2015-8-17薪酬溝通

1、所謂薪酬溝通是指為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息（主要指企業(yè)薪酬戰(zhàn)略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等內(nèi)容以及員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議）、思想情感相互傳達(dá)交流，并獲取理解的過程。薪酬溝通屬于薪酬管理的一部分，是一種有效的激勵機制，但往往被很多企業(yè)所忽略，目前國內(nèi)企業(yè)的薪酬溝通大多僅僅限于工資的告知。根據(jù)近期的薪酬溝通調(diào)研情況就可說明這點。對于現(xiàn)在的企業(yè)來說，單靠漲薪是無法起到作用的，因此，多元的薪酬激勵方式就很重要。薪酬溝通作為全面薪酬體系構(gòu)建中的短板，必須引起關(guān)注。和員工就薪酬福利就行溝通，可以與員工形成交流互動，從員工的需求出發(fā)

2、，從而真正達(dá)到激勵效果。薪酬溝通需要理解哪些內(nèi)容呢？第一，確保員工完全理解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面； 第二，改變員工對于自身薪酬決定方式的既有看法； 第三，鼓勵員工在新的薪酬體系之下做出最大的努力。在溝通目標(biāo)確定下來之后，下一個步驟是要從決策層、管理者以及普通員工中間搜集他們對于薪酬體系的有關(guān)看法：既包括對現(xiàn)有體系的評價，也包括對未來變革的設(shè)想和期望。 首先，從所要搜集的信息的內(nèi)容來看，盡管不同企業(yè)在經(jīng)營狀況方面的差異很大，想要達(dá)到的目標(biāo)也不盡相同，但還是有一些信息是值得所有企業(yè)都加以重視的。 其次，從信息搜集的方式來看，企業(yè)可以采取若干種不同的方式來

3、進行信息的搜集工作，主要包括問卷調(diào)查法、目標(biāo)群體調(diào)查法、個體訪談法等。薪酬溝通的策略有兩個：“市場策略”：與向客戶推銷商品很相似，目標(biāo)員工和管理者也充當(dāng)了客戶的角色；而組織的溝通目標(biāo)在于有效控制客戶對于薪酬方案的預(yù)期和態(tài)度，提高客戶滿意度。因此，這方面的相應(yīng)措施可以包括：就客戶對薪酬體系的反映進行調(diào)查；準(zhǔn)確告知客戶現(xiàn)有薪酬制度的優(yōu)勢和不足；以及對組織最新的薪酬舉措進行宣傳。  “技術(shù)策略”。這種策略不太重視薪酬政策本身的質(zhì)量或優(yōu)缺點，而是著眼于向客戶提供盡可能多的技術(shù)細(xì)節(jié)。這些細(xì)節(jié)可能會包括：組織里的具體薪資等級、特定薪資等級的上限頜下限、加薪的相關(guān)政策，諸如此類。在任何薪

4、酬溝通方案中，最重要的步驟可能是正式溝通會議的籌辦和舉行。這種會議一般會位于薪酬溝通流程的末期，目的在于就整個薪酬方案進行解釋和推銷工作。在一次典型的薪酬溝通會議上，企業(yè)一般會就薪酬方案的各個方面進行解釋。 根據(jù)會議中所溝通信息的性質(zhì)，我們可以把它們分成流程型信息和政策型信息。薪酬溝通的最后一個步驟是要就整個溝通流程的效果進行評價。一般說來，評價過程中可能涉及到的問題大多會涵蓋以下幾個方面1企業(yè)內(nèi)部成員對于薪酬和福利方案的理解達(dá)到了怎樣的程度；2管理者和員工之間的溝通狀況是否讓人滿意；3決策層傳達(dá)的信息和他們采取的做法之間是否是一致的； 4員工是否認(rèn)為績效和報酬體系之間存在

5、著聯(lián)系等等。案例王經(jīng)理是一家一級資質(zhì)地產(chǎn)企業(yè)的工程部經(jīng)理，該集團也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲備。    工程部是集團公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。王經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。新財年之初，公司終于打破漲薪的堅冰，在幾年未普調(diào)薪酬之后，決定在今年給大家漲薪，但是最終結(jié)果出來之后，卻令大家很失望，普調(diào)5%的比例和大家的心理預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。員工普遍表現(xiàn)出來了抱怨，甚至有員工開始離職，投奔給出更高薪酬的企業(yè)。在短短的兩個月內(nèi)有六名骨干離開了公司。 

6、;   工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，當(dāng)人力資源總監(jiān)找其談話的時候，他說：“我也與他們進行了溝通，他們因個人原因問題離開，我也沒辦法?！焙苊黠@，六名骨干大多是因不滿公司的薪酬而離職的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。   最后，工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。 這是一個典型的有關(guān)薪酬溝通的案例，是一個很考驗主管管理技巧的工作，想把這個溝通做好，讓企業(yè)滿意，讓員工滿意，的確很難，需要一定時間的練習(xí)和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，卻一點都不需要技巧，就像王經(jīng)理一樣，直接向老板把雙手一攤：“薪酬政策是公司制定

7、的，我也沒有辦法。”這肯定不是解決問題的方式，要想解決問題，想提升自己，主管的目標(biāo)是如何做好薪酬溝通。那么，在漲薪空間已經(jīng)限定的情況下，主管該如何作為?能如何作為?這其實是最能考驗主管管理能力的時候，企業(yè)需要管理者把政策宣傳和執(zhí)行下去，下屬也需要從管理者那里得到信心和希望。在這樣的關(guān)鍵時刻，作為一個管理者，一定不能歸錯于外因，一定不要簡單地將事情定性為公司的政策和決定，自己無能為力，或者認(rèn)為自己已經(jīng)盡到全力，已經(jīng)對員工進行了勸說，而員工沒有聽取。這些表現(xiàn)都不是一個高績效管理者應(yīng)該有的表現(xiàn)。實際上，薪酬溝通并不是簡單隨意的聊天就可以解決的問題，薪酬溝通是有技巧的，也是有章法的，當(dāng)員工因為薪酬沒有

8、達(dá)到預(yù)期而準(zhǔn)備離職的時候，你的簡單空洞的說辭很難讓員工信服，也很難給員工繼續(xù)留下的信心;同樣，這個時候，你和員工一起罵公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很難博得員工的同情，反而給員工一種印象：“管理者都這樣想，公司沒有希望了?！狈炊鴷咽虑楦阍?，造成更大和更壞的影響。關(guān)于這個問題，我們可以從以下三個角度來思考：   一、外部薪酬真的具備誘惑力嗎?    員工因公司的薪酬調(diào)整沒有達(dá)到預(yù)期而離職，一般也不是馬上就表現(xiàn)出來的反應(yīng)，通常都是在薪酬政策公布之后一段時間才做出的決定，實際上員工很好的應(yīng)用了坊間廣泛流傳的說法，即所謂的“騎驢

9、找馬”。在正式提出離職之前，聰明的員工早已經(jīng)通過各種渠道找到了新“東家”，而員工選擇新“東家”的最常見的理由就是薪酬水平比現(xiàn)在的要高。   那么，面臨員工的這種選擇，主管如何和員工溝通?主管的頭腦中至少有這樣一個框架：   1、新“東家”給出的薪酬是長期的嗎?    管理學(xué)理論認(rèn)為，一個企業(yè)想要從一個企業(yè)挖一個人才，只要給出高于原來薪酬的50%以上的薪酬，例如，一個員工在原來企業(yè)的薪酬是年薪8萬元，那么挖角企業(yè)只要給出高于8萬的50%即12萬，就可以比較輕松地動搖這個員工的心，讓他產(chǎn)生離職的沖動

10、。面臨這種情況，主管要問的第一個問題是，新“東家”給出的薪酬是長期的嗎?所謂是否長期，可以從企業(yè)發(fā)展的歷史以及發(fā)展的潛力來看，尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)常是很多企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，又有一些企業(yè)成批地倒下甚至消失。因此，主管要幫員工分析一下，新“東家”能否具備長期支付能力，這(12萬元年薪)是新“東家”的真實想法還是短期行為，很多房地產(chǎn)企業(yè)想在這個行業(yè)里撈一把就走，當(dāng)它撈夠了，撤出了這個行業(yè)，你怎么辦?再換一家從頭再來嗎?你每從頭再來一次，之前的知識經(jīng)驗和技能的積累都會歸零，這對求職者是一個很大的機會成本損失。另外，還有一些行業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)開工不滿的情況，忙的時候忙死，閑的時候閑死，忙閑嚴(yán)重不均。

11、所以，主管要把薪酬誘惑的長期性與真實性和員工分析清楚。 2、員工的價值真的與其相符嗎?    我們知道，一個企業(yè)雇傭一個員工，看重的是該員工的知識、技能和經(jīng)驗的積累程度，招聘員工希望他們能夠完成企業(yè)所期望的目標(biāo)。很容易理解的一個現(xiàn)實是，高激勵背后一定是高目標(biāo)，天下沒有免費的午餐，沒有哪個企業(yè)愿意支出了高額人工成本卻不求高回報。   實際上，越是大企業(yè)，用人成本越低，為什么?大企業(yè)吸引人才的途徑比較豐富，除了薪酬之外，還有品牌、知名度、企業(yè)文化、激勵機制、晉升機制、培養(yǎng)發(fā)展機制，這些完善的機制對求職者的吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出

12、了薪酬的本身，而小企業(yè)則不具備這些，只能拿高薪酬吸引求職者，但往往高薪背后是高目標(biāo)，高要求。    那么，第二個方面，主管就要和員工分析，他的能力是否和高額的薪酬背后的目標(biāo)相匹配，如果不匹配，那么就要考慮是否積蓄能量，等時機成熟之后再選擇跳槽。3、薪酬是其擇業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)嗎?    從薪酬理論來講，有內(nèi)部薪酬和外部薪酬之分，所謂內(nèi)部薪酬，是非物質(zhì)激勵，如培訓(xùn)、企業(yè)文化、承擔(dān)重要任務(wù)等，外部薪酬才是員工經(jīng)?？吹降奈镔|(zhì)部分。一個人選擇一個職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?薪酬一定不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，晉升機會、領(lǐng)導(dǎo)重視、良好的組織氛圍、完善的

13、激勵機制更要得到重視，因為沒有這些東西的支撐，所謂的高薪很可能是水中花，鏡中月，要么拿不到，要么企業(yè)因你沒有達(dá)到他們的要求而請你再次選擇職業(yè)，也就是被辭退。主管要把這些觀念和員工探討清楚。發(fā)現(xiàn)員工因為薪酬的原因離職之后，主管該如何履行自己的管理職責(zé)?這里也有一個思考框架：    1、員工離職之前的行為識別    一個打算離職的員工，無論他自己隱藏得多么深，都會有一些行為表現(xiàn)出來，也就是一些離職傾向，比如，原來開會很喜歡發(fā)言，現(xiàn)在坐在那里一言不發(fā)了，原來來電話，都是就地接起，而且聲音很大，生怕別人不知道他業(yè)績做得好，

14、現(xiàn)在一來電話，就跑出去接，表情神秘，另外，作息時間也發(fā)生了很大的變化，原來月月全勤，現(xiàn)在一會他們家這個人病了，一會他自己不舒服了，作息時間明顯不規(guī)律。對于這些行為，管理者應(yīng)該可以觀察得到，當(dāng)員工出現(xiàn)這些行為的時候，作為管理者，你應(yīng)該怎么辦?要不要找他們聊聊?看有無挽回的可能，或者做一下評估，評估這個員工到底怎么了?這個工作就不要依賴人力資源部了，這是主管自己的責(zé)任，第一時間和員工溝通，贏得主動。2、發(fā)現(xiàn)第一個離職的應(yīng)對措施    當(dāng)?shù)谝粋€離職者出現(xiàn)的時候，主管該如何和員工溝通?發(fā)現(xiàn)第一個離職者，主管應(yīng)第一時間和員工溝通，這個時候，員工表面平靜，其實私下暗

15、流涌動，一些準(zhǔn)備離職的員工都看著管理者，在觀望。所以，管理者不要放過這個機會，給下屬員工開個會，把離職員工的情況以及上面的溝通過程和員工講講，平靜員工的心思，保持團隊士氣。3、情感溝通技巧    假設(shè)公司張三走了，那么，他很可能會回來拉別人走，這個時候，主管不要被動等待，發(fā)現(xiàn)張三走，動機又不純，馬上約張三在外面見面，或者在離職交流的時候要跟他講，“張三，咱們在一起合作三四年了，你走，去求財，我勸不住你，但是一句話，你不要動其他的人，要是那樣的話，性質(zhì)就惡劣了，只要我在一天，你動我的人，你以后圈子里就不好混了?！边@時候，作為上級，有一定的威嚴(yán)，你可以去震懾他，同時再進行情感溝通，“我在這做經(jīng)理，咱們關(guān)系不錯的，你不要讓我難做，是不是?”通過情感溝通防止離職范圍擴大最后，作為管理者，你不是單打獨斗，你的背后是公司，關(guān)鍵時刻，你要想著公司，要會利用資源，請公司幫助，這個方面也有一個思考框架：    1、在員工離職傾向或離職風(fēng)險比較明顯的情況下