樊登領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練PPT

1、聯(lián)系電話：聯(lián)系電話行集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型 | 保密文件體驗(yàn)學(xué)習(xí)班日程體驗(yàn)學(xué)習(xí)班日程( (澆樹澆根，管人管心）澆樹澆根，管人管心）第一天第一天第二天第二天第三天第三天開場歡迎昨日回顧昨日回顧課間休息課間休息課間休息課間休息課間休息課間休息體驗(yàn)學(xué)習(xí)班內(nèi)容回顧行動計(jì)劃提升個(gè)人影響力溝通視窗管理者角色目標(biāo)設(shè)定傾聽技巧傾聽與回應(yīng)積極對話給予和接受反饋給予和接受反饋給予和接受反饋角色扮演發(fā)展突破性思維影響式激勵午休教練式輔導(dǎo)教練式輔導(dǎo)授權(quán)體驗(yàn)學(xué)習(xí)班概述學(xué)習(xí)目標(biāo)推理階梯教練式輔導(dǎo) 體驗(yàn)學(xué)習(xí)班日程體驗(yàn)學(xué)習(xí)班日程( (澆樹澆根，管人管心）澆樹澆根，管人管心）第四天第四天第五天第五天第六

2、天第六天開場歡迎昨日回顧昨日回顧課間休息課間休息課間休息課間休息課間休息課間休息體驗(yàn)學(xué)習(xí)班1關(guān)鍵技能工作實(shí)踐分享團(tuán)隊(duì)合作流程改善績效反饋角色扮演案例分析準(zhǔn)備變革管理案例分析案例分析準(zhǔn)備體驗(yàn)學(xué)習(xí)班回顧行動計(jì)劃管理者的溝通角色前瞻性人才保留團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段高績效團(tuán)隊(duì)情境領(lǐng)導(dǎo)推理階梯績效管理流程改善體驗(yàn)活動案例分析準(zhǔn)備變革管理案例分析午休W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 前瞻性人才保留前瞻性人才保留 人才保留人才保留l一個(gè)一個(gè)(好的好的)員工為什么會離職？員工為什么會離職？(列列舉舉) 員工為什么會離職員工為什么會離職缺乏足夠的挑戰(zhàn)缺乏足夠的挑戰(zhàn) 責(zé)任程度不恰當(dāng)

3、責(zé)任程度不恰當(dāng) 缺少職業(yè)成長的潛力缺少職業(yè)成長的潛力個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀不個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀不一致一致 不明確或不公平的目標(biāo)期望不明確或不公平的目標(biāo)期望 渴望更大的創(chuàng)意或創(chuàng)新空間與渴望更大的創(chuàng)意或創(chuàng)新空間與自由度自由度不合理的薪酬不合理的薪酬 不良的管理者不良的管理者 不佳的領(lǐng)導(dǎo)力不佳的領(lǐng)導(dǎo)力 高績效員工的特質(zhì)與需求高績效員工的特質(zhì)與需求期望得到及時(shí)的反饋期望得到及時(shí)的反饋需要被挑戰(zhàn)需要被挑戰(zhàn)需要有成就感需要有成就感需要能達(dá)成結(jié)果需要能達(dá)成結(jié)果需要有明確的職業(yè)路徑需要有明確的職業(yè)路徑需有合理的薪酬需有合理的薪酬能在不被肯定的情況下完成任務(wù)能在不被肯定的情況下完成任務(wù) 被動性人才保留的

4、回應(yīng)被動性人才保留的回應(yīng)理解員工離職的原因理解員工離職的原因評估對業(yè)務(wù)的影響與風(fēng)險(xiǎn)評估對業(yè)務(wù)的影響與風(fēng)險(xiǎn)識別人才保留的選擇識別人才保留的選擇評估人才保留的選擇評估人才保留的選擇依據(jù)所做的決定而采取行動依據(jù)所做的決定而采取行動 通常此時(shí)要改變員工離職的決定，已經(jīng)太遲通常此時(shí)要改變員工離職的決定，已經(jīng)太遲 前瞻性人才保留：四個(gè)關(guān)鍵實(shí)踐前瞻性人才保留：四個(gè)關(guān)鍵實(shí)踐 經(jīng)常溝通經(jīng)常溝通 能根據(jù)個(gè)人動機(jī)與技能來設(shè)計(jì)工作任務(wù)能根據(jù)個(gè)人動機(jī)與技能來設(shè)計(jì)工作任務(wù) 善用薪酬工具善用薪酬工具 讓您的上層管理團(tuán)隊(duì)參與其中讓您的上層管理團(tuán)隊(duì)參與其中 人才保留風(fēng)險(xiǎn)評估人才保留風(fēng)險(xiǎn)評估l完成你的人才保留風(fēng)險(xiǎn)評估表完成你的人

5、才保留風(fēng)險(xiǎn)評估表 (學(xué)員指學(xué)員指南南) 人才保留行動方案人才保留行動方案關(guān)注領(lǐng)域高風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)/低貢獻(xiàn)者低貢獻(xiàn)者提供培訓(xùn)與工具給予清晰的目標(biāo)與期望實(shí)施績效回顧/反饋 確保他們知道自己技能的差距實(shí)施中期績效回顧/反饋尋找其它機(jī)會高風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)/高貢獻(xiàn)者高貢獻(xiàn)者實(shí)施留人面談討論職業(yè)期望拓展特別的教育機(jī)會鼓勵其擔(dān)任導(dǎo)師指導(dǎo)他人安排具挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目對他們的貢獻(xiàn)表示感謝低風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)/低貢獻(xiàn)者低貢獻(xiàn)者提供培訓(xùn)與工具給予清晰的目標(biāo)與期望實(shí)施績效回顧 確保他們知道自己技能的差距實(shí)施中期績效回顧尋找其它機(jī)會低風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)/高貢獻(xiàn)者高貢獻(xiàn)者實(shí)施留人面談討論職業(yè)期望審視目前的與潛在的薪資選項(xiàng)確保他們的績效考核等級能真實(shí)反映

6、出他們目前的績效狀況 情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)指令型指令型領(lǐng)導(dǎo)定義下屬的角色和任務(wù)，并密領(lǐng)導(dǎo)定義下屬的角色和任務(wù)，并密切監(jiān)督他們。領(lǐng)導(dǎo)制定并宣布決策，切監(jiān)督他們。領(lǐng)導(dǎo)制定并宣布決策，所以溝通主要是單向的。所以溝通主要是單向的。授權(quán)型授權(quán)型下屬對于制定決策和解決問題負(fù)下屬對于制定決策和解決問題負(fù)全責(zé)。設(shè)定長期目標(biāo)之后，領(lǐng)導(dǎo)全責(zé)。設(shè)定長期目標(biāo)之后，領(lǐng)導(dǎo)通過匯報(bào)與績效回顧來進(jìn)行掌控通過匯報(bào)與績效回顧來進(jìn)行掌控。支持型支持型領(lǐng)導(dǎo)尋求下屬的參與和建議，并領(lǐng)導(dǎo)尋求下屬的參與和建議，并鼓勵下屬積極思考和分享鼓勵下屬積極思考和分享。教練型教練型領(lǐng)導(dǎo)定義角色和任務(wù)，鼓勵并培領(lǐng)導(dǎo)定義角色和任務(wù)，鼓勵并培訓(xùn)下屬。決策由領(lǐng)導(dǎo)制定，但是訓(xùn)下屬。決策由領(lǐng)導(dǎo)制定，但是基于員工提出的多項(xiàng)問題，這種基于員工提出的多項(xiàng)問題，這種溝通更多的呈現(xiàn)出雙向的。溝通更多的呈現(xiàn)出雙向的。W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M推理階梯推理階梯 推理階梯推理階梯賽馬不相馬賽馬不相馬人人是人才人人是人才“a common mental pathway of increasing abstraction, often leading to misguided belief