企業(yè)戰(zhàn)略管理心得

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理課后心得物流1303 潘榮嶸 1307240323在經(jīng)過這學(xué)期的“企業(yè)戰(zhàn)略管理”的學(xué)習(xí)后，關(guān)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，我有了一些新的認(rèn)知， 企業(yè)戰(zhàn)略管理是工商管理專業(yè)的一門核心專業(yè)課。旨在通過教學(xué)使學(xué)生掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本知識和原理；熟悉基本的企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定、實施的方法和工具；具備良好的企業(yè)戰(zhàn)略管理的實際應(yīng)用能力。課程的進度是：1.概論，2.外部環(huán)境分析，3.內(nèi)部環(huán)境分析，4.使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，5.總體戰(zhàn)略，6.競爭戰(zhàn)略，7.職能戰(zhàn)略，8.戰(zhàn)略方案的選擇與評價，9.實施與控制。戰(zhàn)略管理是在企業(yè)內(nèi)部的決策，而關(guān)于戰(zhàn)略管理，我也有一些自己的見解。戰(zhàn)略管理是對促成組織達成其目標(biāo)的跨越職能的決

2、策進行制定實施和控制的藝術(shù)和科學(xué)。那么從這個定義入手，我想說一下我對戰(zhàn)略管理的理解。首先戰(zhàn)略管理管理的是什么，其管理的是戰(zhàn)略。那么什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略源于軍事。后應(yīng)用于商業(yè)且區(qū)別于計劃。狹義來講，戰(zhàn)略和計劃都有層級，公司層面的戰(zhàn)略，分部的戰(zhàn)略，長期戰(zhàn)略，短期戰(zhàn)略，公司層面的計劃，分布的計劃，職能部門的計劃。但是狹義層面上的戰(zhàn)略是跨越職能的，不局限于某一孤立的職能部門(財務(wù)，研發(fā)，人資，生產(chǎn)，營銷，信息系統(tǒng)等），換句話說，戰(zhàn)略是著眼全局，面向全局的。那么什么是戰(zhàn)略管理的目的？企業(yè)生命周期固然存在，我們所能做的就是延長周期實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。市場在變，內(nèi)部因素也在變，所以我們很有必要預(yù)測走勢并提前做好準(zhǔn)備

3、。我認(rèn)為本質(zhì)上戰(zhàn)略管理的目的不在于短期甚至中期的盈利，而在于活下去。而這又需要你建立起區(qū)別于其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。那么，企業(yè)如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢？縱觀整個戰(zhàn)略管理的理論發(fā)展過程，開始的I/O理論認(rèn)為外部和產(chǎn)業(yè)因素取得競爭優(yōu)勢理論很重要，后來RBV認(rèn)為內(nèi)部資源更為重要。到后來的內(nèi)外結(jié)合共同關(guān)注。我更贊成最后一個觀點。在一個朝陽產(chǎn)業(yè)也好，夕陽產(chǎn)業(yè)也好，總有經(jīng)營的好的，也有經(jīng)營不善的。對于同一個企業(yè)，不同產(chǎn)業(yè)階段其發(fā)展也是不同的。所以要內(nèi)外兼顧，著眼前后。即在考慮特定時間點下做好內(nèi)外部環(huán)境審計。同時，一個戰(zhàn)略的制定不是一蹴而就也不是一勞永逸的。正如上面所說，假使某一戰(zhàn)略符合制定時的具體情況，但是其不能

4、保證在日后符合變化后的情況。更何況很多企業(yè)的戰(zhàn)略制定并不接地氣，只是做做樣子罷了（這也是國內(nèi)很可悲的情況）所以，戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，不斷有很多因素流入流出，你需要對比績效，找出差異，尋求原因，加以解決，也就是說戰(zhàn)略的管理需要加以控制，修正。戰(zhàn)略管理是動態(tài)的。綜上，我個人對于戰(zhàn)略管理的定義是：一個組織（不局限于商業(yè)企業(yè)）基于內(nèi)外部環(huán)境而做出著眼全局引領(lǐng)全局的概括性決策的動態(tài)過程，該過程不著眼于短期利益而在于獲得競爭優(yōu)勢而最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。那么，我還想補充一下戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實施，戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略的制定受到企業(yè)的愿景和使命的潛移默化的影響。在的約束下，分為信息輸入，信息匹配

5、，根據(jù)信息進行決策這三個部分。決策階段可以依靠QSPM完成。這里我要吐槽一下，工具提供的是思路，并不是說有了工具每一人都能做戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理本身思路不難，難的是信息的取得（很多外國公司有獨立的信息部門和信息系統(tǒng)以及內(nèi)外部數(shù)據(jù)庫），其二人的眼界的廣度思想的深度、遠見度、綜合性也是很難培養(yǎng)的。第三，戰(zhàn)略管理是一個框架，需要很多其他學(xué)科的知識去支持，這也就是在學(xué)后來課程的時候，回頭回顧戰(zhàn)略管理，越發(fā)覺得它就像小無相功，吸收各學(xué)科精華自由組合變化無窮。我個人喜歡用博弈的思想去考察戰(zhàn)略的選擇。事實上，很多戰(zhàn)略我們都可以通過市場調(diào)研等方法測算出其相對可能，然后計算出個可能下的預(yù)期收益（這里需要考慮協(xié)同作

6、用侵蝕作用和機會成本），通過決策樹計算來比較各可選戰(zhàn)略的收益，相反的推出最優(yōu)戰(zhàn)略選擇。再比如說，如果沒有經(jīng)濟學(xué)，統(tǒng)計學(xué)，概率論，甚至組織行為學(xué)心理學(xué)的一些知識，你就很難對一些取得的信息去加以分析理解，更不用說去尋求解決戰(zhàn)略。其實以上補充里已經(jīng)闡述了一些對戰(zhàn)略管理可以做什么的解釋。其實，戰(zhàn)略管理的作用很多，提高市場份額，增加利潤率，創(chuàng)造更多價值，增加凈收益，提高股東權(quán)益，遵循倫理原則等等，不勝枚舉，但是歸根結(jié)底就是幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，讓好的更好，差的變好，未雨綢繆，最終讓企業(yè)在風(fēng)風(fēng)雨雨中活下來。學(xué)過戰(zhàn)略管理以后我再去看一些事情就會有不同的想法。其實，也可以用商業(yè)模式的9個要素角度去解讀戰(zhàn)略管理

7、做哪些事情：1、誰是你的目標(biāo)客戶？2、向他們提供什么樣的價值主張（產(chǎn)品/服務(wù)是相應(yīng)的載體）？3、如何和客戶建立聯(lián)系和溝通？4、營銷渠道：價值主張通過什么渠道傳遞/送達用戶；5、盈利方式：怎么定價和用戶如何付費，收入來自何方？6、關(guān)鍵活動：做什么才能確保價值主張能到位；7、關(guān)鍵資源：有什么資源才能確保關(guān)鍵活動能開展？8、合作伙伴：如果有些關(guān)鍵活動需要的資源和能力沒有，需要與哪些外部合作方合作？9、成本結(jié)構(gòu)：關(guān)鍵活動、關(guān)鍵資源和對外合作等所相應(yīng)的各種成本結(jié)構(gòu)。初步了解了戰(zhàn)略管理是做什么的之后，我們可以試著一步步的去深入了解它，首先是外部環(huán)境。孫子在孫子月戰(zhàn)中寫道：“天時、地利、人和，三者不得，雖勝

8、有殃?！睆囊环矫嬉搀w現(xiàn)出了外部環(huán)境對整個戰(zhàn)略實施的決定性作用，我們?yōu)槭裁匆芯客獠凯h(huán)境？因為企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，動態(tài)的外部環(huán)境不斷地為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供機會和威脅、條件和制約，企業(yè)只有對其外部環(huán)境進行全面、準(zhǔn)確和深入的分析，才能制定出明智、有效和超越競爭對手的決策，保證戰(zhàn)略決策的科學(xué)性和正確性 ，保證戰(zhàn)略決策的及時性和靈活性 ，提高戰(zhàn)略決策的穩(wěn)定性和效益性，趨利避害和揚長避短 ，以此來取得競爭優(yōu)勢。 而外部環(huán)境又具體包括哪些？它是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總和，它包括三個部分，宏觀環(huán)境：主要指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的社會力量，如：政治、經(jīng)濟、文

9、化和科技環(huán)境等。宏觀環(huán)境分析的目的是了解影響企業(yè)的宏觀環(huán)境由哪些要素組成，這些因素又是如何影響企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的。企業(yè)的宏觀環(huán)境一方面具有變動性和不可控性，另一方面也具有一定的規(guī)律性。企業(yè)能否全面、準(zhǔn)確、及時地掌握和分析這些因素，對企業(yè)成敗有著巨大的影響。由于政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和社會文化環(huán)境的變化可能較大，而自然環(huán)境的變化一般較慢或較小，因此，對企業(yè)的宏觀環(huán)境進行分析的方法被稱為PEST分析法。行業(yè)環(huán)境：按生產(chǎn)同類產(chǎn)品或具有相同工藝過程或提供同類，勞動服務(wù)劃分的經(jīng)濟活動類別 ，是國民經(jīng)濟以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的部分，如：汽車行業(yè)、家電行業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟，與宏觀環(huán)境

10、相比，行業(yè)環(huán)境對企業(yè)的影響更為直接。主要從兩方面入手：一是分析行業(yè)中競爭的性質(zhì)和該行業(yè)所具有的潛在盈利空間，常用的工具是波特提出的“五種力量模型”；二是弄清該行業(yè)中不同企業(yè)在經(jīng)營上的差異，以及這些差異與它們戰(zhàn)略地位的關(guān)系，常用工具是戰(zhàn)略集團分析法。環(huán)境分析的內(nèi)容有：1.行業(yè)的主要經(jīng)濟特性是什么？（規(guī)模、階段、客戶、盈利、技術(shù)、資源等）2.行業(yè)是否有吸引力？能否獲得行業(yè)平均利潤率水平之上的盈利前景？3.行業(yè)的市場細分情況如何？4.行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？5.在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素有哪些？競爭環(huán)境：是指在某個行業(yè)中生產(chǎn)或經(jīng)營同一種類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)的集合。競爭對手是企業(yè)最直接的影響者和被影響

11、者，這種直接的互動關(guān)系決定了競爭對手分析在外部環(huán)境分析中的重要性。企業(yè)的競爭對手分析是從個別企業(yè)的角度，對競爭對手的未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力等因素進行分析。關(guān)注公司的競爭對手，重視他們的戰(zhàn)略，觀察他們的行動，評價他們的優(yōu)勢和劣勢，以推測其下一步的行動方向，這對本企業(yè)制定和調(diào)整戰(zhàn)略決策至關(guān)重要。資源是有限的，成功的公司并非在所有方面都比競爭對手好，而只是在關(guān)鍵的一項或幾項活動方面比對手出色而已。行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析的戰(zhàn)略意義又有哪些呢？它深刻地洞察行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，即可將戰(zhàn)略建立在這些因素上，通過強化這些因素來獲得持久的競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵成功因素因行業(yè)的不同而不同，甚至在同行業(yè)中，也會隨著行

12、業(yè)競爭環(huán)境的變化而改變。在某一特定時期，關(guān)鍵成功因素很少會超過三至四個，一般是一、兩個占據(jù)較重要的位置。分析完外部環(huán)境，我們再來看它的內(nèi)部環(huán)境，外部環(huán)境分析主要從宏觀、中觀的角度對整個國民經(jīng)濟和企業(yè)所在行業(yè)進行分析 機會和威脅 “我們應(yīng)當(dāng)做什么？”，內(nèi)部環(huán)境分析主要從微觀的角度，對企業(yè)自身的條件、素質(zhì)、能力、組織狀態(tài)進行分析 優(yōu)勢與劣勢 “我們能夠做什么？”，而內(nèi)外部分析的結(jié)合可以使企業(yè)在認(rèn)清它的外部的機會和威脅的同時，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)缺點，更好地確定企業(yè)的目標(biāo)、制定和實施各個層次的戰(zhàn)略。內(nèi)部環(huán)境又可以細分為資源與能力、企業(yè)能力分析、核心競爭力分析和環(huán)境分析技術(shù)。第一個是資源與能力，我們先要明

13、白企業(yè)資源的概念，企業(yè)資源是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所控制或擁有的有效要素的總和，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)和根本源泉，它包括有形資源和無形資源。有形資源是指那些看得見、摸得著或容易量化的資源。無形資源主要包括信譽、口碑、組織模式、技術(shù)訣竅、專利、商標(biāo)、版權(quán)等知識產(chǎn)權(quán)、營銷網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)形象、品牌、企業(yè)文化等。有時候還有人力資源，人力資源，是指能夠推動企業(yè)發(fā)展的全體員工的素質(zhì)和能力。它是一種特殊資源，作為生物學(xué)意義上的人有形，但作為生產(chǎn)力中最活躍、最重要的因素，其素質(zhì)和能力卻是無形的。資源是顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；能力是潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件。資源是指企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的

14、生產(chǎn)要素；能力是指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期任務(wù)和目標(biāo)，使企業(yè)價值不斷增加的技能。它由分為領(lǐng)導(dǎo)和整合能力、營銷能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、人力資源管理能力、財務(wù)能力和組織文化的建設(shè)能力，在上述兩種中，它們與競爭的關(guān)系：企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢是由企業(yè)在長期運行過程中，將具有戰(zhàn)略價值的資源和能力進行特殊的提煉、整合、升華而形成的核心能力所產(chǎn)生的。這樣的一個組織管理過程正是企業(yè)素質(zhì)的提升過程，也是一個以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析過程。第二個是企業(yè)的能力分析，第一部分是財務(wù)能力分析，財務(wù)管理有三大決策：籌資決策、投資決策、分配決策。企業(yè)的財務(wù)狀況分析：對財務(wù)數(shù)據(jù)進行靜態(tài)或動態(tài)對比，計算收益性、安全

15、性、流動性、成長性及生產(chǎn)性指標(biāo)，并利用雷達圖分析法來判斷企業(yè)經(jīng)營狀況的優(yōu)劣勢。第二部分是營銷能力分析，包括了：產(chǎn)品競爭能力分析、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析和市場決策能力分析。第三部分是生產(chǎn)能力分析，包括了生產(chǎn)過程分析、生產(chǎn)能力分析、庫存分析、勞動力分析和質(zhì)量分析。第四部分是組織效能分析，（1）良好組織的四項基本原則：有效性、統(tǒng)一指揮、合理層次和幅度、責(zé)權(quán)對等原則。（2）組織效能分析的主要問題，可從分析職務(wù)體系入手，看管理崗位設(shè)置、人員配備及其素質(zhì)是否對完成職能管理有保證；從分析崗位責(zé)任制入手，看職責(zé)、職權(quán)是否對等；從分析管理層次（縱向結(jié)構(gòu)）和管理幅度（橫向結(jié)構(gòu)）入手，看管理職能的分工是否合理。還可從管

16、理體制、人員素質(zhì)等角度入手進行分析。第五部分是企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析。第三個是核心競爭力的分析，核心競爭力(Core Competency) 的概念由普拉哈拉得(Praharad)和哈默(Hamel)在1990年“哈佛商業(yè)評論”上發(fā)表的公司的核心能力一文中首次提出：公司是能力的組合；核心能力“使得商業(yè)個體能夠迅速適應(yīng)變化環(huán)境的技術(shù)和生產(chǎn)技能”，是“組織中的累積性學(xué)識，運用企業(yè)資源的獨特能力”；核心競爭力不會隨著使用而遞減。美國麥肯錫咨詢公司對企業(yè)核心能力的定義是：組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到行業(yè)一流水平的能力。企業(yè)核心能力理論的主要觀點是：與外部環(huán)境相

17、比，內(nèi)部環(huán)境對競爭優(yōu)勢起決定性作用；內(nèi)部資源、能力和知識的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵；企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)和協(xié)調(diào)配置資源能力方面的重要差異，使一些企業(yè)可能通過運用與其他企業(yè)差不多的資源獲得獨特的能力。它有自己的優(yōu)勢：以資源與組織能力（活動）為基礎(chǔ)；以制度認(rèn)同為約束；通過提供用戶認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競爭對手更好地創(chuàng)造用戶所需的價值來實現(xiàn)。其中，著名的“樹形”理論指出：多元化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。終端產(chǎn)品是葉、花和果， 業(yè)務(wù)單元是小的樹枝，核心產(chǎn)品是樹干和主枝，核心

18、競爭力是樹。企業(yè)的核心競爭力是由企業(yè)核心價值觀、企業(yè)管理團隊的戰(zhàn)略管理水平、 企業(yè)組織與管理體系、員工的知識與技能水平和企業(yè)的技術(shù)體系。在這一方面做 的比較好的，可以參考華為公司的案例。而核心競爭力的培育是一個系統(tǒng)的組織過程，涉及到技術(shù)、管理、制度等多方面的因素。培育、提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵是創(chuàng)新，包括三個方面：技術(shù)創(chuàng)新是提升企業(yè)核心能力的重要途徑；管理創(chuàng)新是強化企業(yè)核心能力的重要手段；制度創(chuàng)新是支撐企業(yè)核心能力的重要保障。相互依存、相互滲透、相互促進、有機結(jié)合，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢。一般來講，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要1015年的時間。 第四個是環(huán)境技術(shù)分析，有5個步驟：1、列出關(guān)鍵要素

19、，10-15項為宜，2、對每個要素確定一個權(quán)值，和為1，3、對每個要素評分，用4分制，1，2，3，4分別表示主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會 /（主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢）；4、對每個要素計算加權(quán)評價值；5、計算綜合加權(quán)評價值。其中比較常用的就是SWOT分析法，通過具體的環(huán)境分析，將與研究對象密切關(guān)聯(lián)的各種主要的內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）、劣勢因素（Weaknesses）和外部的機會因素（Opportunities）、威脅因素（Threats），分別識別與評估出來；依據(jù)“矩陣”的形態(tài)進行科學(xué)的排列組合；然后將各種主要因素相互匹配進行分析，最后提出相應(yīng)策略的方法。 分析完

20、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境后，我們再來看企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，美國管理大師 彼得德魯克曾經(jīng)說過：一個企業(yè)不是由他的名字、章程和條例來定義的，而是由他的使命和任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的愿景與使命的定位為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析界定了范圍，企業(yè)的愿景與使命的確定又是在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上完成的，愿景、使命與內(nèi)外部環(huán)境的分析共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基礎(chǔ)。企業(yè)的愿景又有什么作用呢？ 它具有激勵性：愿景是組織對未來的一種甜美夢想，激勵員工為之奮斗；挑戰(zhàn)性：愿景一般需要組織付出長期艱苦的努力才能達到；引導(dǎo)性：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的制定、經(jīng)營業(yè)務(wù)的確

21、定都始終離不開愿景所指引的方向?？梢耘e一些簡單的例子，騰訊：成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；中國移動：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者；招商銀行：力創(chuàng)股市籃籌，打造百年銀行；格力電器：締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，打造格力百年的世界品牌。其實愿景本身并無所謂科學(xué)不科學(xué)、合理不合理，而愿景過于遠大也比沒有愿景（或過低）要好。企業(yè)使命是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的哲學(xué)和宗旨、總方向和總體指導(dǎo)思想。它反映了企業(yè)的價值觀和力求樹立的形象；揭示本企業(yè)與其它企業(yè)在目標(biāo)上的差異；界定企業(yè)的經(jīng)營范圍和服務(wù)對象。它回答：我們應(yīng)該樹立怎樣的社會公眾形象？通過履行何種社會責(zé)任而實現(xiàn)（應(yīng)該經(jīng)營什么）？誰是我們的客戶？很多教材和企業(yè)認(rèn)為它們具有相同的內(nèi)涵

22、，經(jīng)?；煊茫瑖?yán)格來說是有區(qū)別的：視角上：愿景側(cè)重從企業(yè)自身角度描述未來；使命側(cè)重從社會、市場或消費者角度闡述自己在經(jīng)濟社會中的位置，承擔(dān)的角色和履行的責(zé)任。時間上：愿景更強調(diào)企業(yè)遠期未來的藍圖；使命更強調(diào)目前和近期的狀況。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)又有什么意義？實際上正確可行的企業(yè)戰(zhàn)略，僅有明確的使命還不夠，還必須把這些共同的愿景和良好的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成各種戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)為完成其使命所要達到的預(yù)期結(jié)果，需要為企業(yè)在一段時間內(nèi)所需實現(xiàn)的各項活動進行定量評價，時限通常為5-10年。戰(zhàn)略實施的基本依據(jù)和出發(fā)點，如果沒有合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，會使企業(yè)經(jīng)營陷入盲目。(1)

23、 使使命具體化和數(shù)量化，利于更好地發(fā)揮全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；(2) 明確企業(yè)方向，具體期望和行動綱領(lǐng)；(3) 戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)原則，使企業(yè)集中資源，減少沖突，提高效率和效益；(4) 為戰(zhàn)略方案的實施提供評價標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。一個好的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具有以下特征：可接受性、可檢驗性、可實現(xiàn)性、可挑戰(zhàn)性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是多元的，既包括經(jīng)濟性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟性的；既包括定量的，也包括定性的。企業(yè)不同目標(biāo)和利益團體訴求之間存在矛盾和沖突， 有效方法是構(gòu)造戰(zhàn)略目標(biāo)體系，目標(biāo)之間相互聯(lián)合、相互制約，實現(xiàn)整體優(yōu)化。從影響程度和時間表上來看，企業(yè)的目標(biāo)體系可以分為戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)和年度目標(biāo)三個層次。

24、目標(biāo)體系制定要求：時間跨度、目標(biāo)層次、定性定量結(jié)合、保證性和挑戰(zhàn)性目標(biāo)結(jié)合。戰(zhàn)略目標(biāo)體系通常用樹形圖來表示，由企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和主要的職能目標(biāo)所組成。為保證總目標(biāo)的實現(xiàn)，必須由上而下、層層分解，規(guī)定保證性職能戰(zhàn)略目標(biāo)；即，總戰(zhàn)略目標(biāo)是主目標(biāo)，職能性戰(zhàn)略目標(biāo)是保證性的目標(biāo)。那企業(yè)的總體戰(zhàn)略又是什么？美國管理學(xué)家約翰W蒂茲曾經(jīng)說過戰(zhàn)略制定者的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。它是制定企業(yè)各個經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略(或事業(yè)部戰(zhàn)略)和各職能戰(zhàn)略的依據(jù)。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要解決兩個關(guān)鍵問題：（1）企業(yè)

25、應(yīng)該從事什么樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？（2）企業(yè)如何管理這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域（即這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)先順序和關(guān)系是什么）？企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。又可以分為四種戰(zhàn)略:發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向更高級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)實力。密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力，以快于過去的增長速度來求得成長與發(fā)展的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型發(fā)展戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，它是將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新市場的戰(zhàn)略。比

26、市場滲透具有更多的戰(zhàn)略機遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風(fēng)險；但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品，或開發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略。它是企業(yè)成長和發(fā)展的核心，可充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標(biāo)，吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品的關(guān)注。但是由于企業(yè)局限于現(xiàn)有市場，容易失去獲取廣大新市場的機會。一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著其產(chǎn)品(業(yè)務(wù))生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或橫向方向，擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度，最終提高利潤的戰(zhàn)略。分為縱向一體化和橫向一體化兩種。多元化發(fā)展戰(zhàn)略：又稱為多樣化、多角化發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了抓住更多的機遇，避

27、免經(jīng)營單一的風(fēng)險，保留原業(yè)務(wù)并進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩類。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的基本特征之一是采取防御的競爭態(tài)勢。但同樣是防御，不同企業(yè)卻有不同的姿態(tài)來對待競爭者的威脅。緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略。指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它是企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)

28、品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。基本原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以帶來滿意收益，阻礙發(fā)展。組合型戰(zhàn)略是指穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略類型的組合，其中組成該組合戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略類型稱為子戰(zhàn)略。大型企業(yè)采用較多，其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可能分布于完全不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群，面臨的外界環(huán)境和所需要的資源條件不完全相同。組合型戰(zhàn)略是大企業(yè)在特定歷史發(fā)展階段的必然選擇。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略也是非常重要，競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更好的滿足顧客的需求。目標(biāo)是怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢指企業(yè)能夠獲得比行業(yè)平均利潤更高收益的能力，反映企業(yè)間競爭地位的變化

29、。一般，企業(yè)可采用成本領(lǐng)先、差異化、集中化戰(zhàn)略等三種基本競爭戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢。根據(jù)所處行業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)或行業(yè)發(fā)展階段的不同，企業(yè)也應(yīng)選擇不同的競爭戰(zhàn)略。它主要分為四種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略和行業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本競爭戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競爭對手，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。實施成功的關(guān)鍵在于：在滿足顧客認(rèn)為最重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢（發(fā)掘成本優(yōu)勢來源，形成防止模仿的障礙）。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)設(shè)法向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)與競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來，在行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，

30、以特色來取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略并不是簡單地追求形式上的特點與差異，其關(guān)鍵是在消費者感興趣的方面和環(huán)節(jié)樹立自己的特色。集中化戰(zhàn)略又稱為聚焦戰(zhàn)略或?qū)Ｒ粦?zhàn)略。指企業(yè)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位根據(jù)特定消費群體的需求，將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內(nèi)的某一細分市場，使企業(yè)資源充分發(fā)揮效力，在某一局部超過其他競爭對手，建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中資源和能力于某一部分特殊的顧客群，或者某個較小的地理范圍，或集中于較窄的產(chǎn)品線，在一較小的目標(biāo)市場上獲得競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略是指由于技術(shù)創(chuàng)新，或新的消費需求的推動等因素的變化，使某種新產(chǎn)品或新服務(wù)成為一種現(xiàn)實的發(fā)展機會，從而新形成或重新形成的產(chǎn)業(yè)。新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)經(jīng)營行為的基

31、本特征有：不確定性、風(fēng)險性、原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱、基礎(chǔ)工作薄弱、產(chǎn)品銷售困難。企業(yè)的職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略而在特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。重點是提高企業(yè)的資源利用效率，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案能夠順利地執(zhí)行，使職能管理人員更清楚地認(rèn)識到本部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的地位和責(zé)任。企業(yè)的規(guī)模和所處的行業(yè)不同，其職能戰(zhàn)略也不盡相同，本章主要介紹企業(yè)最基本的職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是對該公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略具有決定意義的職能活動所進行的謀劃。它的任務(wù)是：完成公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的使命和目標(biāo)、強化企業(yè)的戰(zhàn)略方向與能力、提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢、優(yōu)化和協(xié)調(diào)各職能部門和職能活動的關(guān)系。市場

32、營銷戰(zhàn)略是涉及市場營銷活動過程整體（市場調(diào)研、需求分析與預(yù)測、目標(biāo)市場選擇、營銷戰(zhàn)略制定、營銷戰(zhàn)略實施）的方案或謀劃。主要解決的問題，兩層次：目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略的制定；營銷策略制定。那我們又該如何進行戰(zhàn)略的選擇與評價？戰(zhàn)略選擇是指戰(zhàn)略決策者通過比較和優(yōu)選，從備選方案中選定一種較為合理可行的戰(zhàn)略方案的決策過程?？晒┻x擇的方案一般有多種，在眾多戰(zhàn)略中，企業(yè)應(yīng)借助于一定的戰(zhàn)略選擇方法選擇適合自己的戰(zhàn)略。理想的戰(zhàn)略應(yīng)充分利用機會，避開威脅，加強優(yōu)勢并改進弱點。這是一個復(fù)雜的決策過程，面對經(jīng)濟全球化，企業(yè)所處宏觀、行業(yè)、微觀環(huán)境呈現(xiàn)不確性特點，戰(zhàn)略決策具有不間斷性，模糊性及不可預(yù)測的特點。對決策者的要求極

33、高，要具有全球視野、戰(zhàn)略智慧，敏銳的洞察力，的堅強意志等管理素質(zhì)。需要多方參與，領(lǐng)導(dǎo)、員工、咨詢機構(gòu)、客戶、利益相關(guān)者等。那該如何選擇？我們可以從以下幾個步驟著手：1、分析方案是否與宏觀及行業(yè)環(huán)境趨勢適應(yīng)；2、有效性如何，能否達到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；3、各方案對資源，組織管理能力等方面的要求；4、方案內(nèi)部一致性，即分析方案對營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、人資、財務(wù)等方面的要求有無矛盾；5、階段劃分是否恰當(dāng)，企業(yè)承受能力如何；6、比較各方案的優(yōu)缺點及風(fēng)險，提出補充措施；7、預(yù)估在實施中會遇到的障礙，克服障礙的措施及可能性。它要具有適用性、可行性和可接受性。我們經(jīng)常用的方法有：1.宏觀分析：PEST，2.行業(yè)分析：五力模型、價值鏈、生命周期法，3.綜合分析： 戰(zhàn)略要素評價矩陣(CPM)、內(nèi)/外部因素評價矩陣法(IFE/EFE)、SWOT分析等，4.戰(zhàn)略選擇：波士頓矩陣(BCG矩陣)、通用電器矩陣(GE矩陣)、內(nèi)外部矩陣(IE矩陣)、戰(zhàn)略選擇矩陣、