企業(yè)戰(zhàn)略管理心得

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理課后心得物流1303 潘榮嶸 1307240323在經(jīng)過這學(xué)期的“企業(yè)戰(zhàn)略管理”的學(xué)習(xí)后，關(guān)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，我有了一些新的認(rèn)知， 企業(yè)戰(zhàn)略管理是工商管理專業(yè)的一門核心專業(yè)課。旨在通過教學(xué)使學(xué)生掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本知識(shí)和原理；熟悉基本的企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定、實(shí)施的方法和工具；具備良好的企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)際應(yīng)用能力。課程的進(jìn)度是：1.概論，2.外部環(huán)境分析，3.內(nèi)部環(huán)境分析，4.使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，5.總體戰(zhàn)略，6.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，7.職能戰(zhàn)略，8.戰(zhàn)略方案的選擇與評(píng)價(jià)，9.實(shí)施與控制。戰(zhàn)略管理是在企業(yè)內(nèi)部的決策，而關(guān)于戰(zhàn)略管理，我也有一些自己的見解。戰(zhàn)略管理是對(duì)促成組織達(dá)成其目標(biāo)的跨越職能的決

2、策進(jìn)行制定實(shí)施和控制的藝術(shù)和科學(xué)。那么從這個(gè)定義入手，我想說(shuō)一下我對(duì)戰(zhàn)略管理的理解。首先戰(zhàn)略管理管理的是什么，其管理的是戰(zhàn)略。那么什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略源于軍事。后應(yīng)用于商業(yè)且區(qū)別于計(jì)劃。狹義來(lái)講，戰(zhàn)略和計(jì)劃都有層級(jí)，公司層面的戰(zhàn)略，分部的戰(zhàn)略，長(zhǎng)期戰(zhàn)略，短期戰(zhàn)略，公司層面的計(jì)劃，分布的計(jì)劃，職能部門的計(jì)劃。但是狹義層面上的戰(zhàn)略是跨越職能的，不局限于某一孤立的職能部門(財(cái)務(wù)，研發(fā)，人資，生產(chǎn)，營(yíng)銷，信息系統(tǒng)等），換句話說(shuō)，戰(zhàn)略是著眼全局，面向全局的。那么什么是戰(zhàn)略管理的目的？企業(yè)生命周期固然存在，我們所能做的就是延長(zhǎng)周期實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。市場(chǎng)在變，內(nèi)部因素也在變，所以我們很有必要預(yù)測(cè)走勢(shì)并提前做好準(zhǔn)備

3、。我認(rèn)為本質(zhì)上戰(zhàn)略管理的目的不在于短期甚至中期的盈利，而在于活下去。而這又需要你建立起區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？縱觀整個(gè)戰(zhàn)略管理的理論發(fā)展過程，開始的I/O理論認(rèn)為外部和產(chǎn)業(yè)因素取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論很重要，后來(lái)RBV認(rèn)為內(nèi)部資源更為重要。到后來(lái)的內(nèi)外結(jié)合共同關(guān)注。我更贊成最后一個(gè)觀點(diǎn)。在一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)也好，夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)也好，總有經(jīng)營(yíng)的好的，也有經(jīng)營(yíng)不善的。對(duì)于同一個(gè)企業(yè)，不同產(chǎn)業(yè)階段其發(fā)展也是不同的。所以要內(nèi)外兼顧，著眼前后。即在考慮特定時(shí)間點(diǎn)下做好內(nèi)外部環(huán)境審計(jì)。同時(shí)，一個(gè)戰(zhàn)略的制定不是一蹴而就也不是一勞永逸的。正如上面所說(shuō)，假使某一戰(zhàn)略符合制定時(shí)的具體情況，但是其不能

4、保證在日后符合變化后的情況。更何況很多企業(yè)的戰(zhàn)略制定并不接地氣，只是做做樣子罷了（這也是國(guó)內(nèi)很可悲的情況）所以，戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，不斷有很多因素流入流出，你需要對(duì)比績(jī)效，找出差異，尋求原因，加以解決，也就是說(shuō)戰(zhàn)略的管理需要加以控制，修正。戰(zhàn)略管理是動(dòng)態(tài)的。綜上，我個(gè)人對(duì)于戰(zhàn)略管理的定義是：一個(gè)組織（不局限于商業(yè)企業(yè)）基于內(nèi)外部環(huán)境而做出著眼全局引領(lǐng)全局的概括性決策的動(dòng)態(tài)過程，該過程不著眼于短期利益而在于獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。那么，我還想補(bǔ)充一下戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實(shí)施，戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略的制定受到企業(yè)的愿景和使命的潛移默化的影響。在的約束下，分為信息輸入，信息匹配

5、，根據(jù)信息進(jìn)行決策這三個(gè)部分。決策階段可以依靠QSPM完成。這里我要吐槽一下，工具提供的是思路，并不是說(shuō)有了工具每一人都能做戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理本身思路不難，難的是信息的取得（很多外國(guó)公司有獨(dú)立的信息部門和信息系統(tǒng)以及內(nèi)外部數(shù)據(jù)庫(kù)），其二人的眼界的廣度思想的深度、遠(yuǎn)見度、綜合性也是很難培養(yǎng)的。第三，戰(zhàn)略管理是一個(gè)框架，需要很多其他學(xué)科的知識(shí)去支持，這也就是在學(xué)后來(lái)課程的時(shí)候，回頭回顧戰(zhàn)略管理，越發(fā)覺得它就像小無(wú)相功，吸收各學(xué)科精華自由組合變化無(wú)窮。我個(gè)人喜歡用博弈的思想去考察戰(zhàn)略的選擇。事實(shí)上，很多戰(zhàn)略我們都可以通過市場(chǎng)調(diào)研等方法測(cè)算出其相對(duì)可能，然后計(jì)算出個(gè)可能下的預(yù)期收益（這里需要考慮協(xié)同作

6、用侵蝕作用和機(jī)會(huì)成本），通過決策樹計(jì)算來(lái)比較各可選戰(zhàn)略的收益，相反的推出最優(yōu)戰(zhàn)略選擇。再比如說(shuō)，如果沒有經(jīng)濟(jì)學(xué)，統(tǒng)計(jì)學(xué)，概率論，甚至組織行為學(xué)心理學(xué)的一些知識(shí)，你就很難對(duì)一些取得的信息去加以分析理解，更不用說(shuō)去尋求解決戰(zhàn)略。其實(shí)以上補(bǔ)充里已經(jīng)闡述了一些對(duì)戰(zhàn)略管理可以做什么的解釋。其實(shí)，戰(zhàn)略管理的作用很多，提高市場(chǎng)份額，增加利潤(rùn)率，創(chuàng)造更多價(jià)值，增加凈收益，提高股東權(quán)益，遵循倫理原則等等，不勝枚舉，但是歸根結(jié)底就是幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓好的更好，差的變好，未雨綢繆，最終讓企業(yè)在風(fēng)風(fēng)雨雨中活下來(lái)。學(xué)過戰(zhàn)略管理以后我再去看一些事情就會(huì)有不同的想法。其實(shí)，也可以用商業(yè)模式的9個(gè)要素角度去解讀戰(zhàn)略管理

7、做哪些事情：1、誰(shuí)是你的目標(biāo)客戶？2、向他們提供什么樣的價(jià)值主張（產(chǎn)品/服務(wù)是相應(yīng)的載體）？3、如何和客戶建立聯(lián)系和溝通？4、營(yíng)銷渠道：價(jià)值主張通過什么渠道傳遞/送達(dá)用戶；5、盈利方式：怎么定價(jià)和用戶如何付費(fèi)，收入來(lái)自何方？6、關(guān)鍵活動(dòng)：做什么才能確保價(jià)值主張能到位；7、關(guān)鍵資源：有什么資源才能確保關(guān)鍵活動(dòng)能開展？8、合作伙伴：如果有些關(guān)鍵活動(dòng)需要的資源和能力沒有，需要與哪些外部合作方合作？9、成本結(jié)構(gòu)：關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源和對(duì)外合作等所相應(yīng)的各種成本結(jié)構(gòu)。初步了解了戰(zhàn)略管理是做什么的之后，我們可以試著一步步的去深入了解它，首先是外部環(huán)境。孫子在孫子月戰(zhàn)中寫道：“天時(shí)、地利、人和，三者不得，雖勝

8、有殃?！睆囊环矫嬉搀w現(xiàn)出了外部環(huán)境對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的決定性作用，我們?yōu)槭裁匆芯客獠凯h(huán)境？因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境不斷地為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供機(jī)會(huì)和威脅、條件和制約，企業(yè)只有對(duì)其外部環(huán)境進(jìn)行全面、準(zhǔn)確和深入的分析，才能制定出明智、有效和超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決策，保證戰(zhàn)略決策的科學(xué)性和正確性 ，保證戰(zhàn)略決策的及時(shí)性和靈活性 ，提高戰(zhàn)略決策的穩(wěn)定性和效益性，趨利避害和揚(yáng)長(zhǎng)避短 ，以此來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 而外部環(huán)境又具體包括哪些？它是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總和，它包括三個(gè)部分，宏觀環(huán)境：主要指那些給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的社會(huì)力量，如：政治、經(jīng)濟(jì)、文

9、化和科技環(huán)境等。宏觀環(huán)境分析的目的是了解影響企業(yè)的宏觀環(huán)境由哪些要素組成，這些因素又是如何影響企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的。企業(yè)的宏觀環(huán)境一方面具有變動(dòng)性和不可控性，另一方面也具有一定的規(guī)律性。企業(yè)能否全面、準(zhǔn)確、及時(shí)地掌握和分析這些因素，對(duì)企業(yè)成敗有著巨大的影響。由于政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境的變化可能較大，而自然環(huán)境的變化一般較慢或較小，因此，對(duì)企業(yè)的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析的方法被稱為PEST分析法。行業(yè)環(huán)境：按生產(chǎn)同類產(chǎn)品或具有相同工藝過程或提供同類，勞動(dòng)服務(wù)劃分的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)類別 ，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的部分，如：汽車行業(yè)、家電行業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析是制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟，與宏觀環(huán)境

10、相比，行業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響更為直接。主要從兩方面入手：一是分析行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和該行業(yè)所具有的潛在盈利空間，常用的工具是波特提出的“五種力量模型”；二是弄清該行業(yè)中不同企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的差異，以及這些差異與它們戰(zhàn)略地位的關(guān)系，常用工具是戰(zhàn)略集團(tuán)分析法。環(huán)境分析的內(nèi)容有：1.行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么？（規(guī)模、階段、客戶、盈利、技術(shù)、資源等）2.行業(yè)是否有吸引力？能否獲得行業(yè)平均利潤(rùn)率水平之上的盈利前景？3.行業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分情況如何？4.行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素有哪些？5.在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素有哪些？競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：是指在某個(gè)行業(yè)中生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)同一種類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)的集合。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是企業(yè)最直接的影響者和被影響

11、者，這種直接的互動(dòng)關(guān)系決定了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析在外部環(huán)境分析中的重要性。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析是從個(gè)別企業(yè)的角度，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力等因素進(jìn)行分析。關(guān)注公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重視他們的戰(zhàn)略，觀察他們的行動(dòng)，評(píng)價(jià)他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以推測(cè)其下一步的行動(dòng)方向，這對(duì)本企業(yè)制定和調(diào)整戰(zhàn)略決策至關(guān)重要。資源是有限的，成功的公司并非在所有方面都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，而只是在關(guān)鍵的一項(xiàng)或幾項(xiàng)活動(dòng)方面比對(duì)手出色而已。行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析的戰(zhàn)略意義又有哪些呢？它深刻地洞察行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，即可將戰(zhàn)略建立在這些因素上，通過強(qiáng)化這些因素來(lái)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵成功因素因行業(yè)的不同而不同，甚至在同行業(yè)中，也會(huì)隨著行

12、業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而改變。在某一特定時(shí)期，關(guān)鍵成功因素很少會(huì)超過三至四個(gè)，一般是一、兩個(gè)占據(jù)較重要的位置。分析完外部環(huán)境，我們?cè)賮?lái)看它的內(nèi)部環(huán)境，外部環(huán)境分析主要從宏觀、中觀的角度對(duì)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和企業(yè)所在行業(yè)進(jìn)行分析 機(jī)會(huì)和威脅 “我們應(yīng)當(dāng)做什么？”，內(nèi)部環(huán)境分析主要從微觀的角度，對(duì)企業(yè)自身的條件、素質(zhì)、能力、組織狀態(tài)進(jìn)行分析 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) “我們能夠做什么？”，而內(nèi)外部分析的結(jié)合可以使企業(yè)在認(rèn)清它的外部的機(jī)會(huì)和威脅的同時(shí)，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)缺點(diǎn)，更好地確定企業(yè)的目標(biāo)、制定和實(shí)施各個(gè)層次的戰(zhàn)略。內(nèi)部環(huán)境又可以細(xì)分為資源與能力、企業(yè)能力分析、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析和環(huán)境分析技術(shù)。第一個(gè)是資源與能力，我們先要明

13、白企業(yè)資源的概念，企業(yè)資源是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所控制或擁有的有效要素的總和，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)和根本源泉，它包括有形資源和無(wú)形資源。有形資源是指那些看得見、摸得著或容易量化的資源。無(wú)形資源主要包括信譽(yù)、口碑、組織模式、技術(shù)訣竅、專利、商標(biāo)、版權(quán)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)形象、品牌、企業(yè)文化等。有時(shí)候還有人力資源，人力資源，是指能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的全體員工的素質(zhì)和能力。它是一種特殊資源，作為生物學(xué)意義上的人有形，但作為生產(chǎn)力中最活躍、最重要的因素，其素質(zhì)和能力卻是無(wú)形的。資源是顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對(duì)象；能力是潛在、動(dòng)態(tài)、無(wú)形的主觀能動(dòng)條件。資源是指企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的

14、生產(chǎn)要素；能力是指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期任務(wù)和目標(biāo)，使企業(yè)價(jià)值不斷增加的技能。它由分為領(lǐng)導(dǎo)和整合能力、營(yíng)銷能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、人力資源管理能力、財(cái)務(wù)能力和組織文化的建設(shè)能力，在上述兩種中，它們與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系：企業(yè)可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由企業(yè)在長(zhǎng)期運(yùn)行過程中，將具有戰(zhàn)略價(jià)值的資源和能力進(jìn)行特殊的提煉、整合、升華而形成的核心能力所產(chǎn)生的。這樣的一個(gè)組織管理過程正是企業(yè)素質(zhì)的提升過程，也是一個(gè)以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析過程。第二個(gè)是企業(yè)的能力分析，第一部分是財(cái)務(wù)能力分析，財(cái)務(wù)管理有三大決策：籌資決策、投資決策、分配決策。企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況分析：對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行靜態(tài)或動(dòng)態(tài)對(duì)比，計(jì)算收益性、安全

15、性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性及生產(chǎn)性指標(biāo)，并利用雷達(dá)圖分析法來(lái)判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的優(yōu)劣勢(shì)。第二部分是營(yíng)銷能力分析，包括了：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析和市場(chǎng)決策能力分析。第三部分是生產(chǎn)能力分析，包括了生產(chǎn)過程分析、生產(chǎn)能力分析、庫(kù)存分析、勞動(dòng)力分析和質(zhì)量分析。第四部分是組織效能分析，（1）良好組織的四項(xiàng)基本原則：有效性、統(tǒng)一指揮、合理層次和幅度、責(zé)權(quán)對(duì)等原則。（2）組織效能分析的主要問題，可從分析職務(wù)體系入手，看管理崗位設(shè)置、人員配備及其素質(zhì)是否對(duì)完成職能管理有保證；從分析崗位責(zé)任制入手，看職責(zé)、職權(quán)是否對(duì)等；從分析管理層次（縱向結(jié)構(gòu)）和管理幅度（橫向結(jié)構(gòu)）入手，看管理職能的分工是否合理。還可從管

16、理體制、人員素質(zhì)等角度入手進(jìn)行分析。第五部分是企業(yè)文化、業(yè)績(jī)與問題分析。第三個(gè)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析，核心競(jìng)爭(zhēng)力(Core Competency) 的概念由普拉哈拉得(Praharad)和哈默(Hamel)在1990年“哈佛商業(yè)評(píng)論”上發(fā)表的公司的核心能力一文中首次提出：公司是能力的組合；核心能力“使得商業(yè)個(gè)體能夠迅速適應(yīng)變化環(huán)境的技術(shù)和生產(chǎn)技能”，是“組織中的累積性學(xué)識(shí)，運(yùn)用企業(yè)資源的獨(dú)特能力”；核心競(jìng)爭(zhēng)力不會(huì)隨著使用而遞減。美國(guó)麥肯錫咨詢公司對(duì)企業(yè)核心能力的定義是：組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力。企業(yè)核心能力理論的主要觀點(diǎn)是：與外部環(huán)境相

17、比，內(nèi)部環(huán)境對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起決定性作用；內(nèi)部資源、能力和知識(shí)的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵；企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和協(xié)調(diào)配置資源能力方面的重要差異，使一些企業(yè)可能通過運(yùn)用與其他企業(yè)差不多的資源獲得獨(dú)特的能力。它有自己的優(yōu)勢(shì)：以資源與組織能力（活動(dòng)）為基礎(chǔ)；以制度認(rèn)同為約束；通過提供用戶認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地創(chuàng)造用戶所需的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)。其中，著名的“樹形”理論指出：多元化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。終端產(chǎn)品是葉、花和果， 業(yè)務(wù)單元是小的樹枝，核心產(chǎn)品是樹干和主枝，核心

18、競(jìng)爭(zhēng)力是樹。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是由企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略管理水平、 企業(yè)組織與管理體系、員工的知識(shí)與技能水平和企業(yè)的技術(shù)體系。在這一方面做 的比較好的，可以參考華為公司的案例。而核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育是一個(gè)系統(tǒng)的組織過程，涉及到技術(shù)、管理、制度等多方面的因素。培育、提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵是創(chuàng)新，包括三個(gè)方面：技術(shù)創(chuàng)新是提升企業(yè)核心能力的重要途徑；管理創(chuàng)新是強(qiáng)化企業(yè)核心能力的重要手段；制度創(chuàng)新是支撐企業(yè)核心能力的重要保障。相互依存、相互滲透、相互促進(jìn)、有機(jī)結(jié)合，才能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般來(lái)講，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育生成需要1015年的時(shí)間。 第四個(gè)是環(huán)境技術(shù)分析，有5個(gè)步驟：1、列出關(guān)鍵要素

19、，10-15項(xiàng)為宜，2、對(duì)每個(gè)要素確定一個(gè)權(quán)值，和為1，3、對(duì)每個(gè)要素評(píng)分，用4分制，1，2，3，4分別表示主要威脅、一般威脅、一般機(jī)會(huì)、主要機(jī)會(huì) /（主要劣勢(shì)、一般劣勢(shì)、一般優(yōu)勢(shì)、主要優(yōu)勢(shì)）；4、對(duì)每個(gè)要素計(jì)算加權(quán)評(píng)價(jià)值；5、計(jì)算綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值。其中比較常用的就是SWOT分析法，通過具體的環(huán)境分析，將與研究對(duì)象密切關(guān)聯(lián)的各種主要的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)因素（Weaknesses）和外部的機(jī)會(huì)因素（Opportunities）、威脅因素（Threats），分別識(shí)別與評(píng)估出來(lái)；依據(jù)“矩陣”的形態(tài)進(jìn)行科學(xué)的排列組合；然后將各種主要因素相互匹配進(jìn)行分析，最后提出相應(yīng)策略的方法。 分析完

20、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境后，我們?cè)賮?lái)看企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，美國(guó)管理大師 彼得德魯克曾經(jīng)說(shuō)過：一個(gè)企業(yè)不是由他的名字、章程和條例來(lái)定義的，而是由他的使命和任務(wù)來(lái)定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命，才可能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的愿景與使命的定位為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析界定了范圍，企業(yè)的愿景與使命的確定又是在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上完成的，愿景、使命與內(nèi)外部環(huán)境的分析共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基礎(chǔ)。企業(yè)的愿景又有什么作用呢？ 它具有激勵(lì)性：愿景是組織對(duì)未來(lái)的一種甜美夢(mèng)想，激勵(lì)員工為之奮斗；挑戰(zhàn)性：愿景一般需要組織付出長(zhǎng)期艱苦的努力才能達(dá)到；引導(dǎo)性：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的制定、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的確

21、定都始終離不開愿景所指引的方向?？梢耘e一些簡(jiǎn)單的例子，騰訊：成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；中國(guó)移動(dòng)：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者；招商銀行：力創(chuàng)股市籃籌，打造百年銀行；格力電器：締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，打造格力百年的世界品牌。其實(shí)愿景本身并無(wú)所謂科學(xué)不科學(xué)、合理不合理，而愿景過于遠(yuǎn)大也比沒有愿景（或過低）要好。企業(yè)使命是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)和宗旨、總方向和總體指導(dǎo)思想。它反映了企業(yè)的價(jià)值觀和力求樹立的形象；揭示本企業(yè)與其它企業(yè)在目標(biāo)上的差異；界定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和服務(wù)對(duì)象。它回答：我們應(yīng)該樹立怎樣的社會(huì)公眾形象？通過履行何種社會(huì)責(zé)任而實(shí)現(xiàn)（應(yīng)該經(jīng)營(yíng)什么）？誰(shuí)是我們的客戶？很多教材和企業(yè)認(rèn)為它們具有相同的內(nèi)涵

22、，經(jīng)?；煊?，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)是有區(qū)別的：視角上：愿景側(cè)重從企業(yè)自身角度描述未來(lái)；使命側(cè)重從社會(huì)、市場(chǎng)或消費(fèi)者角度闡述自己在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的位置，承擔(dān)的角色和履行的責(zé)任。時(shí)間上：愿景更強(qiáng)調(diào)企業(yè)遠(yuǎn)期未來(lái)的藍(lán)圖；使命更強(qiáng)調(diào)目前和近期的狀況。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)又有什么意義？實(shí)際上正確可行的企業(yè)戰(zhàn)略，僅有明確的使命還不夠，還必須把這些共同的愿景和良好的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成各種戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)為完成其使命所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，需要為企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)所需實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行定量評(píng)價(jià)，時(shí)限通常為5-10年。戰(zhàn)略實(shí)施的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，如果沒有合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入盲目。(1)

23、 使使命具體化和數(shù)量化，利于更好地發(fā)揮全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；(2) 明確企業(yè)方向，具體期望和行動(dòng)綱領(lǐng)；(3) 戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)原則，使企業(yè)集中資源，減少?zèng)_突，提高效率和效益；(4) 為戰(zhàn)略方案的實(shí)施提供評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具有以下特征：可接受性、可檢驗(yàn)性、可實(shí)現(xiàn)性、可挑戰(zhàn)性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是多元的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性的；既包括定量的，也包括定性的。企業(yè)不同目標(biāo)和利益團(tuán)體訴求之間存在矛盾和沖突， 有效方法是構(gòu)造戰(zhàn)略目標(biāo)體系，目標(biāo)之間相互聯(lián)合、相互制約，實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化。從影響程度和時(shí)間表上來(lái)看，企業(yè)的目標(biāo)體系可以分為戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)三個(gè)層次。

24、目標(biāo)體系制定要求：時(shí)間跨度、目標(biāo)層次、定性定量結(jié)合、保證性和挑戰(zhàn)性目標(biāo)結(jié)合。戰(zhàn)略目標(biāo)體系通常用樹形圖來(lái)表示，由企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和主要的職能目標(biāo)所組成。為保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須由上而下、層層分解，規(guī)定保證性職能戰(zhàn)略目標(biāo)；即，總戰(zhàn)略目標(biāo)是主目標(biāo)，職能性戰(zhàn)略目標(biāo)是保證性的目標(biāo)。那企業(yè)的總體戰(zhàn)略又是什么？美國(guó)管理學(xué)家約翰W蒂茲曾經(jīng)說(shuō)過戰(zhàn)略制定者的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來(lái)會(huì)成為什么樣子。企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向所做出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃。它是制定企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略(或事業(yè)部戰(zhàn)略)和各職能戰(zhàn)略的依據(jù)。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：（1）企業(yè)

25、應(yīng)該從事什么樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？（2）企業(yè)如何管理這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域（即這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)先順序和關(guān)系是什么）？企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個(gè)戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。又可以分為四種戰(zhàn)略:發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向更高級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)地位，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力，以快于過去的增長(zhǎng)速度來(lái)求得成長(zhǎng)與發(fā)展的戰(zhàn)略。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是密集型發(fā)展戰(zhàn)略在市場(chǎng)范圍上的擴(kuò)展，它是將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。比

26、市場(chǎng)滲透具有更多的戰(zhàn)略機(jī)遇，能夠減少由于原有市場(chǎng)飽和而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品，或開發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略。它是企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的核心，可充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對(duì)新產(chǎn)品的關(guān)注。但是由于企業(yè)局限于現(xiàn)有市場(chǎng)，容易失去獲取廣大新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著其產(chǎn)品(業(yè)務(wù))生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向方向，擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的深度和廣度，最終提高利潤(rùn)的戰(zhàn)略。分為縱向一體化和橫向一體化兩種。多元化發(fā)展戰(zhàn)略：又稱為多樣化、多角化發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了抓住更多的機(jī)遇，避

27、免經(jīng)營(yíng)單一的風(fēng)險(xiǎn)，保留原業(yè)務(wù)并進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩類。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的基本特征之一是采取防御的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。但同樣是防御，不同企業(yè)卻有不同的姿態(tài)來(lái)對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略。指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。它是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)

28、品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略?；驹蚴瞧髽I(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以帶來(lái)滿意收益，阻礙發(fā)展。組合型戰(zhàn)略是指穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略類型的組合，其中組成該組合戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略類型稱為子戰(zhàn)略。大型企業(yè)采用較多，其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可能分布于完全不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群，面臨的外界環(huán)境和所需要的資源條件不完全相同。組合型戰(zhàn)略是大企業(yè)在特定歷史發(fā)展階段的必然選擇。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也是非常重要，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿足顧客的需求。目標(biāo)是怎樣在特定產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指企業(yè)能夠獲得比行業(yè)平均利潤(rùn)更高收益的能力，反映企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)地位的變化

29、。一般，企業(yè)可采用成本領(lǐng)先、差異化、集中化戰(zhàn)略等三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)所處行業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)或行業(yè)發(fā)展階段的不同，企業(yè)也應(yīng)選擇不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。它主要分為四種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略和行業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。實(shí)施成功的關(guān)鍵在于：在滿足顧客認(rèn)為最重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)的前提下，實(shí)現(xiàn)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢(shì)（發(fā)掘成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源，形成防止模仿的障礙）。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)設(shè)法向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來(lái)，在行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，

30、以特色來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單地追求形式上的特點(diǎn)與差異，其關(guān)鍵是在消費(fèi)者感興趣的方面和環(huán)節(jié)樹立自己的特色。集中化戰(zhàn)略又稱為聚焦戰(zhàn)略或?qū)Ｒ粦?zhàn)略。指企業(yè)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)特定消費(fèi)群體的需求，將經(jīng)營(yíng)范圍集中于行業(yè)內(nèi)的某一細(xì)分市場(chǎng)，使企業(yè)資源充分發(fā)揮效力，在某一局部超過其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中資源和能力于某一部分特殊的顧客群，或者某個(gè)較小的地理范圍，或集中于較窄的產(chǎn)品線，在一較小的目標(biāo)市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指由于技術(shù)創(chuàng)新，或新的消費(fèi)需求的推動(dòng)等因素的變化，使某種新產(chǎn)品或新服務(wù)成為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而新形成或重新形成的產(chǎn)業(yè)。新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的基

31、本特征有：不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性、原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱、基礎(chǔ)工作薄弱、產(chǎn)品銷售困難。企業(yè)的職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。重點(diǎn)是提高企業(yè)的資源利用效率，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案能夠順利地執(zhí)行，使職能管理人員更清楚地認(rèn)識(shí)到本部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的地位和責(zé)任。企業(yè)的規(guī)模和所處的行業(yè)不同，其職能戰(zhàn)略也不盡相同，本章主要介紹企業(yè)最基本的職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是對(duì)該公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有決定意義的職能活動(dòng)所進(jìn)行的謀劃。它的任務(wù)是：完成公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的使命和目標(biāo)、強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略方向與能力、提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、優(yōu)化和協(xié)調(diào)各職能部門和職能活動(dòng)的關(guān)系。市場(chǎng)

32、營(yíng)銷戰(zhàn)略是涉及市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)過程整體（市場(chǎng)調(diào)研、需求分析與預(yù)測(cè)、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、營(yíng)銷戰(zhàn)略制定、營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施）的方案或謀劃。主要解決的問題，兩層次：目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定；營(yíng)銷策略制定。那我們又該如何進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇與評(píng)價(jià)？戰(zhàn)略選擇是指戰(zhàn)略決策者通過比較和優(yōu)選，從備選方案中選定一種較為合理可行的戰(zhàn)略方案的決策過程?？晒┻x擇的方案一般有多種，在眾多戰(zhàn)略中，企業(yè)應(yīng)借助于一定的戰(zhàn)略選擇方法選擇適合自己的戰(zhàn)略。理想的戰(zhàn)略應(yīng)充分利用機(jī)會(huì)，避開威脅，加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)并改進(jìn)弱點(diǎn)。這是一個(gè)復(fù)雜的決策過程，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)所處宏觀、行業(yè)、微觀環(huán)境呈現(xiàn)不確性特點(diǎn)，戰(zhàn)略決策具有不間斷性，模糊性及不可預(yù)測(cè)的特點(diǎn)。對(duì)決策者的要求極

33、高，要具有全球視野、戰(zhàn)略智慧，敏銳的洞察力，的堅(jiān)強(qiáng)意志等管理素質(zhì)。需要多方參與，領(lǐng)導(dǎo)、員工、咨詢機(jī)構(gòu)、客戶、利益相關(guān)者等。那該如何選擇？我們可以從以下幾個(gè)步驟著手：1、分析方案是否與宏觀及行業(yè)環(huán)境趨勢(shì)適應(yīng)；2、有效性如何，能否達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；3、各方案對(duì)資源，組織管理能力等方面的要求；4、方案內(nèi)部一致性，即分析方案對(duì)營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)、人資、財(cái)務(wù)等方面的要求有無(wú)矛盾；5、階段劃分是否恰當(dāng)，企業(yè)承受能力如何；6、比較各方案的優(yōu)缺點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)，提出補(bǔ)充措施；7、預(yù)估在實(shí)施中會(huì)遇到的障礙，克服障礙的措施及可能性。它要具有適用性、可行性和可接受性。我們經(jīng)常用的方法有：1.宏觀分析：PEST，2.行業(yè)分析：五力模型、價(jià)值鏈、生命周期法，3.綜合分析： 戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣(CPM)、內(nèi)/外部因素評(píng)價(jià)矩陣法(IFE/EFE)、SWOT分析等，4.戰(zhàn)略選擇：波士頓矩陣(BCG矩陣)、通用電器矩陣(GE矩陣)、內(nèi)外部矩陣(IE矩陣)、戰(zhàn)略選擇矩陣、