現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理案例復(fù)習(xí)提綱(2009.1)

1、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理案例復(fù)習(xí)提綱( 2009.1 )班級：工商 07教師：張老師3第一章。形成新的領(lǐng)導(dǎo)體制。 1980 年到 1984 年。、“服務(wù)”、“完全主義” ，這是 IBM 的管理哲學(xué)，1、IBM 的領(lǐng)導(dǎo)體制改革，基本上是分三個階段進(jìn)行的。 第一階段：進(jìn)行組織改革試點，在公司內(nèi)設(shè)立“風(fēng)險組織” 第二階段：全面調(diào)整與改革總公司的領(lǐng)導(dǎo)組織， 第三階段：調(diào)整與改革子公司的領(lǐng)導(dǎo)體制，從2、堅持 IBM 的“三信條”，即“尊重個人” 被稱為“教典” 。178 億美元的債務(wù)。300 億美元，市值總額為 2860 億美元，加上未執(zhí)行的3500 億美元，這一并購案在國際社會引起強烈震撼，3、美國在線出資

2、1840 億美元購買時代華納的股票，同時承擔(dān)時代華納 新公司成立后，它的年營業(yè)額將高達(dá) 期權(quán)和認(rèn)股權(quán)證，新公司的市值將達(dá) 被稱之為“世紀(jì)并購” 。企業(yè)財產(chǎn)歸誰所有， 直接影響到企業(yè)的經(jīng)營理念、4、產(chǎn)權(quán)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的核心。 發(fā)展目標(biāo)取向、企業(yè)宗旨、行為習(xí)慣、職業(yè)道德、生活信念等，進(jìn)而對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大 影響。5、自主權(quán)是企業(yè)征戰(zhàn)市場的利器，然而當(dāng)它異化成“獨裁權(quán)”的時候，就變成一柄砍向企 業(yè)的利劍。從一定意義上說，正是自主權(quán)這柄雙刃劍將“白云山”砍入谷底。6、青啤集團(tuán)公司認(rèn)真地總結(jié)了低成本擴(kuò)展的實踐，形成了一套新的生產(chǎn)經(jīng)營和資本運營的 指導(dǎo)性思路。7、擴(kuò)張的圖徑有三種：破產(chǎn)收購、政策

3、兼并和控股聯(lián)合。8、青啤集團(tuán)公司做到了 “四個到位” ，解決集團(tuán)公司和下屬公司的權(quán)力劃分問題： 統(tǒng)分到位、 監(jiān)督到位、制度到位、指導(dǎo)到位。第二章1、在改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同時，公司以審慎的態(tài)度踏入醫(yī)藥行業(yè)，采取“抓兩頭，帶中間”的 逐步推進(jìn)模式，邁出了多元化經(jīng)營的關(guān)鍵一步。2、國有資產(chǎn)的不能流動、滯死是最大的資本流失。如何盤活這些資產(chǎn)呢？大連冰山集團(tuán)的 做法是：1) 變無效資產(chǎn)為有效資本20 世紀(jì) 80 年代中期，冰山集團(tuán)由于進(jìn)行大幅度的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成了 1000 多萬元 閑置設(shè)備。 于是， 他們就拿這些閑置設(shè)備作為資本對一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和中小企業(yè)進(jìn)行投資 入股，共控股 4 個企業(yè)，參股 11 個企

4、業(yè)，使閑置不用的無效資產(chǎn)進(jìn)入有效運營狀態(tài)， 把死資產(chǎn)變成了活資本。 到目前為止， 這 1000 多萬元的盤活資產(chǎn)已經(jīng)增值到 1 億多元。2) 變低效資產(chǎn)為高效資產(chǎn)為實現(xiàn)冰山集團(tuán)集約化生產(chǎn)經(jīng)營，對公司內(nèi)同一門類、分散經(jīng)營、 重復(fù)生產(chǎn)、 效益低下 的資產(chǎn)，進(jìn)行專業(yè)化重組，以提高資產(chǎn)運行的質(zhì)量和效益。由于歷史， 分散在各企業(yè)的 鑄造車間有 4 個，工具車間有 4 個，電鍍車間有 2 個，熱處理車間有 4 個。隨著各企業(yè) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整， 這些分散在各個企業(yè)同一門類的部門大部分處于生產(chǎn)任務(wù)嚴(yán)重不 足的低效率動作狀態(tài)。 于是， 冰山集團(tuán)按照市場的需要， 將其組成專業(yè)化工廠或?qū)I(yè)化 車間，實現(xiàn)了資產(chǎn)經(jīng)

5、營的集約化。3)變存量資產(chǎn)為流動資產(chǎn)4)以存量資產(chǎn)吸引增量資本二是國有資產(chǎn)管理暫行 從而使國有股權(quán)變賣 并將1185 萬股為促進(jìn)企業(yè)的資產(chǎn)流動，該集團(tuán)在實現(xiàn)股份制過程中，欲將其國家股中的 1185 萬股權(quán) 上市變現(xiàn)，這樣可獲 4147 萬元流動資本，但變賣國家股權(quán)當(dāng)時尚無先例。他們在研究 政策中找到了兩個根據(jù)： 一是只要國家股能占控股比例， 那么多余的股權(quán)可轉(zhuǎn)讓給社會 法人， 特別是以每股 3.5 元的溢價轉(zhuǎn)讓， 還能使國有資本增值； 規(guī)定中指明： 存量國有資產(chǎn)折股出售其收入由國家管理部門收取。 有了法律根據(jù)。于是他們在有關(guān)專家的幫助下，解決了所有技術(shù)問題， 國家股溢價轉(zhuǎn)讓給社會法人，獲得變現(xiàn)

6、資金。5 倍。存量資產(chǎn)如果經(jīng)營效益低下， 不但不能增值， 還會使資產(chǎn)存量減少。 用存量資產(chǎn)吸引增 量資本， 就促成了資產(chǎn)的合理流動， 可大大提高資產(chǎn)的經(jīng)營效益。 冰山集團(tuán)兼并大連開 關(guān)總廠后， 有一塊土地和廠房已多年閑置， 用該土地和廠房作為存量資產(chǎn)投資與外商興 辦了一個合資企業(yè)，不但提高了原有資產(chǎn)的運營效率，而且使資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了5)對經(jīng)營效率不等的整體資產(chǎn)進(jìn)行裂變對低效和無將資產(chǎn)運行效率不等的資產(chǎn)整體， 按照高效、 低效和無效三類別進(jìn)行分離， 效資產(chǎn)或轉(zhuǎn)讓或租賃， 使資產(chǎn)最終全部進(jìn)入高效或有效運行狀態(tài)。 如大連橡膠塑料機械 廠在加入冰山集團(tuán)以前， 由于企業(yè)內(nèi)資產(chǎn)運行效率的不平衡， 致使該廠整

7、體資產(chǎn)的運行 效率不高。 加入冰山集團(tuán)后，本著精干主體， 提高資本運行效率的目的，把該廠原有的 三產(chǎn)辦公室、后勤處、制氧車間、包裝車間、電控柜車間、運輸處和動力能源處等 7 個部門的資產(chǎn)全部剝離轉(zhuǎn)讓給職工， 改建為股份合作企業(yè)。 這樣， 不僅提高了主體部分 資產(chǎn)的運行效率，而且通過轉(zhuǎn)讓國有資產(chǎn)收回了資金，實現(xiàn)了保值增值。3、為了深入了解小魚吃大魚的真正原因，我們可以分析一下正在成長中的特定產(chǎn)業(yè)。診斷 競爭力問題時， 我們應(yīng)用的工具是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析， 就是分析公司在哪些特定市場 區(qū)域里開展經(jīng)營活動和獲取利潤。 從公司的市場定位， 我們可以大致判斷該公司的利潤率及 成長的潛力。在特定市場區(qū)

8、域內(nèi)，公司擁有的相對競爭優(yōu)勢愈強，獲利率及業(yè)績成長愈高。適應(yīng)的觀念，也就是公司與競爭環(huán)境的關(guān)系；不同投資機會的資源分配；需要長期投資的“大案子” 。利誘是節(jié)約資源的另一條路子。 利誘的方法包括和潛在競爭者建立合作關(guān)系， 一同對付4、許多西方企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為，戰(zhàn)略包括下列三個因素:1)2)3)5、雙方共同的敵人； 與競爭者合作建立新的標(biāo)準(zhǔn)， 或共同開發(fā)新產(chǎn)品或科技， 以及針對后勤補 給與同業(yè)建立策略結(jié)盟關(guān)系等。 不論是哪一種方法， 管理層的目的只有一個， 即利用其他公 司資源，增強自己的實力。6、企業(yè)活動是人操作的，擴(kuò)張也必須靠人去完成。7、資本、品牌、文化、人才，這是企業(yè)擴(kuò)張的四大必須條件，從海

9、爾擴(kuò)張看，四項缺一不 可，四項皆強，方可談擴(kuò)張。8、“休克魚”理論人們習(xí)慣上將企業(yè)的兼并稱“魚吃魚” ，從國際上看，企業(yè)的兼并重組可分三個階段：1) 先是“大魚吃小魚” ，這時技術(shù)含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營 規(guī)模決定著競爭的成敗。2) 再是“快魚吃慢魚” ，些時技術(shù)含量已超過資本作用而成決定性的因素，誰占領(lǐng)技術(shù)制3)9、1)2)3)4)5)高點， 誰就在競爭中贏得主動。 兼并重組趨勢是資本向技術(shù)靠攏， 新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng) 企業(yè)。然后是“鯊魚吃鯊魚” ，這時的吃，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的 強強聯(lián)合。 這在資本高度集中、 技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)日趨一體化的

10、今天，是企業(yè)兼 并重組的最高形式。組織風(fēng)險的防范五階段對策初創(chuàng)階段 (1984-1988 年) 規(guī)律性的問題：企業(yè)組織不正規(guī)，海爾采取確立名牌戰(zhàn)略使企 業(yè)從無序走向有序。定向發(fā)展階段 (1989-1992 年) 規(guī)律性的問題：低層管理者要求處方權(quán)，海爾及時提出并 實施分權(quán)化。分權(quán)發(fā)展階段 (1992-1996 年) 規(guī)律性的問題：因分權(quán)形成多個利潤中心，協(xié)調(diào)、控制問 題日益突出，海爾提出允許各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政。協(xié)調(diào)發(fā)展階段 (1996- 至今) 規(guī)律性的問題： 管理部門出現(xiàn)官僚作風(fēng)， 海爾采取協(xié)調(diào)發(fā)展。 合作發(fā)展階段 (目前正向此過渡 ) 規(guī)律性的問題：職工因創(chuàng)造性工作而感到壓力、緊張

11、。 海爾采取實現(xiàn)個人價值， 希望員工雖然在感情和體力上都筋疲力盡， 但心理上十分滿足。10、海爾在人的管理方面，形成了一套獨特的做法，有效地防范了可能的人事風(fēng)險。這套做 法可歸納為以下五點： 1) 2) 3) 4) 5)人人是人才； 事事有人管，人人都管事； 賽馬不相馬 ( 管事憑效果，管人憑考核 )； “三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵機制； “用亦疑”的用人機制“用了的人不等于不需要監(jiān)督” 第三章 超材公司實施低成本擴(kuò)張，主要采取了5 種方法：收購。 在金剛石行業(yè)不景氣， 一些廠家因倒閉而出售設(shè)備之際， 超材公司以相當(dāng)于設(shè)備 原值一半的價格陸續(xù)收購了全國各地 52 臺金剛石壓機。 租賃。該公司利

12、用技術(shù)、管理和市場占有份額的優(yōu)勢，派人員、帶技術(shù)、跨地區(qū)，先后 租賃了 9 家金剛石廠，并擁有了 89 臺金剛石壓機的經(jīng)營權(quán)。托管。 1997 年下半年，廣東一個金剛石經(jīng)銷商，一次性投放 40 多萬元，購置 20 臺金 剛石壓機，交與超材公司經(jīng)營，只收取公司每臺壓機每年的平均生產(chǎn)利潤 ( 包括設(shè)備折 舊)。聯(lián)營。 該公司通過派出管理人員和專業(yè)人員的辦法， 同安徽亳州一家大型私營金剛石廠 實現(xiàn)聯(lián)營，獲取了 36 臺金剛石壓機每月消耗 30 余萬元的原輔材料的供應(yīng)權(quán)。 代理。超材公司利用其長期以來取得的良好市場信譽和較為暢通的銷售渠道， 了多家金剛石廠的銷售業(yè)務(wù)。 在整個代理過程中， 超材公司除負(fù)

13、責(zé)提供原輔材料， 對方資金周轉(zhuǎn)特別困難時，墊付少量封閉運行的流動資金。注重產(chǎn)品的生產(chǎn)和開發(fā)，注重產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，通過生產(chǎn)物美價廉、適銷對路的高質(zhì) 量、低成本的產(chǎn)品，達(dá)到資本高效經(jīng)營之目的。1)2)3)4)1、1)2)3)4)5)2、分別代理僅在依靠技術(shù)進(jìn)步，提高產(chǎn)品質(zhì)量依靠財務(wù)管理，降低產(chǎn)品成本緊跟市場，加大產(chǎn)品調(diào)控力度 以靈活的銷售策略和周到的服務(wù)方式拓展銷售空間 失敗是一顆埋在所有風(fēng)險性事業(yè)中的種子，浮躁是催發(fā)失敗種子的春雨。不讓失敗的種子發(fā)芽、生長，是企業(yè)家事業(yè)的重要組成部分。尤其值得注意的是，人們慶賀成功的時候，3、5正是失敗種子悄然發(fā)芽的季節(jié)。 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營捷報頻傳、 企業(yè)規(guī)模由小變

14、大、 企業(yè)實力不斷壯 大的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的心態(tài)就很容易浮躁。4、認(rèn)認(rèn)真真地按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革；盡量剝離不良資產(chǎn)，抓好主 業(yè)；借助外力，進(jìn)行重組。相信假以十日，春都還是可以重整河山的。5、在風(fēng)云變幻的市場上，學(xué)會“退”與善于“進(jìn)”一樣很重要，甚至更加重要。退出也有 退出的策略和技巧。企業(yè)何時“進(jìn)” 、何時“退”，以及如何進(jìn)、如何退，都離不開對企業(yè)周 圍環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部情況的具體分析。 企業(yè)只有高瞻遠(yuǎn)矚， 把握全局，以市場為導(dǎo)向，從環(huán)境 的變化趨勢中發(fā)現(xiàn)機會， 才能運用好退出策略。 在這樣的重大決策中， 企業(yè)家的勇敢、 果斷、 機智是必不可少的素質(zhì)。6、1) 、政策可以看成是

15、政府的“產(chǎn)品” ，推出一項政策之前，應(yīng)該進(jìn)行市場調(diào)查，明確此 項政策所涉及到的各方利益。忽視任何一方利益，政策都將難以實施。2) 、公平是建立在一定的條件之上的，如果沒有成熟的市場和完善的規(guī)則這一基礎(chǔ)，沒 有對參與者的限制條件和衡量標(biāo)準(zhǔn)，就難以做到真正的公平。第四章1、市場是聯(lián)系生產(chǎn)和消費的紐帶，企業(yè)要生存發(fā)展必須與市場的變化協(xié)調(diào)一致。2、匯仁的左翼是致力于創(chuàng)建一套“科技含量高，市場潛力大”的新產(chǎn)品研究、開發(fā)體系。 科技含量是前提、市場潛力是保障， 有了科技含量高、療效顯著的藥品，如果沒有足夠的消 費者市場，企業(yè)也難以得到發(fā)展。3、匯仁的右翼是致力于創(chuàng)建具有全國性知名度的匯仁品牌和具有匯仁特色

16、的營銷體系。匯 仁人早已超前看到了品牌競爭已成為以消費為導(dǎo)向的時代經(jīng)濟(jì)潮流的主題， 他們提出了從創(chuàng) 立“區(qū)域性品牌7全國性品牌7世界性品牌”和“商品品牌7企業(yè)品牌”的復(fù)式品牌戰(zhàn)略。4、企業(yè)的管理要以“人”為中心，而這人應(yīng)當(dāng)定義得范圍廣些：對內(nèi)不僅包括一般職工與 骨干，也包括領(lǐng)導(dǎo)班子；對外則不僅包括顧客，而且包括供應(yīng)商、各種相關(guān)單位，也包括競 爭對手。但其中對內(nèi)的重點在職工， 對外在重點在顧客。 在處理與職工的關(guān)系時， 如何有效 激勵他們是關(guān)鍵。5、“自來水哲學(xué)”的困惑公司創(chuàng)業(yè)之始， 松下幸之助是業(yè)主， 同時以是 是一種超仿造的模仿，頗有創(chuàng)意性。松下幸之助常 如果技術(shù)人員面露難色， ! ”松下幸

17、之助把這種 走創(chuàng)意模仿的老路，松下公司由創(chuàng)始人松下幸之助定下的企業(yè)原則是， “比別人做得更精、更好” 。他們的產(chǎn)品， 多數(shù)是模仿其它公司制造的，在日本同行中松下公司素有“模仿公司”的雅號。 造成這一結(jié)果的主要責(zé)任在松下幸之助本人。仿造巧匠。 他的仿造確實要比同行高明， 常拿出一些最新的樣品，對公司技術(shù)人員說： “我們也生產(chǎn)這個” 。 松下便會訓(xùn)斥：“連模仿也不會嗎？照它的結(jié)構(gòu)再造一個比原來更好的 經(jīng)營之道稱為松下的“自來水哲學(xué)” ，一直固守“后來居上”的信條， “開發(fā)”出品質(zhì)略勝人一籌的新產(chǎn)品。1953 年到 1963 年，日我們開”所以日本人常常用“技術(shù)的索尼，經(jīng)營的曾對松下公司有過專門研究

18、的國際經(jīng)貿(mào)研究院 王志樂教授發(fā)現(xiàn)，從 本先后推出電地毯、晶體管收音機、收錄機、彩電、冷氣機、電爐等，均非松下公司首創(chuàng)， 而松下電器公司的產(chǎn)量和銷量卻常常做到最大。當(dāng)時松下常掛在嘴邊的一句話是： 發(fā)技術(shù)落后，但生產(chǎn)技術(shù)和銷售技術(shù)必須領(lǐng)先。松下”來概括這兩個企業(yè)的特點。的結(jié)果是自己一手造成的，于是他在公“模仿公司”的不雅稱號。 松下幸之助也到了 1963 年，松下幸之助本人出感到“模仿公司” 司會議上作了深刻的檢討，鼓勵大家要早早的摘下 總想甩掉這頂帽子， 只是苦于無計可施。 在20世紀(jì) 80年代和 90 年代的 IT 革命中，松下更 是力不從心。6、在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，中國應(yīng)該做“全球家電生產(chǎn)

19、車間”的論調(diào)更是越來越高，但是，在看到比較優(yōu)勢的同時， 從松下的教訓(xùn)中，我們也應(yīng)該認(rèn)識到， 立足于簡單模仿制造業(yè)是沒 有長久競爭力的，在整體上，中國家電企業(yè)將在全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端停留相當(dāng)時間，但是在局部，中國企業(yè)應(yīng)該加快研發(fā)“獨門兵器”，市場突破點。第五章1借勢運作就是借助于一個能引起公眾高度注意力的事件，利用事件本身的社會影響力， 使產(chǎn)品品牌在一個特殊的背景和社會心態(tài)下進(jìn)行品牌生動化的展示與傳播的方法，其效果是通過精細(xì)的運作消除消費者對品牌認(rèn)知的惰性，給品牌注入活性，使終端促銷更為生動、 更加亮麗，從而達(dá)到增加品牌知名度、美譽度、提高銷售額的目的。2、 在市場競爭日趨激烈的今天，光有好的產(chǎn)品而

20、沒有細(xì)致周到的服務(wù)配套仍是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這種服務(wù)一方面要讓顧客深切感受到來自企業(yè)及時、周到的關(guān)懷和體貼，另一方面，又要避免讓消費者因為企業(yè)“過度”關(guān)懷而感到厭煩。3、直銷模式的特點有：(1) 直接同顧客聯(lián)系。整個設(shè)計、制造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需求為出 發(fā)點。(2) 利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行直銷使顧客的購買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高。(3) 價格優(yōu)勢也是直銷最具競爭力的因素之一。相對于轉(zhuǎn)銷而言，由于繞過了零售商，價格 較為低廉。4、物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素?？旖莸男畔⒎答伜透咝У奈锪鞴芾硐到y(tǒng)，可以使商品存量大大降低， 資

21、金周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)成本自然降低。5、產(chǎn)品宣傳不能完全靠強勢拉動、媒體的宣傳轟擊必須充分借助地面推廣活動的有力配合 等觀點完全是一線經(jīng)理的切身體會。6、導(dǎo)購員的工作動力來源于兩個方面：一是精神上的滿足，需要一種歸屬感；二是廠家經(jīng) 濟(jì)利益上的激勵。7、西門子銷售通路運行成功經(jīng)驗給我們的啟示1) 家電銷售的重心下移終端已成不爭的事實傳統(tǒng)的家電銷售方式，廠家注重的是把產(chǎn)品推給批發(fā)商，批發(fā)商再把產(chǎn)品推給零售商， 至于零售商如何把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費者手中這最重要的一環(huán)節(jié)被廠家忽略。由于零售商一般不會只賣一個品牌，那么，在眾多品牌中，如何使自家_產(chǎn)品被消費者選中，除了品牌的力量外，終端營業(yè)推廣這“臨門一腳”也

22、是關(guān)系成敗的重要因素?，F(xiàn)在的 家電廠家已越來越意識到加強終端建設(shè)的重要性，西門子、海爾品牌的銷售業(yè)績也從實踐中證明了這一點。可以預(yù)見：未來家電銷售通路優(yōu)勢的體現(xiàn)不僅僅在于網(wǎng)點的數(shù)量，更在于終端的質(zhì)量一一銷售溝通和銷售效率；_不僅僅在于爭取成本優(yōu)勢，更主要的在于如何增強銷售通路活性以及運作機制的獨特性。影響家電銷售的兩大力量一一品牌拉力與通路推力最終將在零售終端得以匯集。2) 對終端市場的精耕細(xì)作是提高銷售業(yè)績的根本途徑“精耕細(xì)作”是指對終端市場所涉及的每一個環(huán)節(jié)及相關(guān)層面進(jìn)行深入、細(xì)致、規(guī)范的 管理和動作，如供貨、換貨、展柜布置、產(chǎn)品擺放、現(xiàn)場廣告、產(chǎn)品介紹、營業(yè)溝通、信息 反饋等，哪一個環(huán)節(jié)

23、有問題都會影響銷售效果。就專門廣州零售商反映：一次西門子銷售人員發(fā)現(xiàn)他們的冰箱上的宣傳標(biāo)貼歪了半公分而立即 親自重新貼正；另一次他們發(fā)現(xiàn)有一個導(dǎo)購員對產(chǎn)品的某些方面講解得不十分理想， 對這位導(dǎo)購員進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)，直到達(dá)到要求為止。由此可見西門子對終端市場精耕細(xì)作之一 斑。3) 顧問式銷售是以消費者為中心的營銷理念的真正體現(xiàn)西門子顧問式銷售方式一改以往 “坐商” 作風(fēng)， 充分體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念，在觀念 和機制上對傳統(tǒng)銷售方式產(chǎn)生了強烈沖擊， 突出在服務(wù)中實現(xiàn)銷售， 不是向消費者推銷產(chǎn)品， 而是幫助消費者購買產(chǎn)品，最大限度地讓消費者滿意。從顧客走進(jìn)展區(qū)就力求讓消費者有一種親切感， 向他們詳細(xì)介紹

24、產(chǎn)品知識， 幫助他們辨 認(rèn)產(chǎn)品的優(yōu)劣、 進(jìn)行各品牌產(chǎn)品的對比分析， 根據(jù)他們具體的使用要求為他們精打細(xì)算、 提 出不同的選擇方案， 而不是一味地推銷自己的產(chǎn)品， 要使消費者感到滿意和信賴。 一位消費 者說“西門子的導(dǎo)購員非常熱情，講解詳細(xì)，容易理解，考慮問題很全面，想顧客所沒有想 到的。顧問式銷售將買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槌洚?dāng)顧客的購買顧問和為顧客服務(wù)， 有效地接近了企業(yè) 與消費者之間的距離。4) 家電銷售應(yīng)正確處理短期銷量與長期發(fā)展的關(guān)系“做銷量”還是“做市場”本不矛盾。但目前在家電銷售實踐中出現(xiàn)一種“惟量是圖” 的傾向，這種指導(dǎo)思想體現(xiàn)在銷售活動中，是“饑不擇食、放任自流”的做法，短期行為過 多，僅

25、僅以完成總部下達(dá)的銷售任務(wù)為行為指針， 而不從長遠(yuǎn)出發(fā)來培育健康完善的銷售網(wǎng) 絡(luò)，陷入了銷量誤區(qū)。西門子注重的是市場的長期健康發(fā)展， 走的是穩(wěn)步、 遠(yuǎn)東而且嚴(yán)格控 制的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)路線。 同時， 西門子的市場占有率穩(wěn)步上升說明了注重市場培育并不一定 以犧牲銷量為代價。 事實上， 市場健康發(fā)展做便是銷量不斷提升的保障， 而太過注重短期銷 量卻有可能做壞市場。因此，銷售通路運作的指導(dǎo)思想應(yīng)是正確處理短期銷量與長期發(fā)展的關(guān)系。注重市場的 可持續(xù)發(fā)展，正如人類注重社會的可持續(xù)發(fā)展那樣重要。8、企業(yè)在闡述自己的戰(zhàn)略內(nèi)涵時，一般需要較詳細(xì)地說明其所承擔(dān)的使命和所確定的目標(biāo)，以及由此而制定的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)使

26、命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。企業(yè)目標(biāo)是在企業(yè)目的的總框架中， 為企業(yè)和雇員提供的具體方向， 有自己的完成時間。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈競爭、 嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境， 為求長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行 的總體性謀劃。 企業(yè)高層管理人員要根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)， 分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境， 確 定存在的經(jīng)營機會和威脅；評估自身的內(nèi)部條件， 認(rèn)清企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。 在此基礎(chǔ)上，企 業(yè)要制定用以完成使命、達(dá)到目標(biāo)的

27、戰(zhàn)略。尺氏 、:第六章1、HPWay 有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。陳翼良對相信、尊重個人，相信、尊重員工； 追求最高的成就，追求最好； 做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事； 公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個人的力量來； 相信不斷創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。五個核心價值觀倒背如流：1)2)3)4)5)2、知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。3、綜觀企業(yè)管理模式的演進(jìn)過程，可以看到，“泰羅制”強調(diào)對工人操作動作的研究； “行為科學(xué)” 則注重人的精神因素； 企業(yè)文化管理則將人作為一切管理活動的起點，

28、 將滿足人的 物質(zhì)需要和精神需要、 實現(xiàn)人的全面發(fā)展、 人的才能的全面發(fā)揮， 作為管理活動的終極目標(biāo)。4、從蘋果公司的失利中我們能得到些什么啟示呢？首先，強烈而和諧的企業(yè)文化對企業(yè)的 生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用， 即企業(yè)應(yīng)有鮮明價值觀， 有明確的指導(dǎo)方針， 有強烈的經(jīng)營 信念。和諧，一指達(dá)到內(nèi)部的和諧，二指與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。其次，成功的公司也注重激勵員工，將人被評為最寶貴的資源， 力圖將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來。 經(jīng)營在于人， 還要求發(fā)揮團(tuán)隊合作精神，上下一心，團(tuán)結(jié)一致。第三，企業(yè)文化應(yīng)隨著環(huán)境變化而相應(yīng)作 出調(diào)整。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)樹立權(quán)變的觀點，密切注視環(huán)境的變化，預(yù)見性地推進(jìn)文化演變。

29、5、培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。6、企業(yè)文化往往決定了員工的行為，而企業(yè)文化又和經(jīng)營者的經(jīng)營理念密切相關(guān)，所以要 解決企業(yè)發(fā)展中的問題，還要結(jié)合企業(yè)高層經(jīng)營者的理念進(jìn)行分析。7、現(xiàn)場管理是企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要組成部分，也是構(gòu)建企業(yè)文化不可缺少的重要內(nèi)容。搞 好現(xiàn)場管理無論對改變企業(yè)員工的精神風(fēng)貌， 提高企業(yè)的整體素質(zhì)， 實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展， 增強企業(yè)的核心競爭力都具有十分重要的現(xiàn)實意義。 和其他管理工作一樣， 要搞好現(xiàn)場管理， 也必須要有與之相配套的制度、措施、方法作保障，這樣才能使其持之以恒，取得成效。第七章E 表示每人、每天、每事， 它由三個部分構(gòu)成，5 句話：1

30、、OEC的內(nèi)涵所謂 O E C(overall every control and clear),O 表示全方位，總賬不漏項，事“日事日畢，在這個過程中，C表示控制和管理，OEC即是全方位對每人每天每事進(jìn)行控制和管理。 分別是目標(biāo)系統(tǒng)，日清系統(tǒng)和有效激勵機制。 其核心內(nèi)容可概括為 事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。如果濃縮為一句話就是： 日清日高”。員工應(yīng)該完成的工作； 員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實現(xiàn)作貢獻(xiàn)； 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好； 員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效； 如何衡量績效； 確定影響績效的障礙并將其克服。2、 摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效

31、管理是一個不斷進(jìn)行的溝通過程， 員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：1)2)3)4)5)6)3、摩托羅拉公司績效管理的五大組成部分員工應(yīng)該做什么？ 工作應(yīng)該做多好？ 為什么要做該項工作？ 什么時候要做該項工作？ 其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等?？冃в媱?在績效計劃部分，主管與員工就下列問題達(dá)成一致1)2)3)4)5)在商討過程中， 主管和員工就上述問題進(jìn)行充分的溝通， 最終形成簽字的記錄， 即成為員工 的績效目標(biāo)。 它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)， 其作用非常重要， 需要花費 必要的時間和精力來完成。 在摩托羅拉大約用一個季度的時間做此項工作， 摩托羅拉的

32、第一 個日歷季度就是績效目標(biāo)制定季度。摩托羅拉的績效目標(biāo)由兩部分組成: 一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)(Business Goals )；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)( Behavior Standard )；這兩部分組成了員工的全 年績效目標(biāo)， 兩部分相輔相成， 互為補充， 共同為員工的績效提高和組織的績效目標(biāo)實現(xiàn)服 務(wù)。持續(xù)不斷地績效溝通 溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個過程， 不是僅僅在年終考核時溝通， 光靠一次兩次的溝通是 遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。 這一點在摩托羅拉手機的廣告詞中也有體現(xiàn)：溝通無極限。它主要包括如下幾個方面：1) 溝通是一個雙向的過程，目的是追

33、蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息；2) 防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題(前瞻性) ；3) 定期或非定期、正式或非正式就某一問題專門對話。 在溝通過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經(jīng)主管和員工雙方簽字認(rèn)可。事實的收集、觀察和記錄為年終的考核做準(zhǔn)備， 主管需要在平時注意收集事實， 注意觀察和記錄必要的信息。 包括以 下兩點：1) 收集與績效有關(guān)的信息；2) 記錄好的以及不好的行為。收集信息應(yīng)該全面， 好的不好的都要記錄， 而且要形成書面文件， 必要時要經(jīng)主管與員工簽 字認(rèn)可。以上兩個過程一般在二、三季度完成。進(jìn)入四季度， 也就進(jìn)入了績效管理的小結(jié)階 段，到了檢驗一年績效的時候了。所有的主

34、管集中在一起進(jìn)做好準(zhǔn)備工作(員工自我評估) ； 對員工的績效達(dá)成共識，根據(jù)事實而不是印象； 評出績效的級別； 不僅是評估員工，而且也是解決問題的一次機會?？冃гu估會議 摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的， 一般集中一段時間， 行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：1)2)3)4)最終形成書面的討論結(jié)果， 并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。 理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程?？冃г\斷和提高 這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性， 改進(jìn)和提高員工績效， 1) 2) 3) 4)考核結(jié)束， 不是說績效管主要包括以下四個方面：確定績效缺陷及原因； 通過指導(dǎo)解決問題； 績效不只是員工的責(zé)

35、任； 應(yīng)該不斷地進(jìn)行。關(guān)于這一點，摩托羅拉也有一個非常實際有效的衡量方法，包括以下 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)我有針對我工作的具體、明確的目標(biāo)； 這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但是是合理的(不太難，也不太容易) 我認(rèn)為這些目標(biāo)對我有意義； 我明白我達(dá)到目標(biāo)是如何評估的； 我覺得哪些績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，因為它們測評的是我應(yīng)該做的事情； 在達(dá)到目標(biāo)方面我做得如何，我能得到及時準(zhǔn)確的反饋； 我覺得我得到足夠的培訓(xùn)，使我能得到提高； 公司給我提供了足夠的資源(例如：錢、儀器、幫手等) 當(dāng)我達(dá)到目標(biāo)時，我得到贊賞和認(rèn)可； 獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。10 個方面：

36、，使我達(dá)到目標(biāo)成為可能；17差距在哪每一項有 5 個評分標(biāo)準(zhǔn)， 這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何， 里，從而做到拾遺補缺，改進(jìn)和提高績效管理的水平。 此外， 摩托羅拉的績效考核表里沒有分?jǐn)?shù)，而是運用等級法， 實行強制分布，這樣既能分出 員工績效的差別，又盡可能避免了在幾分之差上的無休止?fàn)幷摗?在績效管理與薪酬管理掛鉤問題上， 摩托羅拉也采取了簡單的強制分布， 而不是絞盡腦汁去 精確聯(lián)系。 因為這樣既耗費時間， 也偏離了績效管理的方向， 績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為薪酬管理服務(wù)。4、組織結(jié)構(gòu)簡單實用是中小企業(yè)機制靈活的具體體現(xiàn)，但靈活并不等于隨意；員工的考核 與激

37、勵需要建立在完善的制度和科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上， 各種激勵模型揭示的共同規(guī)律是： 激 勵機制和激勵過程是通過一系列環(huán)節(jié)形成最終激勵效果的， 任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題， 都可能 導(dǎo)致激勵的失效。5、盡管存在著某種缺陷，計件工資和計時工資仍然是目前比較可行的計酬方法。然而，它 們的使用是有前提條件的。 維護(hù)性和保障性工作的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)如果計件或簡單計時， 那么其結(jié) 果必然如此。6、管理中的計劃和控制是一對孿生子，在現(xiàn)實管理中只有實行扎扎實實的控制，才能保證 計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。7、人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的制勝法寶。在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，現(xiàn)代人力資源管理 是“以人為本”的人本管理；在戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代人力資源管理

38、是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的 目標(biāo)管理；在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代人力資源管理是“全員參與”的民主管理；在戰(zhàn)略措施上， 現(xiàn)代人力資源管理是運用“系統(tǒng)化方法”的權(quán)變管理。8、“松下七大精神”就是很好的體現(xiàn)，即產(chǎn)業(yè)報國精神、光明正大精神、友好一致精神、力 爭向上精神、順應(yīng)同化精神、感謝報恩精神和禮貌謙讓精神。第八章1、全過程倒逼質(zhì)量管理法，是按用戶和市場特定要求來確定產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，再以產(chǎn)成品 的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求為起點， 按生產(chǎn)過程向在制半成品、 原材料逐級倒推， 制定各個工序的質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)。上道工序必須達(dá)到下道工序的質(zhì)量要求， 下道工序具有檢查上道工序質(zhì)量的責(zé)任和質(zhì) 量否決權(quán)， 從而構(gòu)成了全過程、 逆向的質(zhì)量監(jiān)督

39、鏈和全員的質(zhì)量責(zé)任體系。 該管理法將傳統(tǒng) 的縱向質(zhì)量管理轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向質(zhì)量管理， 將事后檢查變?yōu)槭虑邦A(yù)防、 事中控制， 以科學(xué)的管理 程序和監(jiān)督制約機制保證全面質(zhì)量管理的落實。第九章1、1)2)市場拉動式管理” ，即由市場拉動企業(yè)生產(chǎn)。這種計劃管理方式的特點是： 生產(chǎn)管理較復(fù)雜， 對生產(chǎn)管理人員的素質(zhì)要求較高， 各車間及管理部門之間應(yīng)進(jìn)行高水 平的密切協(xié)作，對生產(chǎn)過程中的時間控制、數(shù)量控制、質(zhì)量控制要求均較高。 由于生產(chǎn)計劃的制訂安排嚴(yán)格按市場需求進(jìn)行， 使產(chǎn)成品庫存、 半成品和在制品占用原 材料及庫存量大大降低，加快了流動資金周圍速度，提高了資金利用率。3)生產(chǎn)過程的均衡性不夠， 由于產(chǎn)品需求具

40、有明顯的季節(jié)性， 在淡季生產(chǎn)任務(wù)不足， 資源 得不到充分利用，而在旺季，則需加班加點，影響職工正常的休息。2、不能簡單地把成功領(lǐng)導(dǎo)者歸結(jié)為強硬的領(lǐng)導(dǎo)者或放任的領(lǐng)導(dǎo)者。他們共同的特點應(yīng)當(dāng)是： 在多數(shù)情況下能夠準(zhǔn)確估量影響因素和條件， 并據(jù)此確定自己的領(lǐng) 導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的實際行動。3、企業(yè)家有義務(wù)讓公司職員了解經(jīng)營上的所有實況。總之， 一個現(xiàn)代的經(jīng)營者必須具有 “寧可讓每個人都知道， 不可讓任何人心存依賴” 的認(rèn)識， 才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣， 推動整個業(yè)務(wù)的發(fā)展。3、一個成功企業(yè)的成長過程，是一個逐漸形成自身獨有風(fēng)格的過程。而這一風(fēng)格，又往往 與領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)和獨特的領(lǐng)導(dǎo)方式有著最直接的聯(lián)系。第十章1、雙良在注重人才個性發(fā)展的同時，根據(jù)企業(yè)的實際，還制定了激勵人才的“四大科技政 策”：1) 失敗不責(zé)難，成功給重獎；2) 科研經(jīng)費不受限制，優(yōu)先保證；3) 科研項目開發(fā)實行招標(biāo)制度；4) 科研成果獎勵與銷