皇明“簡單”成就“太陽王”

1、皇明“簡單”成就“太陽王”十年前，大多數(shù)人連“太陽能”三個字都不知道，更 別說要使用黃鳴所生產的太陽能熱水器。今天，黃鳴領導的皇明集團用年推廣近200萬平方米太 陽能熱水器的速度改寫著人們使用太陽能的歷史。在中國， 每八臺太陽能熱水器中就有一臺是皇明生產的。從用腳做營銷，迄今為止行程達8000多公里，沿途分 發(fā)了幾千萬份科普小報，到注重顧客利益，甚至“有生意也 不做”，皇明太陽能依靠一點一滴建立起來的信任和口碑， 以生產高檔品牌家電的水準來制定營銷策略，從顧客心里來 推廣太陽能熱水器。黃鳴說：“其實我們只是遵循了最基本的市場經濟規(guī)律， 力求把與客戶的關系建立在雙方都滿意的基礎之上。不管競 爭對

2、手怎么做，我都要堅持自己的想法，我們的核心競爭優(yōu) 勢非常簡單，就是缺什么補什么。但是我們已經補了很多年 了，也就形成了和競爭對手的差距。 ”如何建立自己的競爭優(yōu)勢?怎樣打造一支為企業(yè)目標全 力以赴的員工隊伍?如何規(guī)避企業(yè)發(fā)展中的潛在危機?本期， 皇明太陽能集團董事長黃鳴與中國人民大學教授、華為公司 高級顧問吳春波博士走進“銷售與管理，解析皇明“簡單”成功之道核心競爭力：缺什么補什么 郭星：從進入太陽能這個行業(yè)到成為一個耳熟能詳?shù)奶?陽能產品品牌，皇明的發(fā)展也幾乎可以代表中國太陽能產業(yè) 的發(fā)展。 在這一還是處女地的市場上， 皇明是依靠什么取得 競爭優(yōu)勢，脫穎而出的?黃鳴：缺什么補什么皇明1995

3、年創(chuàng)業(yè)，當時大概排在幾十名上，為什么五 六年就變成了中國太陽能第一?我知道這個企業(yè)的市場前景， 之前我已經做了大量的調查，因此在經營過程中堅持一點： 不管競爭對手怎么做，我要做得跟你不一樣，堅持我自己的 想法。我們所有的戰(zhàn)略研討會、 營銷會，從來不提競爭對手， 我們只說自己的事，這是我定下的不成文的規(guī)矩。企業(yè)初創(chuàng)時誰來呀?誰也不來，街上隨便拉，走投無路 的，下崗的都有，那時候哪去找本科生，碩士生?剛開始時 這些人什么都不知道， 就是簡單地明確幾點： “科普創(chuàng)市場， 文化立品牌”、“企業(yè)做營銷，對得起老百姓”等等。今天有十幾個家電企業(yè)做太陽能了，海爾、海信、奧珂 瑪、小鴨、華帝、萬家樂等等都在做

4、，而且看起來都想大干 一場，因為太陽能行業(yè)空間非常大。像萬家樂、華帝開始做 太陽能時就說三年超過皇明，把皇明擠出前三甲?，F(xiàn)在這十 幾家加起來，市場總量不到皇明的一半。為什么呢?我的經驗就是：缺什么就補什么。 “缺什么補什么”就 是要順應顧客潛在需求的牽引，企業(yè)必須不斷滿足顧客的需 求。為了滿足消費者，消費者要冬天好用你就要冬天好用， 說配件差你就做配件，但不能等消費者說了你才做，必須先 預測消費者需求；整個產業(yè)鏈也不完全，國外也沒有，就要 自己建國家級的實驗室。從工藝、工裝、設備、材料到產業(yè) 體系，我們下了很大的工夫來補，積累了好些年，憋足了勁 補自己的不足。而且消費者的潛在需求是有參照的，太

5、陽能熱水器消費 參照的是冰箱、彩電、汽車?，F(xiàn)在消費者要求很高，冰箱、 彩電、汽車都開始智能化了， 這就給我們提供了很大的壓力，2001年的時候我們就提出來， 用名車概念造全新太陽能熱水 器，實際是你必須能不斷滿意消費者的需求。這樣的積累就像木桶原理，太陽能牽扯到材料、保溫、 吸熱、光學、電子控制、化學、橡膠、防腐、焊接等多道技 術程序，無論是材料、部件、服務，還是安裝標準、質量監(jiān) 控、管理體系、現(xiàn)場的操作程序等等，都要求面面俱到。可 是現(xiàn)在國家的標準很低，消費者講不出來需求，實際的需求 卻很高，我們就照著實際需求去做，把一塊塊“桶板”補起 來?；拭靼磳嵺`標準來補的“桶”已經很高了，但別的企業(yè)

6、還是照著國家的標準做，甚至檢測比國家標準還低，這就是 最大的差別。所以企業(yè)的核心競爭力并沒有那么復雜，我們就像堆土 一樣，以一個軸心堆土，時間長了就會堆出高山來；但如果 沒有一個軸心，這里也堆那里也堆，就是一幫丘陵了，永遠 堆不出高山。所以我想得非常清楚，很簡單，我下面的路， 就是把原來的這些東西再堅持、再往上提升。吳春波：不要胡思亂想，下雨就打傘 聽黃總講皇明的成長，我想到一個故事。松下幸之助在 世的時候，有一個記者要寫松下的成長史，就采訪他，一直 問一個問題松下公司成功的關鍵是什么，成功的秘訣是 什么。松下一直說沒有，記者老是追問，松下就說，我這兒 有一點體會，記者一聽特別興奮，趕緊打開錄

7、音機，拿出紙 筆準備記錄。松下說很簡單，不用記，就是“下雨打傘” 。我自己也親身經歷過一件事。廣東東莞有個企業(yè)做企業(yè) 文化，發(fā)動員工討論我們公司的文化是什么?討論了二三十 條，無非是開拓創(chuàng)新、拼搏這些東西，老板一看說這些東西 和別的企業(yè)都差不多，怎么是我們的文化呢?于是大家再繼 續(xù)討論，結果還是這些東西，討論不出新的來。老板就說你 們別討論了，我自己來吧。他就自己制定公司的遠景使命和 核心價值觀， 第一條就是 “不要胡思亂想” ，做完了給我看，說吳老師你覺得怎么樣啊， 我說絕對好， 這就是你公司員工 的現(xiàn)狀員工到干部想法太多，學得太多，各種管理流派和觀 點每天都在碰撞，思想不統(tǒng)一，精力不集中，

8、步調不一致， 企業(yè)沒有辦法向前發(fā)展。松下幸之助先生的“下雨打傘” ，道出了企業(yè)經營管理 的真諦。第一，企業(yè)經營管理是有規(guī)律可循的，也就是講共 性大于個性，做企業(yè)關鍵在于對商業(yè)運作的深刻理解，關鍵 在于對市場經濟的深刻認識，關鍵在于對企業(yè)經營管理規(guī)律 的正確把握。 古人講 “天不變， 道亦不變”，天是要下雨的， 地上的企業(yè)就必須打傘，這就是道，這就是規(guī)律。第二，中 國真正意義的企業(yè)剛剛存活了十多年，我們的傘還不夠大，不夠堅固，所以不僅要打傘，還要補傘。這就是黃總講的 “缺什么，補什么” ?？上У氖?，我們很多企業(yè)依然陶醉在溫暖 的春風里，當風雨來臨的時候，連尋找雨傘的機會都沒了。優(yōu)秀人才的標準：簡

9、單 郭星：“缺什么補什么”是一個樸素的競爭意識，能否 堅持和實現(xiàn)的關鍵在于企業(yè)的員工是否真正踐行?；拭髟鯓?將員工的思維和行動統(tǒng)一起來，堅持自己的理念?黃鳴：優(yōu)秀人才的標準就是一條簡單 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期時，大家都沒什么認識，明確了基本的幾點就開始干，因為大家都還不是“明白人”五六年的時間把皇明做大了，但也也培養(yǎng)出了一批“明 白人”，這一明白就麻煩了，就要開始說話了：市場調查不 是這樣的，人家價格都很低，消費者認為冬天用不用太陽能 熱水器無所謂，這跟老板你說的不一樣啊。那段時間行業(yè)的 矛盾都反映到公司內部了。這些人剛開始干的時候沒有思想，或者有思想還不能造 成影響，但他到達了中層和高層之后說話的聲

10、音就與企業(yè)不 一樣了。企業(yè)的文化、選人在不太清楚的時候總有這么一段 震蕩，這些人違背的恰恰是企業(yè)最基本的原則， 負面影 響 就特別大。那幾年我就是跟這些復雜的事情做斗爭，差點就 敗了。企業(yè)發(fā)展這么長時間，制度、體系要比原來強多了，那 段時間企業(yè)為什么不發(fā)展了?關鍵就是思想混亂。最后沒辦 法，決定了朝好用、好賣的方向走，如果你不認同，你可以 走人。不換思想就換人， 一千多人的銷售隊伍差不多全換了， 留下都是思想簡單的人。我也退出管理層，把公司運營交給堅持原則的一部分中 堅分子。管理層剛開始時是老板一個人，現(xiàn)在是整個一個核 心層，原來成功的文化更清晰、更豐滿、更務實，銷售業(yè)績 一下連續(xù)兩年增長一倍

11、，因為內耗少、執(zhí)行力強了。有人間我企業(yè)當中最優(yōu)秀的人才應該具備什么樣的素質，一般企業(yè)對選拔人才都會講出三四條甚至更多，但我認 為就是一條一一“簡單”。這種簡單不是頭腦簡單，而是要 思想簡單，心里不長草，只有目標和效果。吳春波：“簡單”不是無知的單純，而是智慧的“簡約”員工本來是一個簡單的身份，簡單的愿望，簡單的做法，進入企業(yè)后，逐漸變復雜了。如何使員工不復雜，認同企業(yè) 的核心價值觀，聚焦于個人的工作，持續(xù)地提升個人的績效， 更好地為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值，這是一個非常重要的命題， 也是企業(yè)經營管理者必須面對的挑戰(zhàn)。在企業(yè)中，最難管理 的就是人力資源了，因為企業(yè)的一切經營活動都是靠員工來 實現(xiàn)的，客

12、戶的價值也是通過員工來創(chuàng)造和實現(xiàn)的，所以企 業(yè)到底用什么樣的人，用什么樣的辦法來管理人，對于企業(yè) 的經營管理者來講是一個巨大的挑戰(zhàn)。黃總提出用簡單的標 準選人，用簡單的標準甄別人才，我認為是非常準確的。當 然，“簡單”不是無知的單純，而是智慧的“簡約”，正如黃總所說，“簡單”包含三個素質特征第一，是關注目標和 績效；第二，具有影響力；第三，自信和執(zhí)行力。讓員工自己向企業(yè)標準看齊郭星：用簡單的標準來要求員工，保證員工能夠在企業(yè) 既定的方向上力求進步，關鍵在于企業(yè)必須建立一套制度來 細化員工的簡單標準，通過制度建設來保障員工隊伍的簡單?；拭鳛榱俗龅竭@一點，做了哪些制度安排呢黃鳴：員工要主動去“缺什

13、么補什么”企業(yè)必須設定一個使命， 一個愿景， 設定這些東西之后， 要求你的員工去遵循，去為之奮斗，承認它、遵循它、發(fā)揚 它，朝著愿景去努力。這是理想狀態(tài)。為什么會出現(xiàn)問題呢?一方面是因為老板本人沒有表述 清楚，或者是說清楚了，員工就是不這么做，你也沒有進行 強制性地、堅決地扭轉、淘汰。要想把企業(yè)所有的員工帶到 一個統(tǒng)一的愿景軌道，一方面要教育，推、擠，用制度劃出 一條道；另一方面是有的人不認同，或者變了，或者亂了， 做了大量的工作不管用，那只能淘汰，淘汰是最好的凈化辦 法。實現(xiàn)企業(yè)愿景同時是一個非常復雜的過程，企業(yè)要有一 套幫助員工完成自己使命的制度。 皇明現(xiàn)在是“三機制、 兩 原則”， “三

14、機制”就是競爭機制、激勵機制、制衡機制， “兩 原則”就是企業(yè)文化認同原則，然后就是公平、公開、公正 原則。員工的成長也要遵循“缺什么補什么”的原則。企業(yè)流 程是為了保證客戶滿意服務的，缺什么補什么并不是按下葫 蘆起了瓢，是要有一套互相制約的體系，所以制約機制、競 爭機制、激勵機制就能夠真正起到作用。保證服務好，就是在績效考核的時候保證出好產品，讓 客戶得到好的回報；滿足不了客戶需求的時候，出問題的人 自然而然考評分數(shù)就下去了，積累到一定次數(shù)，他的職務級 別也下去了。干部提拔的時候，競崗有標準，這些標準也就 是各項的績效考核。這里還有一個導向，就是設立一個標桿，包括技術、執(zhí) 行力、文化認同這三

15、項，直接與工資和提拔掛鉤，員工自己 去比照這三項標準，缺什么自己就去補什么，而不是企業(yè)說 他缺什么就讓他補什么。吳春波：“缺什么，考什么”是員工變“簡單”的途徑 對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)來講，制度建設確實重中之重。而在企業(yè)的內部制度中，人力資源管理制度是至關重要的， 其中績效管理在人力資源管理中又處于非常重要的位置。摩 托羅拉有一個重要的理念，它有三個等式組成：企業(yè)=產品 +服務，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管 理?？冃Ч芾硎侵袊髽I(yè)的短木板，依靠傳統(tǒng)的人事考核這 把破舊的傘，企業(yè)是無法到達幸福的彼岸的。對員工來講， 他變“簡單”的途徑，就是“缺什么，考什么”!因為績效管 理是牽引員

16、工行為和行為結果的有效力量，是激勵約束員工 的客觀依據(jù)，也是化戰(zhàn)略為行動的重要工具。華為的考核很厲害。 比如說績效考核， 華為叫“績效承 諾考核”，是上級給下級做出的績效承諾， 考三項： 第一是 結果， 第二是過程，第三是團隊。 每個員工季度末考核完后， 都要給上級做出承諾， 做出改進。華為是“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵” ，大建議叫“不務正業(yè)” ，因為小改進才顯 示你的價值。改進實際上就是缺什么補什么，每個人都要針對上個季 度或上個月工作的不足提出三項改進，不要求改進太多，慢 慢的改進，實際上都會成為圣人。這就把外面對客戶的“缺 什么補什么”轉化到企業(yè)內部，轉化到每個人，使華為的核 心價

17、值觀變得有制度支撐。最核心的制度就是績效管理，配 套的還有薪酬分配。阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題郭星：從企業(yè)發(fā)展的 “缺什么補什么” 到優(yōu)秀員工的 “簡 單”標準，皇明呈現(xiàn)給一個 “簡單” 成功的歷程。 對比看來， 許多企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)這樣那樣的問題，可能一個重要 的原因是在于在發(fā)展過程中變得越來越復雜了。從皇明的經 驗來看，企業(yè)發(fā)展過程中可能會導致問題出現(xiàn)的誘因集中在 哪些方面?黃鳴：清楚什么不能干，謹防貪心 從老板的角度、企業(yè)的角度，我覺得不清楚能干什么， 從另夕卜個角度說就是什么不能干?企業(yè)到了幾億以后，老 板成功了，覺得有錢了，什么都能干，結果最后就發(fā)展不起 來了。你能干什么，什么適合你

18、，實際上就是你的競爭力。找 到自己的長項，然后在長項上積累。企業(yè)走下坡路的表現(xiàn)有很多，有的是多元化擴張，結果 資金鏈斷裂、資源分散；有的是迷失方向了，不知道怎么走， 或者是被整個行業(yè)所謂的潮流給卷走了，就完了。另一方面，那些有業(yè)績、有能力，但不認同公司價值觀 的人堅決不能用。企業(yè)姑息那些不認同企業(yè)價值觀的人，就 是對大多數(shù)認同企業(yè)價值觀的最大的不公平。因為這些認同 企業(yè)價值觀的人在當時確實受到了委屈，一方面是那些人攻 擊他們，一方面是老板態(tài)度不明朗，說支持他們但又對那些 改革的阻擋派一樣的待遇， 一樣的安撫，甚至下的工夫更多。 所以企業(yè)一不公平就失去了最基本的管理倫理，在這些方面 企業(yè)的主心骨

19、絕對應該旗幟鮮明，這是我經過幾年的困惑、 失敗、彎路、差點趴下才總結出來的。最后我總結出一條經驗天底下財富無數(shù)，能為我所得者有限，不要貪財；天底下人才無數(shù)，能為我所用者更寥 寥，不要貪才。這是很多人把握不住的，沒有幾個老板不愛 財和才的。老板的權威是企業(yè)的權威，老板的禮賢下士、承認錯誤 會造成很很大的副作用。齷頭我有過很深的教訓。公司處于很動蕩的那段時間，我到處在公司檢討，承擔責任，很多錯誤我也發(fā)現(xiàn)了，檢討得也對，結果弄得那幫真正的罪魁禍首 覺得是老板錯了，而他們是對的。老板一承擔錯誤更沒有是 非，有人迷迷糊糊的問“紅旗能打多久?”。企業(yè)家在企業(yè)出 問題的時候絕不應該出來檢討， 我的經驗是 “認真改正， 死不認帳”。其實，這些錯誤只是前進當中的停頓，在企業(yè)振蕩的時 候，行業(yè)底