論述企業(yè)文化變革的障礙

1、論述企業(yè)文化變革的障礙21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)化、信息化、全球化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展造成 了全方位的影響，企業(yè)只有變革，才能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的 要求二企業(yè)變革的根本在于企業(yè)文化的變革。企業(yè)文化要?jiǎng)?chuàng)造支持變革并使變革 維持下來的企業(yè)環(huán)境，才能帶動(dòng)管理實(shí)踐的變革。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè) 的價(jià)值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。至少在五種情況下最高管理層應(yīng)考慮把重塑新文化當(dāng)做與自己最主要的工 作：1 當(dāng)公司一貫依靠?jī)r(jià)值觀為動(dòng)力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際。處在已 發(fā)生急劇變化的環(huán)境中的企業(yè)，傳統(tǒng)的價(jià)值觀若不改變，將導(dǎo)致不是嚴(yán)重災(zāi) 難，就是嚴(yán)重衰退。2. 當(dāng)本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激

2、烈而環(huán)境迅速變化之際。這實(shí)際上就是一種專門應(yīng)付環(huán) 境變化的企業(yè)文化。對(duì)發(fā)展變化持開放觀點(diǎn)，在技術(shù)或市場(chǎng)領(lǐng)域中可能遭受迅 速變化的任何其他公司，都應(yīng)該深入地考慮一下自身的文化。要想使一種真正 的適應(yīng)能力制度化，唯一的辦法可能就是建立一種反應(yīng)迅速和應(yīng)變的企業(yè)文 化。3當(dāng)公司成績(jī)平平或每況愈下之際。企業(yè)一旦陷入這種狀況，就是將要或 已經(jīng)進(jìn)入了衰退，企業(yè)必須開始進(jìn)行全面的變革。重點(diǎn)要重塑企業(yè)文化，先從 企業(yè)精神上扭轉(zhuǎn)衰退。4. 當(dāng)公司確實(shí)創(chuàng)業(yè)成功或就要成為一家大型公司集團(tuán)之際。隨著企業(yè)創(chuàng)業(yè) 的成功，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，官僚主義慢慢地抬頭。此時(shí)，原先的文化和支撐它 的價(jià)值觀往往受到威脅。而且如果它們要在向大

3、型公司環(huán)境轉(zhuǎn)移的過程中繼續(xù) 生存，有可能需要重新構(gòu)筑。因此，完成了創(chuàng)業(yè)的首次沖刺而轉(zhuǎn)向穩(wěn)定和成功 的大多數(shù)公司，都應(yīng)該暫停下來，深入檢點(diǎn)一下自己的文化。這是不該錯(cuò)過的 機(jī)會(huì)。5當(dāng)公司十分迅速地成長(zhǎng)之際。有時(shí)，新生企業(yè)特別是高技術(shù)公司，成長(zhǎng) 來得十分迅速。這就意味著每年輸入大量的新員工。這些新員工對(duì)集團(tuán)公司并 不了解。以此速率增長(zhǎng)的公司應(yīng)該對(duì)自己的企業(yè)文化是否扎實(shí)多多掛慮。否則 后果可能是災(zāi)難性的。組織變革失敗的企業(yè)總是存在這樣或者那樣的文化障礙，這些文化障礙表 現(xiàn)在以下六個(gè)方面：1 守舊的思維習(xí)慣。企業(yè)絕大多數(shù)員工總是喜歡按習(xí)慣的方法思考、分析 和解決問題，對(duì)熟悉的事物有一種親切感，越是LI前

4、效益比較好的企業(yè)，員工 的創(chuàng)新意識(shí)越差。很多人具有守舊的思維慣性，其結(jié)果是表現(xiàn)岀安于現(xiàn)狀的惰 性和對(duì)學(xué)習(xí)新知識(shí)的抵觸、對(duì)改變?cè)泄ぷ髁?xí)慣的恐懼，缺乏學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的積 極性。這是企業(yè)變革的最大阻力因素，因?yàn)槠髽I(yè)變革不只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的事，它 需要企業(yè)全體員工的積極參與。2. 注重個(gè)人利益或小團(tuán)體利益的附習(xí)。許多員工包括部分管理層領(lǐng)導(dǎo)把自 己定位在打工者的位置上，這種錯(cuò)誤的定位導(dǎo)致員工缺乏大局觀念和責(zé)任感。 他們往往會(huì)產(chǎn)生失去原有職位的恐懼和失去原有權(quán)力的擔(dān)憂等，岀于個(gè)人或小 團(tuán)體的利益，他們對(duì)企業(yè)變革產(chǎn)生抵觸行為或謀權(quán)活動(dòng)等，從而阻礙了企業(yè)變 革。3. 傳統(tǒng)企業(yè)文化的特有慣性。企業(yè)文化是在一定的歷史環(huán)

5、境中，在企業(yè)經(jīng) 濟(jì)活動(dòng)和各種文化因素的影響下，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中逐漸形成的具有企業(yè) 特點(diǎn)的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。傳統(tǒng)企業(yè)文化的特有慣性是指 企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，它存在于組織中的每個(gè)員工的信仰、價(jià)值觀和規(guī)范之 中，一旦形成，不容易變化。它是特定內(nèi).外環(huán)境下的產(chǎn)物，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)、外 環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，企業(yè)文化也應(yīng)隨之變革，否則，傳統(tǒng)的企業(yè)文化就會(huì)變 為企業(yè)生存和發(fā)展的阻力。4傳統(tǒng)企業(yè)文化中創(chuàng)新文化的缺乏。由于企業(yè)文化的形成本身就是觀念和 思維方式的同一化，新聘任的員工在同事的影響、要求或者約束下，會(huì)逐漸適 應(yīng)或者效仿企業(yè)共同的思維及行為方式等，這種同一化會(huì)扼殺員工個(gè)性的發(fā)揮 和創(chuàng)新

6、精神。這實(shí)際上就是企業(yè)共同價(jià)值觀與個(gè)性理念文化的沖突。如果企業(yè) 文化缺乏這樣的創(chuàng)新精神，就會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)的固步自封和落后。5跨文化沖突。經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)越來越多地開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，跨文化 管理已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)管理的新趨向。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)也在向跨地 區(qū)跨行業(yè)的橫向聯(lián)合方面發(fā)展，同樣存在跨文化管理問題。在跨文化企業(yè)中， 員工的觀念、態(tài)度和行為上存在差異，這些差異無形中就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理中的 混亂和沖突，使決策和執(zhí)行活動(dòng)變得更加困難。6.企業(yè)文化建設(shè)方面的落后思想。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在文化建設(shè)方面的落后思 想，許多企業(yè)在文化變革中存在許多問題，這些問題的表現(xiàn)有：（1）對(duì)企業(yè)文化建設(shè)缺乏正確的理解與

7、認(rèn)識(shí)，與企業(yè)形象混為一談，缺乏 企業(yè)文化建設(shè)的主動(dòng)性，還有的企業(yè)只有自發(fā)的企業(yè)文化；（2）沒有認(rèn)識(shí)到企 業(yè)文化與企業(yè)變革之間的關(guān)系，在企業(yè)變革中缺乏企業(yè)文化建設(shè)的配套建設(shè)， 或者認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化建設(shè)的重要性，但沒有認(rèn)識(shí)到與企業(yè)改革的相互影響， 顧此失彼；（3）企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理相脫離，水平低，許多企業(yè)把企業(yè)文 化建設(shè)成一種文藝娛樂型文化，沒有與企業(yè)的發(fā)展有效結(jié)合；（4）企業(yè)文化的 內(nèi)容一般化，未能反映知識(shí)化、信息化、全球化對(duì)企業(yè)文化新的要求；（5）忽 視企業(yè)文化傳播體系的建立，導(dǎo)致企業(yè)高層和中、基層之間的溝通障礙，使企 業(yè)上下對(duì)企業(yè)文化變革及其他變革難以達(dá)成共識(shí)，等等。山于變革意味著引入與

8、當(dāng)下組織文化迥異的新鮮事物，文化創(chuàng)新往往比文 化維系更為艱難。當(dāng)變革發(fā)生時(shí)，新的事物就會(huì)覆蓋或取代舊的事物，而人們 常常會(huì)對(duì)此變化采取抵抗行為，所以，文化變革或文化創(chuàng)新要想取得好的效 果，則需要進(jìn)行以下八方面的考量：1 選擇有利時(shí)機(jī)。如財(cái)務(wù)表現(xiàn)極差時(shí)，讓員工感到變革確有必要、勢(shì)在必 行。2. 既謹(jǐn)慎乂樂觀。對(duì)變革前景要持有樂觀態(tài)度。3. 了解變革阻力。要從個(gè)體與組織兩個(gè)層面來了解文化變革的阻力。*個(gè)體層面的阻力有：對(duì)未知事物的恐懼感、利己主義、選擇性注意力與 保持力、舊有習(xí)慣、依賴感、安全感，等等；*組織層面的阻力有：權(quán)力和影響力的威脅、誠(chéng)信缺失、不同的認(rèn)識(shí)與目 標(biāo)、社會(huì)分裂、資源有限、固定投

9、資、跨組織合作，等等。4大刀闊斧變革的同時(shí)，保持有關(guān)成分的連續(xù)性。原有的一些原則仍然有 效實(shí)用的話，可以保持不變。5. 充分認(rèn)識(shí)貫徹執(zhí)行的重要性。只有口頭認(rèn)同與滿腔熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 推動(dòng)變革必須要有切實(shí)行動(dòng)：*采取變革方案；*貫徹執(zhí)行方案；*形成制度化、專門化。6選擇、修改乃至創(chuàng)造適當(dāng)?shù)奈幕问剑喝绶?hào)、語言、故事、比喻、禮 儀、禮節(jié)或慶典等。7調(diào)整衍化策略。員工從進(jìn)入企業(yè)的那一刻開始，就潛移默化地學(xué)習(xí)了解 企業(yè)文化，因此，如果這一學(xué)習(xí)過程發(fā)生了變化，企業(yè)文化也會(huì)做岀相應(yīng)變 化。8發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)。員工往往不會(huì)主動(dòng)放棄既有的穩(wěn)定感和安全 感，追隨領(lǐng)導(dǎo)走向新的征途，除非領(lǐng)導(dǎo)有強(qiáng)有力的人格魅

10、力與自信，并能夠運(yùn) 用雄辯的口才和表演技巧，向他們展示變革的美好愿景。消除企業(yè)變革中各種文化障礙的正確選擇就是推行文化管理模式，以下三 個(gè)方面至關(guān)重要：1. 塑造支持改變的新價(jià)值觀當(dāng)今世界瞬息萬變，與20年前相比，今天的任何事情都變得不穩(wěn)定和難以 預(yù)測(cè)。企業(yè)要保持生命>>>>本文來自范文論文網(wǎng)WWW. ikk2 com收集與整理，感謝原作者。力，要把隨時(shí)做岀改變這一觀念融入到公司的價(jià)值觀中。聯(lián)想為了提升員工的忠誠(chéng)度曾經(jīng)倡導(dǎo)的“家文化”給員工以安逸永久的錯(cuò) 覺，一旦企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整而發(fā)生的改變則難以為員工所接受， 發(fā)出了 “聯(lián)想不是家”的感嘆。但隨時(shí)改變也并不

11、意味著動(dòng)蕩不安，只是讓公 司所有的員工隨時(shí)保持敬銳的觸覺，從平時(shí)工作中的任何一件小事做起，保持 創(chuàng)新的頭腦，讓員匚知道任何事情都是有可能改變的。一旦山于環(huán)境的劇烈變 動(dòng)公司必須做出重大改變之時(shí)，也更加容易為人們所接受。為了倡導(dǎo)隨時(shí)準(zhǔn)備做出改變的企業(yè)文化，最高層領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理層應(yīng)該把這一 文化貫徹到日常的管理中。要想在企業(yè)中建立一種強(qiáng)勢(shì)的文化，一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng) 該將基本價(jià)值觀反復(fù)灌輸?shù)絾T工的日常行動(dòng)中去。大多數(shù)人在大多數(shù)時(shí)間中都 并不是企業(yè)文化變革熱心者或真正的信仰者，也并非強(qiáng)烈的反對(duì)者。人們通常 拒絕任何類型的變革只不過是因?yàn)樗騺y了他們生活中的禮儀和秩序。最高層領(lǐng)導(dǎo)者為塑造文化所采取的第一步，往往是

12、與他們最親密的同事談 論文化及其價(jià)值觀。并探討共享的價(jià)值觀在公司中所能起的作用，公司現(xiàn)行價(jià) 值觀的狀況，以及應(yīng)該以何種方式對(duì)它們進(jìn)行加強(qiáng)、說明或修訂。而經(jīng)理們必 須關(guān)心文化變革，給以足夠的注意，把文化置于議事日程和意識(shí)的中心，而不 是“盡可能早日安排”之類。對(duì)變革感興趣的經(jīng)理們強(qiáng)烈地意識(shí)到他們自身在 形成丄作場(chǎng)所的儀式方面的作用。這些經(jīng)理們總是設(shè)法通過他們自己的行為來 樹立某種適當(dāng)?shù)臉影澹麄円膊⒉粣u于告訴別人，后者的行為已經(jīng)越出了可接 受的文化界限。強(qiáng)化企業(yè)文化的另一個(gè)方法是通過獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)或拔擢推動(dòng)變革有功的員 工，可以帶動(dòng)員工的影響力，進(jìn)而強(qiáng)化文化。因?yàn)樗鼤?huì)形成一個(gè)循環(huán)，獎(jiǎng)勵(lì)可 以鼓勵(lì)改善

13、，進(jìn)而影響其他員工擁抱這種新文化，帶動(dòng)對(duì)的行為，最后，這種 價(jià)值就會(huì)深植在企業(yè)文化里。2. 塑造信任的企業(yè)文化組織中的信任是指群體中的共同信念，是成功的文化變革的基礎(chǔ)。文化變 革帶來了不確定性。所以，在變革過程中，開誠(chéng)布公和信任影響到能否產(chǎn)生變 革和如何變革。而要營(yíng)造開誠(chéng)布公和坦誠(chéng)的文化氛用，選定一位正直的領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)變革至 關(guān)重要。韋爾奇說，具備正直品行的人要說真話、守信，他們要對(duì)所做過的事 情負(fù)責(zé)，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤并改正。他們了解自己國(guó)家的法律、行業(yè)的規(guī)范以及公 司的制度一一既包括書面的規(guī)定，也包括法規(guī)的精神，此外，還要自覺遵守， 并用光明正大的手段來競(jìng)爭(zhēng)到勝利。然而，僅僅選定一位正直的領(lǐng)導(dǎo)者還

14、不夠，因?yàn)榻M織中的主導(dǎo)成員或團(tuán)體 總是會(huì)努力鞏固和提升現(xiàn)有的文化，從而忽視或者抵制關(guān)于文化變革的建議。 唯一可能打破這種局面的力量是來自外界的生存危機(jī)，比如增長(zhǎng)率的急速下 降、銷售量和利潤(rùn)的損失、重大的產(chǎn)品失敗或者其他一些不容忽視的事件。這 些危機(jī)有可能使領(lǐng)導(dǎo)者本身失去員工的信任。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該預(yù)見信任的衰退并且著力于信任的修復(fù)。領(lǐng)導(dǎo) 者應(yīng)該就變革的H的、新的愿景與H標(biāo)、中層管理者和員工作充分的交流，這 種交流必須是坦誠(chéng)務(wù)實(shí)的，包括讓員工對(duì)現(xiàn)實(shí)抱有切合實(shí)際的期待一種影響許 多人的錯(cuò)誤的信念是，領(lǐng)導(dǎo)者必須先于其他人而改變，他們要充當(dāng)“先知 者”,訃劃好完美變革的每個(gè)步驟并將其傳達(dá)給其他

15、人。而現(xiàn)實(shí)是，變革需要 所有參與者進(jìn)行一種新的學(xué)習(xí)與交流。領(lǐng)導(dǎo)不可能獨(dú)自改變游戲，而且他們也 需要有時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者讓管理人員和員工參與變革，了解變革的 U的以及通過哪些步驟達(dá)到變革的U的，這些步驟對(duì)各方面利益的可能的影響 是什么，這同時(shí)也是在修復(fù)組織的信任，信任修復(fù)的過程包括大家都愿意為了 新的口標(biāo)投入時(shí)間和精力，即使未來仍然是具有很大的不確定性，所有的付出 可能是一種冒險(xiǎn)。但人們認(rèn)識(shí)到了變革對(duì)長(zhǎng)期或短期利益的影響，認(rèn)為投入的 額外精力是值得的，并且愿意承擔(dān)所冒的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，在這一過程中，肯定會(huì) 有因信任破裂而選擇離開的人員,這也是在組織變革中信任演化的一部分結(jié) 果，而留下來的人員

16、則會(huì)達(dá)到一種新的互相信任的平衡狀態(tài)。3. 塑造強(qiáng)調(diào)溝通的企業(yè)文化溝通是成功文化變革的橋梁。溝通的H的是，盡可能吸引更多的員工投入 參與變革，達(dá)成愿景U標(biāo)。然而，溝通并不只是將信息傳達(dá)出去，好的溝通還 包含解決員工因變革而產(chǎn)生的焦慮、包含他們的憤怒，以及激發(fā)他們對(duì)愿景的 信賴。企業(yè)最基本要做的是，準(zhǔn)備“問題與答案” o企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須先思考過， 變革對(duì)員工所產(chǎn)生的影響是什么，提供清楚而明確的解答，同時(shí)也提供坦誠(chéng)的 解答，如果變革對(duì)部分員工的確會(huì)產(chǎn)生利益損害或者變革的結(jié)果仍然存在風(fēng)險(xiǎn) 和不確定性，那這也是“答案”的一部分，并且要盡早將這一信息傳達(dá)給員 工，讓員工抱有切合實(shí)際的期望。為了倡導(dǎo)隨時(shí)準(zhǔn)備做出

17、改變的企業(yè)文化，最高層領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理層應(yīng)該把這一 文化貫徹到日常的管理中。要想在企業(yè)中建立一種強(qiáng)勢(shì)的文化，一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng) 該將基本價(jià)值觀反復(fù)灌輸?shù)絾T工的日常行動(dòng)中去。大多數(shù)人在大多數(shù)時(shí)間中都 并不是企業(yè)文化變革熱心者或真正的信仰者，也并非強(qiáng)烈的反對(duì)者。人們通常 拒絕任何類型的變革只不過是因?yàn)樗騺y了他們生活中的禮儀和秩序。最高層領(lǐng)導(dǎo)者為塑造文化所采取的第一步，往往是與他們最親密的同事談 論文化及其價(jià)值觀。并探討共享的價(jià)值觀在公司中所能起的作用，公司現(xiàn)行價(jià) 值觀的狀況，以及應(yīng)該以何種方式對(duì)它們進(jìn)行加強(qiáng)、說明或修訂。而經(jīng)理們必 須關(guān)心文化變革，給以足夠的注意，把文化置于議事日程和意識(shí)的中心，而不 是“盡

18、可能早日安排”之類。對(duì)變革感興趣的經(jīng)理們強(qiáng)烈地意識(shí)到他們自身在 形成工作場(chǎng)所的儀式方面的作用。這些經(jīng)理們總是設(shè)法通過他們自己的行為來 樹立某種適當(dāng)?shù)臉影?，他們也并不恥于告訴別人，后者的行為已經(jīng)越岀了可接 受的文化界限。強(qiáng)化企業(yè)文化的列一個(gè)方法是通過獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)或拔擢推動(dòng)變革有功的員 工，可以帶動(dòng)員工的影響力，進(jìn)而強(qiáng)化文化。因?yàn)樗鼤?huì)形成一個(gè)循環(huán)，獎(jiǎng)勵(lì)可 以鼓勵(lì)改善，進(jìn)而影響其他員工擁抱這種新文化，帶動(dòng)對(duì)的行為，最后，這種 價(jià)值就會(huì)深植在企業(yè)文化里。2. 塑造信任的企業(yè)文化組織中的信任是指群體中的共同信念，是成功的文化變革的基礎(chǔ)。文化變 革帶來了不確定性。所以，在變革過程中，開誠(chéng)布公和信任影響到能否

19、產(chǎn)生變 革和如何變革。而要營(yíng)造開誠(chéng)布公和坦誠(chéng)的文化氛用，選定一位正直的領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)變革至 關(guān)重要。韋爾奇說，具備正直品行的人要說真話、守信，他們要對(duì)所做過的事 情負(fù)責(zé)，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤并改正。他們了解自己國(guó)家的法律、行業(yè)的規(guī)范以及公 司的制度一一既包括書面的規(guī)定，也包括法規(guī)的精神，此外，還要自覺遵守， 并用光明正大的手段來競(jìng)爭(zhēng)到勝利。然而，僅僅選定一位正直的領(lǐng)導(dǎo)者還不夠，因?yàn)榻M織中的主導(dǎo)成員或團(tuán)體 總是會(huì)努力鞏固和提升現(xiàn)有的文化，從而忽視或者抵制關(guān)于文化變革的建議。 唯一可能打破這種局面的力量是來自外界的生存危機(jī)，比如增長(zhǎng)率的急速下 降、銷售量和利潤(rùn)的損失、重大的產(chǎn)品失敗或者其他一些不容忽視的事件。這 些危機(jī)有可能使領(lǐng)導(dǎo)者本身失去員工的信任。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該預(yù)見信任的衰退并且著力于信任的修復(fù)。領(lǐng)導(dǎo) 者應(yīng)該就變革的LJ的、新的愿景與口標(biāo)、中層管理者和員工作充分的交流，這 種交流必須是坦誠(chéng)務(wù)實(shí)的，包括讓員工對(duì)現(xiàn)實(shí)抱有切合實(shí)際的期待一種影響許