【企業(yè)管理】方針管理的推進(jìn)方法

1、1 1 / / 8 8方針管理的推進(jìn)方法方針管理的體系表圖例*主流程在表單名前表單名后面* *. J J +投接目標(biāo)O O 標(biāo)記：必須（添加資料號）反饋標(biāo)記：想要上級副總裁 |部長g g 理: 工廠長/事業(yè)部長止業(yè)理念:在責(zé)前面活動的回顧加中期經(jīng)營方針t jI I 中期經(jīng)營計(jì)劃部門經(jīng)營方針部門中期經(jīng)營計(jì)劃書科長班長主要表單、標(biāo)準(zhǔn)方針管理手冊1回顧書（資料 1 1、2 2）2年度活動計(jì)劃書 （方針書） （資料 4 4）3中期經(jīng)營計(jì)劃書方針確定重新總結(jié)上年的活動示年度目標(biāo)值|提部門目標(biāo)值提 示對于目標(biāo)方策的檢討重新總結(jié) 上年的活動卜部長方針|年度部活動計(jì)劃年度部門長方針 年度部門活動計(jì)劃副總裁、部

2、長方針的展開系統(tǒng)圖矩陣圖4 目標(biāo)方策提案書（資料年度活動計(jì)劃書（資料 4 4）方針展開實(shí)施重新總結(jié)上年的活動年度課活動計(jì)劃班長、副科長1 1實(shí)施以日、周、月為單位1 11 11 1運(yùn)行 PDCAPDCA 循環(huán)C&JC&J評價(jià)處置I_定期例會（品質(zhì)、成本、交貨期）部門經(jīng)營會議一-科長診斷一部長診斷（最少 1 1 次/3/3 個(gè)月）廠長/ /事業(yè)部部長診斷科長C&J面談rf. .與部門實(shí)況相對應(yīng)的 營運(yùn)診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（1 1 次/3/3 個(gè)月）目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖業(yè)務(wù)活動計(jì)劃書（C&JC&J）（資 料 7 7）工廠診斷手冊O(shè)年度活動計(jì)劃書（資料 4 4）O回顧書（

3、資料 1 1、2 2）O管理項(xiàng)目一覽表（資料 5 5）改善課題報(bào)告書（資料 6 6） 。管理圖表（資料 8 8）。管理項(xiàng)目進(jìn)度表（資料 9 9） 。診斷結(jié)果報(bào)告書（資料 1010）2 2 / / 8 8解說方針管理的組織是指：在個(gè)人立場上來看，PDCAPDCA 的周期循環(huán)是為了在全公司有機(jī)地、有效地推動，是系統(tǒng)化的東西。只重視方針管理的形式（在表單上非 常賣力氣），不進(jìn)行靈活運(yùn)用是不行的。重要的是理解目的，如何運(yùn)用。本節(jié)主要詳細(xì)地講解在一年日程中的各階段（C C、A A、P P、DO-CDO-C、A A）組織的 方式和想法，同時(shí)說明在各階段中應(yīng)該使用的表單。但是， 不是要追求形式，理 解表單的

4、目的，有效地活用才是目的。本節(jié)說明的表單是各部門共同的部分以及統(tǒng)一的表單。關(guān)于表單的形式，項(xiàng)目要統(tǒng)一，但是，各項(xiàng)目在表單上占的區(qū)域大小，根據(jù)實(shí)際內(nèi)容需要可能會變更。在使用表單的說明中，如以下的表中，關(guān)于 編制人、編制時(shí)間、使用目的 等 都有詳細(xì)的說明。1 1） C C（關(guān)于檢查）方針管理實(shí)際上是首先從上一年度的回顧書開始進(jìn)行，這樣說并不過分。如到中期方針，就從這時(shí)開始總結(jié)。因此， PDCAPDCA，也可看作 CAPDOCAPDO CACA。-本節(jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我的錯(cuò)”這樣的檢討，而是找出 劃與實(shí)際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對策。特別是對 QCQC 流程現(xiàn)狀把握

5、的部分，現(xiàn)在數(shù)據(jù)收集和管理很薄弱。在以數(shù)據(jù) 為基礎(chǔ)的重點(diǎn)要因把握中，追求現(xiàn)狀的實(shí)際情況是很重要的。 并且;原因追 求不嚴(yán)格，在組織和管理問題上，反復(fù)追求為什么為什么這是很重要。3 3 / / 8 8數(shù)據(jù)不充分，回顧是不可能的，但“以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理是基本” 開始要極力獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀）C本節(jié)必須注意的是：方針（目標(biāo)、方策）不是一經(jīng)立項(xiàng)就不可在變。在執(zhí)行過程中，要根據(jù)社會形勢、市場動向進(jìn)行必要的修正。到末期，由于市場動向捉摸不定，難以人為把握，企業(yè)必達(dá)目標(biāo)必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。改變方針，必須上下同心協(xié)力。2 2） A A （關(guān)于行動）如

6、果單純?yōu)閷懟仡檿鴮懀秃芸赡軙粚懗隽私Y(jié)果的差異和表面現(xiàn)象，而未追及到本質(zhì)原因?；蛘咧换仡櫫耸裁床缓茫椿仡櫈槭裁床缓?。上級如不展開方針，不進(jìn)行總結(jié)就很難辦。計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)際差距，對于各部門來說，是共通的問題。如果能充分的對它進(jìn)行分析 ，那么在提出方針目 標(biāo)的時(shí)候，關(guān)于方策的研究和拿出會成為可能因此，重要的是提高改善力， 問題的解析力。問題解析，對于部長，科長來說，積累是很關(guān)鍵的。這個(gè)對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息反 饋，上級領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)。方針是從上到下展開的，但是問題點(diǎn)的解析 上必須執(zhí)行下級向上級的交流。重要 度表單名（資料號）格式編制人回顧書（1 1）（資料 1 1）O副總 部長，科長（各職位）

7、回顧書（2 2）（資料 2 2）部長，科長（各職位）主要在實(shí)踐部門（課長）中活用部門長/ /事業(yè)部長/ /工廠長用 目標(biāo)方策提案書代用的情況 很多。目的備注全體總結(jié)方策檢查目標(biāo)和方策的關(guān)系 作為下次活動計(jì)劃具體的實(shí)施方策原則是總結(jié)在活動 計(jì)劃書中提到的所 有管理項(xiàng)目基本上每期都編制，但也有些部門每四 個(gè)半期制作一次。對重要項(xiàng)目和未達(dá)項(xiàng)目 進(jìn)行深層次的分析， 在 下期的對策中反映出 來。作為下次活動計(jì)劃具體 的實(shí)施方策。通過 QCQC 流程進(jìn)行 把握分析現(xiàn)狀，關(guān) 于組織冋題點(diǎn)要著 手解決。特別是關(guān)于方策的 回顧，要把握根據(jù) 計(jì)劃已經(jīng)完成的和 無法完成的，分析 為什么沒有完成。每次都必須有活動計(jì)劃

8、書10101111 月6 6 月編制日期10101111 月6 6 月4 4 / / 8 8-對方策的議論上下級應(yīng)充分溝通并取得意見一致。 無論怎么做，也提不出具 體方策的時(shí)候，到處聯(lián)系一下，好好考慮，取得上下意見一致是很重要的。部門間的合作和部與部的合作是必要的不可缺的計(jì)劃的時(shí)候 ，不僅是上下而 且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通過副總研究會和部長研究會從現(xiàn)狀把握開始討論方策理論和責(zé)任分擔(dān)的情況很多重要度表單名（資料號）格式編制人編制時(shí)期目的解說回顧書（1 1）（資料 1 1）O在檢查項(xiàng)目中記述回顧書（2 2）（資料 2 2）OO目標(biāo)、方策提案書（資料 3 3）O提案部署 管理 人跨

9、越部、科間的課題 對下一年的編組進(jìn)行 提案。上級以這個(gè)提案書為 基礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資 源投入進(jìn)行檢查。代用回顧書（2 2）也是可以的主要的活用部門是， 對于跨越部科重組的課 題，成立的事務(wù)局部署。特別是在設(shè)定新的管 理項(xiàng)目中活用。3 3） P P （關(guān)于計(jì)劃）在方針立案中，只有目標(biāo)值是先行的，將其實(shí)現(xiàn)的手段很容易忘記（或者沒有發(fā)現(xiàn)手段）。當(dāng)然方針目標(biāo)是很嚴(yán)格的，達(dá)成目標(biāo)是不容易的。總之， 到現(xiàn)在為止，一樣的工作方法不應(yīng)該是好的。努力是在一時(shí)會產(chǎn)生效果，但不會持續(xù)下去。有必要對一些工作方法進(jìn)行改善。換句話說，方策 就是在管理職位上應(yīng)該進(jìn)行的改善活動。方針管理的目標(biāo)是具體的、盡可能的數(shù)據(jù)化。同樣，

10、方策是明確的改善計(jì)劃, 各個(gè)效果預(yù)測要充分，因此，前面說的回顧是很重要的?；仡櫍ò盐照嬲?原因）要是好的話，活動計(jì)劃書的方策欄會更具體，計(jì)劃準(zhǔn)確度也會提高。并且，沒有發(fā)現(xiàn)具體方策的時(shí)候，怎么做才能具體化，才能實(shí)現(xiàn)制作“執(zhí)行 計(jì)劃書”是重要的，還有已發(fā)現(xiàn)具體方策、責(zé)任分擔(dān)和日程，因?yàn)閺?fù)雜，進(jìn)5 5 / / 8 8度管理很難的情況下，執(zhí)行計(jì)劃書也很必要。-更重要的是，每個(gè)職位管理項(xiàng)目一覽表的制作。不僅是方針管理項(xiàng)目, 作為管理者有必要明確管理的事項(xiàng)。前面已陳述了“管理就是圍繞PDCAPDCA 循環(huán)的事情”，但是具體的遵守決定的事情（或者，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的工作按照計(jì)劃推進(jìn)），要檢查是否有這種管理狀態(tài)

11、，對采取活動進(jìn)行管理。所說的管 理方法的標(biāo)準(zhǔn)書應(yīng)該就是管理項(xiàng)目一覽表 。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目的解說方針解說書自 由部門領(lǐng)導(dǎo) 事業(yè)部長 廠長10101111月明確領(lǐng)導(dǎo)方針，并 貫徹到全員。關(guān)于制作方針背景等的解 說，與其相比，傳達(dá)上面 的想法是重要的年度活動計(jì)劃 書（方針書） （資料 4 4）副總裁 咅 B B長， 科長（各職位）10101111月將領(lǐng)導(dǎo)方針和重要目標(biāo)貫徹到負(fù)責(zé)人明確責(zé)任分擔(dān)1212 月是一般展開的時(shí)期（為 了從 1 1 月開始活動）展開 和診斷在1212 月份實(shí)施。10101111 月份從上層開始制 作，有必要按順序向各下 部門分擔(dān)開。當(dāng)然，制作回顧書后，

12、制 作活動計(jì)劃書。執(zhí)行計(jì)劃書自 由咅 B B 長，科長（各職位）1111 月左右特別是關(guān)于方策， 沒有具體化方針管 理項(xiàng)目，明確怎么 做。方策明確，在相關(guān) 聯(lián)人員中嚴(yán)格展開 執(zhí)行。沒有必要決定應(yīng)該做的事， 到什么時(shí)候，怎么做能夠 實(shí)施。業(yè)務(wù)活動計(jì)劃 書（C&C&（資料7 7）班長 副科長擔(dān)當(dāng)1212 月將科的活動計(jì)劃和 日常管理項(xiàng)目向個(gè) 人嚴(yán)格展開，為了 跟蹤活用。個(gè)人能力的年間業(yè)務(wù)計(jì)劃 書，不僅是部門的方針，有必要明確分擔(dān)哪部分的 日常管理項(xiàng)目。管理項(xiàng)目 一覽表（資料 5 5）O副總裁 部課長（各職位）10101111 月改訂要明確在各個(gè)職位 或組織應(yīng)該管理什 么。（要明確

13、PDCPDC 的循環(huán)是如何運(yùn)轉(zhuǎn) 的）。關(guān)于方針/日常管理項(xiàng)目的記載，一旦制作的話，日常管 A A 理項(xiàng)目就不會隨管理者變更 而改變。一年就一次改訂。6 6 / / 8 8O方針管理矩陣圖矩陣圖各部門/ / 各部的事務(wù)所1111 月整理上下目標(biāo)、方 策的關(guān)系，為了活 用。事業(yè)部副總裁/廠長/事業(yè)部 長和部長、部長和科長的責(zé) 任，整理像這樣的 2 階段間 的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。把其分發(fā)下去，沒有必要就 不需使用。目標(biāo)、方策 系統(tǒng)圖系 統(tǒng)圖 法事務(wù)局咅 B B 長，科長1111 月整理上下目標(biāo)、方 策的關(guān)系，為了活 用。核對包括 3 3 階段以 上的連鎖。事業(yè)部副總裁/ /廠長/ /事業(yè) 部長和部長

14、、部長課長的 責(zé)任，這樣的 3 3 階段以上 的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。首先，勸初學(xué)者將其活用。 生產(chǎn)線部門用系統(tǒng)圖、工 作人員部門用矩陣圖的有 效情況很多。4 4） D D （關(guān)于執(zhí)行）這里所說的 D D（執(zhí)行）是指在一年計(jì)劃中的實(shí)行階段的意思，在這階段每日的 管理周期的事情是指 D DO O也就是每天要核計(jì)是否按照計(jì)劃推進(jìn)。如果有問 題，立即解決是重要的。-因此，關(guān)于重要項(xiàng)目，希望能用目視管理形式來管理。-但是，在這應(yīng)該注意的問題點(diǎn)是：管理項(xiàng)目一覽表是為了整理出如何高效的更 好的管理?？紤]到工具想法是正確的。從什么到什么并不僅僅是用管理圖表 進(jìn)行管理，報(bào)告書和口頭傳達(dá)，會議也可以想讓重要項(xiàng)目和