位的供求情況，從招聘成本、質(zhì)量及時(shí)間性等幾個(gè)方面綜合考 慮后，確定選擇適合的招聘渠道。4.1 好的招聘渠道應(yīng)該具備三個(gè)特征：1.1 .1招聘渠道的目的性，即招聘渠道的選擇是否能達(dá)到招聘的要求和效 果；1.2 . 2招聘渠道的經(jīng)濟(jì)性，指在招聘

4、到合適人員情況下所花費(fèi)成本是否最 ??；3. 1.3招聘渠道的可行性，指選擇招聘渠道是否符合現(xiàn)實(shí)情況，具有可操 作性。5. 2招聘渠道主要有：網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)、張貼招聘廣告、獵頭公 司、勞務(wù)職業(yè)中介、內(nèi)部員工推薦、媒體廣告、圈子招聘等。各招聘渠道的優(yōu)缺點(diǎn)簡單分析如下表，在進(jìn)行招聘渠道選擇時(shí)，可做參考 使用，以達(dá)到招聘效果的優(yōu)化。招聘渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適合招聘人員類型網(wǎng)絡(luò)招聘1、費(fèi)用少、成本低，無時(shí)間空間 限制。2、信息覆蓋面廣、招聘周期長， 聯(lián)系方便快捷，信息收集及時(shí)、 充分，縮短招聘時(shí)間，便于進(jìn)行 崗位匹配等優(yōu)點(diǎn)。3、可以樹立企業(yè)形象。1、不能控制應(yīng)聘者員數(shù)量和質(zhì) 量，招聘工作量大。2、不能進(jìn)行

5、面對(duì)面的交流，增 加面試的不便。同時(shí)，信息的真 實(shí)性需識(shí)別。獵聘網(wǎng)（適于中G 層管理人才等）；C 前程無憂及智聯(lián)招耳 （適于普通員工、刀 業(yè)人才、中高層管工 人才）；58同城 趕集網(wǎng)及地方招聘卜 站（適于基層管理， 才、文職類人才、才 工類人才）現(xiàn)場(chǎng)招聘1、可在短時(shí)間內(nèi)收集較多求職者1、時(shí)間短,不能當(dāng)場(chǎng)對(duì)應(yīng)聘者基層管理人才、文義會(huì)信息。2、招聘成本低。3、直接進(jìn)行面談，縮短招聘周 期，減少招聘工作量，節(jié)省時(shí) 間。進(jìn)行詳細(xì)考察，需進(jìn)行復(fù)試或者 筆試環(huán)節(jié)。2、應(yīng)聘者層次主要為中端或普 通人員。類人才、技工等操彳 人才張貼招聘 廣告1、招聘周期長，費(fèi)用低，有針對(duì) 性。2、可以樹立企業(yè)形象。受區(qū)域影響

6、，求職者數(shù)量不穩(wěn) 定?；鶎尤瞬牛ū０?、才 工、接待員等）獵頭公司1、搜尋人才快，且質(zhì)量高。可有 效招聘高級(jí)人才。2、目標(biāo)準(zhǔn)確，服務(wù)專業(yè)。1、成本冏。2、獵頭水平參差不齊。局級(jí)人才、尖端人 才、緊缺人才勞務(wù)職業(yè) 中介1、費(fèi)用低，成本小。2、針對(duì)性強(qiáng)。3、減少企業(yè)部分招聘工作量。1、中介的合法性和誠信度需關(guān) 注。2、求職者的質(zhì)量和推薦的速度 與企業(yè)需求不符的現(xiàn)象嚴(yán)重。3、難以招聘到優(yōu)秀的人才。廚工、技工等基層主 作人員內(nèi)部員工 推薦1、招聘成本低、應(yīng)聘者員素質(zhì) 高、可靠性強(qiáng)。2、招聘成功率較高。穩(wěn)定性較同。1、招聘面窄，速度較慢：2、易摻入人情關(guān)系，錄用后難 以辭退，易結(jié)幫成派或集體跳 槽。3、企

7、業(yè)內(nèi)部容易形成幫派。各類人才均可媒體廣告（雜志、 報(bào)刊廣告 等）1、可減少招聘的工作量。2、廣告覆蓋面廣，目標(biāo)受眾接受 率高。3、可以提升企業(yè)知名度，有效宣 傳并樹立企業(yè)形象。1、招聘廣告費(fèi)用較大，但效果 較差。易吸引較多不合格的應(yīng)聘 考招聘周期較長。2、對(duì)于應(yīng)聘者數(shù)和應(yīng)聘資格較 難控制，增加了面試的作量。普通員二：基層管工 人才圈子招聘1、具有招聘方便、簡捷、快速、 漫蓋面廣的特點(diǎn)，可與對(duì)方及 時(shí)、深入溝通。2、圈子效應(yīng)帶來的高成功率。針 對(duì)性強(qiáng)，命中率高。圈子招聘主要是借助朋友圈、行 業(yè)性網(wǎng)站、博客、網(wǎng)絡(luò)論壇、社 交網(wǎng)站和即時(shí)聊天工具等，范圍 窄，速度較慢。朋友圈、博客、F 絡(luò)論壇及即時(shí)聊

8、天. 作適用于同類型人7 集中招聘；行業(yè)t 網(wǎng)站適合中高層管壬 人才招聘：網(wǎng)絡(luò)1 壇及社交網(wǎng)站適用工 市場(chǎng)類人才招聘4、簡歷初步篩選：面對(duì)成白上千份經(jīng)過巧妙修飾的簡歷，招聘人員應(yīng)善于 運(yùn)用以下幾點(diǎn)篩選簡歷的技巧，提高簡歷篩選的效率和效果。5.1 “硬性指標(biāo)”篩選：如果招聘崗位對(duì)某些硬性指標(biāo)要求很嚴(yán)格，則在篩 選簡歷時(shí)，首先應(yīng)關(guān)注硬性指標(biāo)，若不符合職位要求則可以把該簡歷直接篩選 掉。如：年齡、性別、學(xué)歷、工作內(nèi)容、管理經(jīng)驗(yàn)等。6. 2警惕“含糊”信息：求職者在撰寫簡歷時(shí)常會(huì)隱藏一些不利信息，夸 大一些有利信息，而達(dá)到此目的常用技巧之一是運(yùn)用含糊字眼。含糊信息主襄 出現(xiàn)在：教育類型、任職時(shí)間連貫性

9、、能力水平等。如：自考本科在簡歷中含 糊表達(dá)為本科，可從簡歷中應(yīng)聘者畢業(yè)年齡合理性、受教育時(shí)間、學(xué)校名稱 （如廣播電視大學(xué)）等進(jìn)行辨別。7. 3“邏輯性”篩選：審查簡歷時(shí)，要關(guān)注簡歷中信息的邏輯性。如：客服 收費(fèi)崗求職者在自我評(píng)價(jià)中自稱“細(xì)致耐心”，可在簡歷中卻發(fā)現(xiàn)多處錯(cuò)別 字。8. 4“匹配性”篩選：求職者的個(gè)人基本情況與招聘崗位、公司的發(fā)展?fàn)顩r 是否匹配。包括求職者能力、個(gè)性與招聘崗位的匹配問題，也包括其他方面需 要匹配的問題。如：求職者價(jià)值觀念、專業(yè)、工作背景、期望工作地點(diǎn)、期望 薪資、工作穩(wěn)定性等與招聘崗位的匹配。5、填寫招聘登記表：人員簡歷篩選后，在面試安排前，由招聘人員組織應(yīng) 聘者

10、填寫公司的招聘登記表并簽名確認(rèn)信息屬實(shí)性，此環(huán)節(jié)可利用招聘登記表 更清晰的了解到應(yīng)聘者簡歷中未體現(xiàn)出的關(guān)鍵信息，給簡歷篩選提供一定的審 核依據(jù)如：受教育類型、離職原因、服從性等。簽名確認(rèn)也具有法律效力，有 效避免履歷作假。6、初試（人事部門）篩選：在經(jīng)過簡歷初步篩選后，對(duì)于篩選合格或有部 分疑惑的簡歷，人事部門可借助初試階段對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行審核篩選，主要方式有 現(xiàn)場(chǎng)面試或電話面試兩種。通過簡單的基礎(chǔ)性提問，將應(yīng)聘者的解答、表情、動(dòng)作等與其簡歷中所提 供信息進(jìn)行面試評(píng)估。6.1 一般面試步驟包括：6. 1.1開場(chǎng)白：用于緩和氣氛;提問的類型提問的方式適合范圍備注封閉式需要對(duì)方很快作出回答的情 況通過

11、應(yīng)聘者回答的答案為“是”或 “不是”來引導(dǎo)應(yīng)聘者回答接下來的開放性的問題開放式需要對(duì)方給出大量的事例，從而考核應(yīng)聘者的素質(zhì)水平要注意應(yīng)聘者實(shí)際做過什么工作事例是否前后一致假設(shè)式了解應(yīng)聘者的反應(yīng)和應(yīng)變能 力應(yīng)聘者回答問題的快慢回答問題的準(zhǔn)確性連串式適用壓力面試，也可考察應(yīng) 聘者的注意力、瞬間記憶 力、情緒穩(wěn)定性、分析思 維、演繹思維應(yīng)聘者回答問題的快慢回答問題的準(zhǔn)確性過去的真實(shí)想法、行動(dòng)及日常行為：取得成功的最重要因素，或與眾不同之處;專業(yè)特長，工作動(dòng)機(jī)及其特質(zhì)。行為描述問題的設(shè)計(jì)要點(diǎn)：尋求過去的行為事實(shí);問題中含有最大限度的形容詞，如：最好、最高、最成功、最不成功等 （如：你在*時(shí)所遇到的最有

12、挑戰(zhàn)性或最艱難或最有意義的一次經(jīng)歷 是什么）；多問開放性問題（如：你在工作中最大的壓力是什么）。6. 1.4面試小結(jié)：給人選提問的機(jī)會(huì)，致謝送別。6. 2面試后評(píng)估：評(píng)估過程中應(yīng)堅(jiān)持以下幾條原則。6. 2.1重要性原則面試者在面試過程中會(huì)得到重要性各不相同的事 例，應(yīng)該選擇重要的事例作為評(píng)估的對(duì)象。例如：應(yīng)聘者可能會(huì)提供一個(gè)很好的實(shí)例來解釋說明其在分析思維方面的 能力，但這個(gè)范例是能基于一種并不重要的情景之中的。如果應(yīng)聘者給出另一 個(gè)例子，在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻的分析思維能力非常糟糕的話，對(duì)這個(gè)應(yīng)聘者的評(píng)分 就應(yīng)該以第二個(gè)更重要的實(shí)例為基礎(chǔ)。6. 2. 2新近性原則一一用最近的行為最能說明將來的行為。

13、例如：一個(gè)應(yīng)聘者給出幾個(gè)十年前的消極行為實(shí)例，然而乂為說明同樣的 能力提供了若干最新的積極的行為實(shí)例，那就應(yīng)該在評(píng)分時(shí)更偏向于最新的實(shí) 例。6. 2. 3相關(guān)性原則一一與應(yīng)聘崗位相關(guān)的實(shí)例更加能說明將來的工作能 力。例如：一個(gè)應(yīng)聘推銷職位的人詳細(xì)描述了在一次社會(huì)活動(dòng)中的杰出創(chuàng)造 性，但乂提供了其以前的銷售工作中創(chuàng)造性很差的例子。這時(shí)就要多考慮以前 那個(gè)與銷售有關(guān)的例子。6. 2.4 一致性原則一一應(yīng)聘者所給出的實(shí)例是否前后一致能說明實(shí)例的真 實(shí)性。7、復(fù)試（用人部門）篩選：人事部門經(jīng)過簡歷篩選及初試篩選后，招聘人 員將合格人員推薦給用人部門進(jìn)行復(fù)試，此時(shí)招聘人員主要職責(zé)是以服務(wù)為 主，需做好面

14、試接待及面試安排工作。建議在用人部門允許的情況下，招聘人 員可參與到復(fù)試全程中，進(jìn)一步了解用人部門的招聘需求、做好招聘方向分 析、進(jìn)行面試自我診斷、改進(jìn)計(jì)劃等。此環(huán)節(jié)可大大提高之后的招聘效率。面 試結(jié)束后及時(shí)跟進(jìn)用人部門復(fù)試進(jìn)度及復(fù)試評(píng)估結(jié)果。8、終面（公司領(lǐng)導(dǎo)）決定：此環(huán)節(jié)招聘人員的職責(zé)仍然是以服務(wù)為主，將 復(fù)試合格人員推薦給公司領(lǐng)導(dǎo)，并轉(zhuǎn)達(dá)用人部門復(fù)試評(píng)估意見及安排終面。9、薪資談判及學(xué)歷、履歷真實(shí)性核查：求職者是否能加盟公司的關(guān)鍵環(huán) 節(jié)。9.1 薪資談判：薪酬談判要達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)：一是吸引與激勵(lì)人才，二是保 證內(nèi)部員匚的公平，這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡。薪 酬談判參考方

15、法如下：與應(yīng)聘者溝通，充分了解其目前薪資具體數(shù)額、薪資具體組成（包含福利 補(bǔ)貼）及期望薪資。此時(shí)，薪資談判會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)方向：9.1.1 應(yīng)聘者期望薪資符合公司薪資標(biāo)準(zhǔn)，則充分考慮到期入職后的穩(wěn)定 性及內(nèi)部員工的薪資平衡性，給出合理的薪資建議。9.1. 2應(yīng)聘者期望的薪資超出公司薪資標(biāo)準(zhǔn)，此時(shí)應(yīng)清晰了解到應(yīng)聘者的 跳槽動(dòng)機(jī)、從原單位離職的真實(shí)原因、我司的優(yōu)勢(shì)等，結(jié)合這幾點(diǎn)凸顯入職我 司的鳧點(diǎn)及發(fā)展，弱化薪資的重要性并做出適當(dāng)?shù)男劫Y打壓。若應(yīng)聘者仍堅(jiān)持 原期望薪資，且其確實(shí)是公司急需的優(yōu)秀人才，可考慮向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)?zhí)嘏觥９芾砣藛T一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次 薪酬溝通之后

16、，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升，不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1- 2天作為緩沖。讓對(duì)方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱 辛得來”之感，讓對(duì)方自動(dòng)降低期望。9. 2學(xué)歷真實(shí)性核查（學(xué)歷鑒定）：大專及以上學(xué)歷須學(xué)歷鑒定，主要通過 學(xué)信網(wǎng)、高教廳等途徑進(jìn)行核查。9. 3履歷真實(shí)性核查（背景調(diào)查）：管理人員履歷的真實(shí)性核查主要是通過 招聘中的背景調(diào)查環(huán)節(jié)，通常做法是通過電話向人事部、其直接上司及其同事 進(jìn)行背景核查。詢問其工作時(shí)間、所任職務(wù)、工作在崗表現(xiàn)（包括人事異動(dòng)， 獎(jiǎng)懲、性格特征等等）、管理幅度、離職原因等等（有條件的，可以到實(shí)地進(jìn) 行背景調(diào)查）。核查完成后由核查人員及人事部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)無誤。10、擬錄用報(bào)批：根據(jù)公司相關(guān)管理辦法，將擬錄用人員招聘登記表、簡 歷、學(xué)歷信息、相關(guān)證書及背景調(diào)查等資料進(jìn)行報(bào)批。三、建立人才庫人才庫的建立重在人才數(shù)據(jù)的收集與分析，以作為后備人才使用。目前我司招聘主要依靠招聘人員通過各種招聘渠道進(jìn)行人才搜索，并無智 能化、規(guī)范的人才庫系統(tǒng)給予支持。在此情況下，建議由招聘人員利用現(xiàn)有資 源建立基礎(chǔ)的人才庫和人員信息列表，實(shí)現(xiàn)公司需求和人選需求的動(dòng)態(tài)匹配。1、人員信息列表：建議利用Excel表格對(duì)搜尋過的所有人才