家族成員化對民營企業(yè)管理的影響

1、家族成員化對民營企業(yè)管理的影響一、引言據(jù)有關(guān)統(tǒng)計顯示，目前國際民營的平均“存活年齡”為 23年左右, 而中國民營的“平均存活年齡”僅在6年左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于世界“平均存活年齡”。將我國民營與美國、日本等國家的民營進(jìn)行簡單的對比，發(fā)現(xiàn)影響我國民營發(fā)展的主要問題就在于我國民營中普遍存在著家族成員化管理，嚴(yán)重的影響著民營的管理質(zhì)量和效率，從而阻礙了我國民營的發(fā)展。因此，如何對民營家族成員 化管理進(jìn)行調(diào)整，以提高民營的管理效率和管理質(zhì)量，成為國內(nèi)很多民營亟須解 決的問題。二、家族成員化對民營管理和戰(zhàn)略發(fā)展的影響（一）發(fā)展初期在我國,個體剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，其在行業(yè)圈內(nèi)還無任何的影響力和 號召力,也未得到社會

2、的認(rèn)可，許多民營不僅面臨著資金的缺乏問題，而且相關(guān)的 人力資源或者是技術(shù)也相當(dāng)匱乏，各方面的知識都相當(dāng)薄弱，在這種情況下，民營 主沒有足夠的、能夠信任的人，于是家族中的各種資源就可以為民營主解決這些 問題,如有一些管理經(jīng)驗的親戚可以做相應(yīng)的管理工作、有相關(guān)技術(shù)方面知識經(jīng) 驗的親戚可以做技術(shù)層面上的工作、資金比較充裕的親戚可以進(jìn)行投資等；如此就支撐起了一個小型的民營。但是,由于內(nèi)部成員基本上都是家族成員，很有可能 會因為所接觸的范圍較小而導(dǎo)致以后的發(fā)展不夠全面。（二）發(fā)展中期在逐漸發(fā)展的過程中，的經(jīng)營活動范圍逐漸擴(kuò)大，各種業(yè)務(wù)也蒸蒸日 上,相關(guān)方面的業(yè)務(wù)、所需的資金投入也會逐漸增多，家族成員之間

3、的經(jīng)濟(jì)交往也 逐漸頻繁,如此會促使越來越多的家族成員加入該民營。但是 ，在這個階段，家族 里只要有一點點相關(guān)知識經(jīng)驗的成員都能夠加入中，而導(dǎo)致內(nèi)部的專業(yè)性較低， 難以對進(jìn)行良好的管理或者是沒有能力制定一套符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略體系，使得很多方面的發(fā)展開始滯后于其他家族成員涉入較少、專業(yè)人員較多的民營。（三）發(fā)展高級階段當(dāng)一個發(fā)展到其鼎盛時期的時候，擴(kuò)大經(jīng)營活動范圍的一個主要方 式就是設(shè)立分公司或者子公司，這就在管理上提出了新的要求：一是從管理上，意 味著該民營必須成立一個集團(tuán)公司來對下屬的分公司或者子公司進(jìn)行管理。集團(tuán)公司的成立，就更加需要具有高瞻遠(yuǎn)矚和戰(zhàn)略管理思維的高級管理型人才，而對于中家族成

4、員來說，他們一般都沒有經(jīng)過較為嚴(yán)格的專業(yè)教育和培訓(xùn)，其管理思 維、手段還未達(dá)到能承擔(dān)一個集團(tuán)公司長期、健康的合理運(yùn)作 ，初級的管理模式 不適合于這種高級的管理，集團(tuán)和分公司之間沒有完整、有效的內(nèi)部控制制度和 手段,如此就導(dǎo)致了管理跟不上迅速向外延伸和發(fā)展的節(jié)奏 ，的發(fā)展受到了限制。 二是生產(chǎn)經(jīng)營管理上，由于家族內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性經(jīng)營活動在一定程度上存在壟斷性 形成無競爭的招投標(biāo)形式，大量的統(tǒng)、銷代理吞噬了合理的利潤，如：物資采購和 工程承包，成本明顯高于市場價，導(dǎo)致不僅成本高而且與真正的供應(yīng)商和工程承 包商失去合作的機(jī)會，層層的轉(zhuǎn)包，也使后期的質(zhì)量和質(zhì)保無法按市場的規(guī)則進(jìn) 行。（四）發(fā)展后期衰退期隨

5、著民營發(fā)展的飽和化，利潤開始出現(xiàn)停滯不前甚至是倒退的現(xiàn)象。 而有的民營由于前期的管理問題，從而出現(xiàn)了人力資源成本、原材料成本等高居 不下,利潤空間逐漸減小的問題。這使得一些民營不得不開始進(jìn)行各種各樣的改 革,如替換原來的技術(shù)工人、裁員等。于是，在進(jìn)行人事變動的時候，高層的 管理者首先考慮的就是那些沒有過硬的專業(yè)性的員工 ，而在這其中很大一部分就 是原有的家族成員。在這種情況下就容易引發(fā)家族矛盾問題，許多在企的家族人 員不能很好的認(rèn)識到目前所處的市場環(huán)境、 發(fā)展困境和已經(jīng)面臨要進(jìn)行大調(diào)整的 趨勢，只是片面的認(rèn)為自己是的“元老”，而且又是連帶的家族成員，就算沒有相 應(yīng)的專業(yè)技能，也應(yīng)該在內(nèi)部享受著

6、“元老”的待遇，他們就成了改革中最大的 阻力軍。三、實行家族成員化管理模式的民營的主要現(xiàn)存問題（一）家族成員化管理模式下民營的內(nèi)部結(jié)構(gòu)整合力較小在我國，實行家族成員化管理模式的民營的構(gòu)建基石一般被稱為“五緣文化”，這“五緣文化”分別是指具體的物質(zhì)媒介、共同的宗教信仰或者 相同的信念、在同一個或者臨近的居住地區(qū)、 家族里面的親戚、從事相同工作的 朋友或者同學(xué)等五類人際關(guān)系。在實際的民營經(jīng)營管理過程中，這“五緣文化”中的人通常會組成一個群體，這種群體關(guān)系相當(dāng)牢固，并且具有一定的排他性，高 級管理知識經(jīng)驗的人無法進(jìn)入這個團(tuán)體；在這種低水平的管理模式下，也很難實 現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。（二）家族成員化

7、管理模式下的民營的融資結(jié)構(gòu)缺乏多樣性很多民營在發(fā)展的初期，由于資金的不足而只是在家族內(nèi)部進(jìn)行資 金的投入來解決資金問題；但是到了成立后期發(fā)展的階段，需要不斷的發(fā)展、不斷的壯大,所需的資金也會越來越多，這樣以前單一的家族成員投資方式已經(jīng)不能 滿足的所需資金，從而在一定程度上阻礙了該民營的戰(zhàn)略化發(fā)展。（三）家族成員化管理模式下缺乏科學(xué)、合理的人力資源戰(zhàn)略隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和民營管理層的素質(zhì)不斷的提高，越來越多的民營開始重視內(nèi)部的人力資源管理，并且意識到了人力資源管理對于發(fā)展的 重要性。但是，就目前而言，我國雖然有不少的民營意識到了人力資源的重要性 ， 但是在這些中大部分以家族成員化管理模式為基

8、礎(chǔ)的在實際的經(jīng)營活動中沒有 明確的制定出一份科學(xué)、合理的人力資源戰(zhàn)略，使得很多民營主對內(nèi)部的人事管 理只有一個模糊的概念，而片面的對家族成員進(jìn)行任用，從而阻礙了整體的發(fā)展。四、如何有效的調(diào)整我國民營中的家族成員化管理模式（一）避免形成家族成員化管理在民營主創(chuàng)立自己的的時候，目光不應(yīng)該僅僅局限于自己的家族人 員；創(chuàng)業(yè)本身就具有一定的風(fēng)險性，如果民營主只是一味的害怕出現(xiàn)意外而對外 人不加以信任,那么這個在很大程度上就已經(jīng)在開家族成員化管理了。 所以,在創(chuàng) 建的前期，主就應(yīng)該做好一切的準(zhǔn)備工作，如：籌備資金、尋找合適的合伙人、搜 集各方面的資料等。對于那些已經(jīng)是處于家族成員化管理模式下的民營而言，目

9、前最主要的任務(wù)就是打破“五緣文化”所形成的高層領(lǐng)導(dǎo)圈子 ，以便讓具有較高 管理水平的人可以融入進(jìn)去，以提高的管理水平。（二）建立健全、完善的民營內(nèi)控管理體系,才能夠知道接下,并結(jié)合已有的實踐，如此才能促進(jìn)得建立健全、完善的民營管理體系，最主要和重要的是建立有效的內(nèi)部 控制管理機(jī)制，包括了建立健全、完善的人力資源管理體系、成本管理體系、財 務(wù)管理體系等。只有將各個方面的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的戰(zhàn)略性規(guī)劃 來應(yīng)該怎么做、如何更好的去做。應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r 經(jīng)驗,發(fā)展出一套符合該自身特色的管理體系和戰(zhàn)略發(fā)展計劃 到更好、更快的發(fā)展。（三）完善公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制有了完善的公司治理結(jié)構(gòu)，就相當(dāng)于有高層次的公司管理團(tuán)隊，