華為項(xiàng)目管理規(guī)范1

1、共享知識(shí)分享快樂(lè)項(xiàng)目管理手冊(cè)版本：A0目錄1 項(xiàng)目運(yùn)作指南91.1 PDT核心團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式 91.1.1 PDT組織關(guān)系圖91.1.2 PDT組織架構(gòu)圖 101.1.3 PDT核心團(tuán)隊(duì)人員的職責(zé) 111.1.4 PDT與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系 111.1.5 PDT的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系 111.2 PDT子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 111.2.1 MKTPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 111.2.2 RDPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 111.2.3 PPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 111.2.4 TE子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 121.2.5 PQA運(yùn)作模式121.2.6 IPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式121.2.7 FPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 121.2.8 TSPL子

2、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式121.3 PDT的組織運(yùn)作131.3.1 PDT 組建131.3.2 PDT 解散 131.4 PDT 授權(quán)與決策131.5 項(xiàng)目分類定義131.6 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪原則 161.7 項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序的規(guī)則 161.7.1 設(shè)置項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的原因和目的 161.7.2 適用范圍 161.7.3 優(yōu)先級(jí)設(shè)置規(guī)則 161.7.4 實(shí)施方法 161.8 公司所用項(xiàng)目管理工具及項(xiàng)目管理監(jiān)控庫(kù)介紹 171.8.1 項(xiàng)目管理工具 171.8.2 項(xiàng)目管理監(jiān)控庫(kù) 172 項(xiàng)目綜合管理182.1 項(xiàng)目綜合管理定義 182.2 項(xiàng)目綜合管理知識(shí)領(lǐng)域 182.3 項(xiàng)目綜合管理過(guò)程域 182.3.1 項(xiàng)目

3、啟動(dòng)規(guī)則 192.3.2 項(xiàng)目的計(jì)劃編制 202.3.3 項(xiàng)目的實(shí)施 202.3.4 項(xiàng)目的控制 202.3.5 整體變更控制 212.3.6 項(xiàng)目結(jié)尾 213 項(xiàng)目范圍管理213.1 啟動(dòng) 223.2 范圍規(guī)劃 223.3 范圍定義 223.4 范圍核實(shí) 223.5 范圍控制 223.6 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn) 234 項(xiàng)目計(jì)劃管理24頁(yè)眉內(nèi)容共享知識(shí)分享快樂(lè)1.1 計(jì)劃管理關(guān)鍵概念241.1.1 WBS 、PBS、 OBS 241.1.2 （非）關(guān)鍵路徑 241.1.3 工作量，工期 & 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期 241.1.4 GANTT圖 241.1.5 PERT圖 241.1.6

4、 計(jì)劃完成率 251.2 計(jì)劃體系 251.3 任務(wù)、角色與計(jì)劃體系 261.4 計(jì)劃制定的原則 261.5 計(jì)劃制定的時(shí)機(jī) 271.6 任務(wù)工作量估計(jì)的方法 271.6.1 專家估計(jì)法 271.6.2 三點(diǎn)法 （對(duì)高度不確定性任務(wù)時(shí)間的估算） 271.6.3 類比/比較法 271.6.4 業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn) 281.7 計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的原則 281.8 計(jì)劃監(jiān)控的方式 281.9 計(jì)劃的測(cè)評(píng) 281.10 項(xiàng)目計(jì)劃管理的輸出 291.10.1 立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃 291.10.2 計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃 291.10.3 計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃 291.10.4 開(kāi)發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃 3

5、05 項(xiàng)目質(zhì)量管理305.1 項(xiàng)目質(zhì)量管理定義305.2 項(xiàng)目質(zhì)量管理在 PCP上映射 315.2.1 項(xiàng)目質(zhì)量管理模型圖 315.2.2 質(zhì)量規(guī)劃 315.2.4 實(shí)施質(zhì)量控制 325.3 階段技術(shù)評(píng)審325.3.1 TR1 325.3.2 TR2 325.3.3 TR3 325.3.4 TR4A 325.3.5 TR4B 325.3.6 TR5 325.3.7 技術(shù)評(píng)審結(jié)論 325.3.8 技術(shù)評(píng)審操作方式 335.4 流程審計(jì) 335.4.1 流程審計(jì)的方式 335.4.2 流程審計(jì)的頻度 335.4.3 審計(jì)內(nèi)容及報(bào)告 336 項(xiàng)目成本管理336.3 成本管理的范圍 346.4 成本管

6、理職責(zé) 346.5 成本管理的控制 346.6 項(xiàng)目成本評(píng)估細(xì)則 356.6.1 項(xiàng)目成本評(píng)估的要素 356.6.2 項(xiàng)目成本評(píng)估的輸入 356.6.3 項(xiàng)目成本評(píng)估的結(jié)果 366.6.4 項(xiàng)目成本評(píng)估的優(yōu)化 366.7 項(xiàng)目成本核算細(xì)則 366.7.1 研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)、核算 366.7.2 研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的發(fā)生與預(yù)算的比較 366.7.3 研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用超預(yù)算預(yù)警 367 項(xiàng)目人力資源管理377.3 人力資源規(guī)劃 377.1.1 定義 37頁(yè)眉內(nèi)容共享知識(shí)分享快樂(lè)7.3.1 項(xiàng)目角色、職責(zé) 377.3.2 請(qǐng)示匯報(bào)關(guān)系 377.3.3 人員配備管理計(jì)劃 377.4 PDT 團(tuán)隊(duì)組建 377.

7、4.1 組建的時(shí)機(jī) 377.4.2 擴(kuò)充的時(shí)機(jī) 377.4.3 人員配備管理計(jì)劃更新377.4.4 項(xiàng)目生命周期階段統(tǒng)籌責(zé)任人說(shuō)明 387.5 PDT 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 387.6 PDT 團(tuán)隊(duì)管理 387.6.1 人力資源變更管理387.6.2 PDT 解散 388 項(xiàng)目溝通管理388.3 溝通管理概述 388.4 溝通管理規(guī)劃 388.5 溝通匯報(bào)機(jī)制 399 風(fēng)險(xiǎn)管理 419.3 風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃 419.4 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 429.5 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 439.5.1 風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估439.5.2 風(fēng)險(xiǎn)的定性評(píng)估439.6 風(fēng)險(xiǎn)防范措施 449.7 風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控 459.8 風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤 459.9 風(fēng)險(xiǎn)管理流程

8、4610 項(xiàng)目采購(gòu)管理4610.3 項(xiàng)目采購(gòu)管理定義 4610.4 項(xiàng)目采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 4610.4 項(xiàng)目采購(gòu)過(guò)程主要活動(dòng) 4611 項(xiàng)目變更管理4711.1 項(xiàng)目變更管理規(guī)劃 4711.2 項(xiàng)目變更管理的定義 4711.3 項(xiàng)目變更評(píng)估 4811.4 項(xiàng)目變更實(shí)施 4911.5 項(xiàng)目變更流程 5012 項(xiàng)目問(wèn)題管理5012.1 相關(guān)定義 5012.2 問(wèn)題管理流程圖及行為圖 5112.2.1 流程圖 5112.2.2 行為圖 5212.3 問(wèn)題管理步驟 5212.3.1 提出 “問(wèn)題 ” 5212.3.2 “問(wèn)題”的確認(rèn) 5212.3.3 “問(wèn)題”記錄 5312.3.4 確認(rèn)問(wèn)題解決責(zé)任

9、人 5312.3.5 解決問(wèn)題 5312.3.6 問(wèn)題解決的確認(rèn) 5412.3.7 問(wèn)題關(guān)閉 5412.4 問(wèn)題解決管理流程中問(wèn)題的狀態(tài)5412.4.1 開(kāi)啟狀態(tài)（Open ） 5412.4.2 關(guān)閉狀態(tài)（Close ）5412.4.3 掛起狀態(tài)（Hang out） 5412.5 問(wèn)題級(jí)別及升級(jí) 5412.5.1 問(wèn)題的級(jí)別 5412.5.2 最典型的升級(jí)渠道 54問(wèn)題級(jí)別 5513 文檔管理 5513.1 文檔管理概述 55頁(yè)眉內(nèi)容共享知識(shí)分享快樂(lè)13.2 文檔管理清單5613.2.1 立項(xiàng)論證階段文檔管理清單 5613.2.2 計(jì)劃階段文檔管理清單 5713.2.3 開(kāi)發(fā)階段文檔管理清單

10、5813.2.4 驗(yàn)證階段文檔管理清單 5913.2.5 發(fā)布階段文檔管理清單 59頁(yè)眉內(nèi)共享知識(shí)分享快樂(lè)1 項(xiàng)目運(yùn)作指南1.1 PDT核心團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式1.1.1 PDT組織關(guān)系圖PDT 核心團(tuán)隊(duì)由 LPDT 領(lǐng)導(dǎo)，核心團(tuán)隊(duì)包括 POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九個(gè)成員，組織關(guān)系圖如下：圖1-1 PDT組織關(guān)系圖頁(yè)眉內(nèi)容共享知識(shí)分享快樂(lè)頁(yè)眉內(nèi)容共享知識(shí)分享快樂(lè)1.1.3 PDT 核心團(tuán)隊(duì)人員的職責(zé)參考產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程- 角色和職責(zé)說(shuō)明1.1.4 PDT 與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系1 、 PDT 位于產(chǎn)品線與資源線的節(jié)點(diǎn)， PDT 是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的責(zé)任主體， PD

11、T 的設(shè)立主要根據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)際情況進(jìn)行，一般起于任務(wù)書(shū)下達(dá)，終止于產(chǎn)品發(fā)布后。2 、 PAC 對(duì) PDT 任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行考核。1.1.5 PDT 的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系1 、 LPDT 接受 PAC 的領(lǐng)導(dǎo)，并向其匯報(bào)工作；2 、 PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員和外圍團(tuán)隊(duì)成員在相關(guān)資源部門的指導(dǎo)下，完成LPDT 交給的各項(xiàng)工作，并定期向 LPDT 和資源部門匯報(bào)工作；3 、 POP 向 LPDT 匯報(bào)工作并接受領(lǐng)導(dǎo)；1.2 PDT 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式1.2.1 MKTPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成 ：市場(chǎng)代表（ MKTPL ） 、營(yíng)銷專員（ MKT ） 、銷售專員（ SALES ）子團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明：參見(jiàn)MKTPL子

12、團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)MKTPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明：參見(jiàn)MKTPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明1.2.2 RDPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成： 研發(fā)代表（ RDPL ） 、系統(tǒng)工程師（SE ） 、硬件工程師（EE ） 、 PCB 工程師（ PCBE ） 、軟件工程師（ SWE ） 、結(jié)構(gòu)工程師（ ME ） 、結(jié)構(gòu)工業(yè)設(shè)計(jì)工程師（ MEID ） 、平面工程師（ ADE ） 、認(rèn)證工程師（ AE ） 、工業(yè)設(shè)計(jì)（ ID ） 、研發(fā)物料員（ RDPMC ）子團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明：參見(jiàn)RDPL子團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)RDPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明：參見(jiàn)RDPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明1.2.3

13、 PPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成： 采購(gòu)代表（ PPL ） 、采購(gòu)員（ PRO ） 、成本管理工程師（ CME ） 、物料計(jì)劃員（ PMC ） 、部品工程師（ SQE ）子團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明：參見(jiàn)PPL 子團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)PPL 子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明： 參見(jiàn) PPL 子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明1.2.4 TE 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成： 測(cè)試代表（ TE ） 、部品測(cè)試工程師（ CTE ） 、軟件測(cè)試工程師（ STE ） 、場(chǎng)地測(cè)試工程師（ FTE ）子團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明：參見(jiàn)TE子團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)TE子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明：參見(jiàn)TE子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明1.2.5 PQA

14、 運(yùn)作模式角色說(shuō)明：參見(jiàn)PQA 角色說(shuō)明活動(dòng)說(shuō)明：參見(jiàn)PQA 活動(dòng)說(shuō)明1.2.6 IPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成： 工業(yè)化代表（IPL ）、 試產(chǎn)計(jì)劃員 （TPPP ）、 量產(chǎn)計(jì)劃員 （BPPP ）、 外發(fā)計(jì)劃員 （OPPP ）、物料計(jì)劃員（ PMC ） 、出貨計(jì)劃員（ SPP ） 、產(chǎn)品試制電子工程師（ TPEE ） 、產(chǎn)品試制結(jié)構(gòu)工程師（TPME ）、 整機(jī)試產(chǎn) （TP）、 量產(chǎn) （ MP）、 電裝工藝工程師（PCBIE ）、 整機(jī)工藝工程師（IE）、 IQC、IPQC 、 OQA子團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明：參見(jiàn)IPL子團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)IPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明：參見(jiàn)IPL

15、子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明1.2.7 FPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：財(cái)務(wù)代表（FPL）、財(cái)務(wù)評(píng)估師（FV）、研發(fā)費(fèi)用核算員（RDEA）子團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明：參見(jiàn)FPL子團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)FPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明：參見(jiàn)FPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明1.2.8 TSPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成： 客服代表（ TSPL ） 、客戶需求調(diào)查工程師（ CRIE ） 、客戶文件制作工程師（ CDSE ） 、FCR 改善工程師（ FCRE ） 、 Kits 服務(wù)支持工程師（ KITE ） 、質(zhì)量成本分析工程師（ QCAE ）子團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明：參見(jiàn)TSPL子團(tuán)隊(duì)角色說(shuō)明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)TSPL子團(tuán)隊(duì)工作

16、流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明：參見(jiàn)TSPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說(shuō)明1.3 PDT 的組織運(yùn)作1.3.1 PDT 組建在 PAC 下達(dá)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)后，開(kāi)始組建PDT ，并進(jìn)行 PDT 核心團(tuán)隊(duì)任命。1.3.1.1 LPDT 確定1 、 PDT 核心為 LPDT ，全權(quán)代表PAC 全面統(tǒng)籌及監(jiān)管項(xiàng)目自啟動(dòng)到發(fā)布的運(yùn)行過(guò)程。2 、 LPDT 的來(lái)源：a. PAC 的提名；b. 相關(guān)資源部門提名；c. PAC 最終批準(zhǔn)。1.3.1.2 PDT 擴(kuò)充立項(xiàng)論證決策評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后， 根據(jù)情況增擴(kuò) PDT ； 根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)進(jìn)行任務(wù)分解， 制定各級(jí)計(jì)劃。計(jì)劃決策評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，由 LPDT 與相關(guān)資源部門協(xié)商并最終確定核心團(tuán)隊(duì)成員，進(jìn)行

17、核心團(tuán)隊(duì)成員任命；由核心團(tuán)隊(duì)成員與相關(guān)資源部門確定子團(tuán)隊(duì)成員，組建全員小組。1.3.2 PDT 解散PDT 的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。 正常解散是產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)順利完成， PDT 完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產(chǎn)品撤項(xiàng)或轉(zhuǎn)向情況下的 PDT 解散。1 、 正常解散a) PDT 達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)、完成歷史使命而宣告解散。 PDT 成員回歸資源部門安排工作。2 、 異常解散由于市場(chǎng)等原因項(xiàng)目須中途停止， 通過(guò) PAC 決策 PDT 是否須繼續(xù)運(yùn)作。 PDT 異常解散后 PDT 成員回歸資源部門安排工作。1.4 PDT 授權(quán)與決策PAC 在項(xiàng)目的各個(gè)階段決策點(diǎn)給PDT 分配資源并授予PD

18、T 對(duì)該產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中所有具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以保證 PDT 獲得充分授權(quán)。獲得充分授權(quán)的 PDT 決策過(guò)程是一種集體決策行為，確保產(chǎn)品過(guò)程決策更具效率及效果。1.5 項(xiàng)目分類定義為達(dá)到有目的、針對(duì)性地實(shí)施新項(xiàng)目，從而縮短新項(xiàng)目周期并確保項(xiàng)目質(zhì)量，對(duì)AV 產(chǎn)品、便攜式產(chǎn)品、 STB 產(chǎn)品等新項(xiàng)目分類進(jìn)行詳細(xì)細(xì)分，具體定義如下：基礎(chǔ)型 自主開(kāi)發(fā)的全新ID 、全新方案、電源等產(chǎn)品；派生型一一以某基礎(chǔ)型產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過(guò)增、減功能或換殼、改變機(jī)殼顏色等開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。說(shuō)明：對(duì)于全新方案或新ID的產(chǎn)品原則上須在首批量產(chǎn)通過(guò)后才可試生產(chǎn)派生產(chǎn)品，但特殊情況下（市場(chǎng)急需），根據(jù)實(shí)際情況由PDT評(píng)估可行性后明

19、確產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程如何裁減，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。具體項(xiàng)目分類如下表:按結(jié)構(gòu)劃分全新主方案增加復(fù)雜功能增加簡(jiǎn)單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品減少功能（更改）外觀絲印新機(jī)殼（全新工業(yè)設(shè)計(jì)）基石Hi 1A1（改主板）B1 （改主板）C1D1E1F1局部更改（重開(kāi)重要模具）基石Hi 2A2 （改主板）B2 （改主板）C2D2E2F2舊機(jī)殼（換顏色）基石Hi 3A3 （改主板）B3 （改主板）C3D3E3F3各派生項(xiàng)目細(xì)節(jié)定義說(shuō)明:PDVD AND DPF 明細(xì)說(shuō)明：序號(hào)全新主方案復(fù)雜功能簡(jiǎn)單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新解碼方案增加DVBT功臺(tái)匕 目匕耳機(jī)功能更換光頭（光頭接口相同）更換電源管理電路2更改

20、光頭，導(dǎo)致主板更改PTV增加DPF更換PANNEL（接口不同）更換功放電路3模擬屏更改為數(shù)字屏，導(dǎo)致主板大改AV IN更換高頻頭（接口不同）更才奐TFT驅(qū)動(dòng)電路4WI-FI更換電池更換機(jī)芯支架（光頭/接口同）5USB功能更改適配器6CR功能更改遙控器STB明細(xì)說(shuō)明序 號(hào)全新主方案復(fù)雜功能簡(jiǎn)單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新硬件平臺(tái)硬件增加或刪減 功能，導(dǎo)致PCB 修改軟件做小的修改， 例如LOGO更換， UI顏色更改等2軟件設(shè)計(jì)重大變 更，例如操作系統(tǒng)， 中間件，CA系統(tǒng)， 數(shù)據(jù)廣播等增加較大軟件功 能，例如增加 VOD,馬賽克，更 換菜單等修改包裝方案3更換芯的關(guān)鍵器 件，導(dǎo)致PCB修 改

21、更換關(guān)鍵部品，不更改PCB ,但是需 要GTR試驗(yàn)驗(yàn)證DVD PLAYER 明細(xì)說(shuō)明序 號(hào)全新主方案復(fù)雜功能簡(jiǎn)單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品（不改PCB）1全新硬件平臺(tái)增力口 HDMIS-VIDEO/CVBS/YUV等視頻端口更改光頭（光頭 接口不變）更換FLASH2更改光頭，導(dǎo)致 主板更改增力口 CARDREADER6CH更改為8CH更改主芯片，主 板不更改更換SDRAM3語(yǔ)音評(píng)分增加COAXIAL/OPTIACL更換馬達(dá)驅(qū)動(dòng)4增力口 USB前控板LAYOUT或改板更換電源組件52CH變更到6CHOK 板» LAYOUT更換 VFD/LED顯示屏6增力口 SCART更改所涉及的元器

22、件 數(shù)小于25個(gè)更換 VFD/LED 驅(qū)動(dòng)IC7更換 A/D,D/A , 導(dǎo)致修改PCB8更改所涉及的元 器件數(shù)超過(guò)（包 含）25個(gè)9增加DIVX1.6 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪原則產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪在項(xiàng)目立項(xiàng)論證及計(jì)劃階段由LPDT及PDT核心團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目類別及情況確定，具體實(shí)施原則如下：1、立項(xiàng)論證階段：項(xiàng)目 KO后，由PQA組織PDT團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目類別及情況 ，參照產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪操作指引 確定本項(xiàng)目自立項(xiàng)論證至發(fā)布的實(shí)施流程，并上報(bào) PAC決策批準(zhǔn)。2、計(jì)劃階段：項(xiàng)目經(jīng) PAC確認(rèn)通過(guò)立項(xiàng)論證決策點(diǎn)進(jìn)入計(jì)劃階段后，由 LPDT、PQA及各PL再次核實(shí)并確定本項(xiàng)目實(shí)施的流程，并在計(jì)劃決策點(diǎn)上報(bào)PAC

23、批準(zhǔn)。詳細(xì)裁剪原則見(jiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪操作指引雷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪 操作指引.xls1.7 項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序的規(guī)則1.7.1 設(shè)置項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的原因和目的1、原因是解決資源沖突2、目的是識(shí)別項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)，合理投放資源，更好的符合公司的客戶/產(chǎn)品戰(zhàn)略；3、用在公司層面職能方面分配資源，而不是個(gè)人崗位的工作優(yōu)先級(jí)指導(dǎo)；1.7.2 適用范圍適用于公司產(chǎn)品項(xiàng)目/技術(shù)項(xiàng)目，不含管理改善項(xiàng)目。1.7.3 優(yōu)先級(jí)設(shè)置規(guī)則1、分開(kāi)產(chǎn)品項(xiàng)目和技術(shù)項(xiàng)目分別排列；2、兩個(gè)維度：重要程度/緊急程度；3、重要/次重要；緊急/次緊急；4、重要緊急 >重要次緊急 > 緊急次重要 > 次重要次緊急分別對(duì)應(yīng)A >

24、 B > C > D1.7.4 實(shí)施方法1、制定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的時(shí)機(jī)：立項(xiàng)前；2、參與人員：業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品線總監(jiān)，項(xiàng)目管理；3、產(chǎn)品線刷新頻度：每月；4、發(fā)表范圍：公司各業(yè)務(wù)職能部門；5、職能部門遵照?qǐng)?zhí)行為主；6、產(chǎn)品線協(xié)調(diào)為輔；7、當(dāng)產(chǎn)品線沖突時(shí)上報(bào) PAC決策。1.8 公司所用項(xiàng)目管理工具及項(xiàng)目管理監(jiān)控庫(kù)介紹1.8.1 項(xiàng)目管理工具在項(xiàng)目管理手冊(cè)的指導(dǎo)下，通過(guò)Excel or Project （待定）為表現(xiàn)載體，用 項(xiàng)目管理計(jì)劃表 進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理計(jì)劃表包括下述幾個(gè)方面內(nèi)容：1、Project organization :描述項(xiàng)目的組織架構(gòu)；2、Project KO Assign

25、ment :新項(xiàng)目開(kāi)工任務(wù)書(shū)，用于記錄PDT核心團(tuán)隊(duì)成員及主要里程碑 計(jì)劃等；3、Schedule :項(xiàng)目主計(jì)劃，用指針形式描述PDT核心團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目計(jì)劃；4、WBS：項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃，根據(jù)schedule將項(xiàng)目各階段各項(xiàng)工作任務(wù)按天分解落實(shí)到各子團(tuán)隊(duì) 成員；5、SampleQty :樣機(jī)需求計(jì)劃，包含 ES/GTR/ RTR/PP 等各階段樣機(jī)需求情況；6、Risk:風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，內(nèi)容包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單及應(yīng)對(duì)行動(dòng)計(jì)劃等；7、Attendance :記錄項(xiàng)目會(huì)議 PDT核心成員的出席情況；8、meeting minutes :項(xiàng)目周例會(huì)紀(jì)要；9、contact window : PDT團(tuán)隊(duì)聯(lián)系方式清單；

26、10、change history :項(xiàng)目變更歷史記錄清單；11、Calender :項(xiàng)目周歷表。12、問(wèn)題管理記錄：項(xiàng)目問(wèn)題管理記錄列表。1.8.2項(xiàng)目管理監(jiān)控庫(kù)1、項(xiàng)目管理文件資料存儲(chǔ)方式：項(xiàng)目資料統(tǒng)一存放在 CPC系統(tǒng)：產(chǎn)品管理/項(xiàng)目管理區(qū)相應(yīng)機(jī)型名的文件夾下。2、項(xiàng)目管理區(qū)標(biāo)準(zhǔn)文件夾模板的說(shuō)明：項(xiàng)目管理工作區(qū)的文件分一至四級(jí)目錄，每級(jí)對(duì)應(yīng)存放不同的資料。詳細(xì)描述見(jiàn)附件一 “CPC系統(tǒng)項(xiàng)目管理工作區(qū)目錄樹(shù)”的存放文件清單的描述。CP藤統(tǒng)項(xiàng)目管理工作區(qū)目錄樹(shù)V0.1.xls3、對(duì)文件模板的使用說(shuō)明：詳見(jiàn)附件一 “CPC系統(tǒng)項(xiàng)目管理工作區(qū)目錄樹(shù) ”中的權(quán)限管理說(shuō)明。4、項(xiàng)目管理區(qū)文件夾的管理

27、：新建：項(xiàng)目KO后，POP根據(jù)申請(qǐng)按機(jī)型名稱類別在項(xiàng)目管理區(qū)相應(yīng)位置建文件夾模板。權(quán)限：POP按權(quán)限管理分別給 PDT成員授權(quán)。2 項(xiàng)目綜合管理2.1 項(xiàng)目綜合管理定義公司項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域由十二個(gè)部分組成：項(xiàng)目綜合管理，項(xiàng)目范圍管理，項(xiàng)目時(shí)間管理，項(xiàng) 目費(fèi)用管理，項(xiàng)目質(zhì)量管理，項(xiàng)目人力資源管理，項(xiàng)目溝通管理，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目采購(gòu)管理， 項(xiàng)目變更管理，項(xiàng)目問(wèn)題管理，項(xiàng)目文檔管理。項(xiàng)目綜合管理是指識(shí)別、確定，統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域在項(xiàng)目管理活動(dòng)中所需進(jìn)行的 各種過(guò)程活動(dòng)。2.2 項(xiàng)目綜合管理知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目綜合管理知識(shí)領(lǐng)域包含其它十一個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，將各個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng) 域形成一

28、個(gè)有效的整體，確保項(xiàng)目按照確定的目標(biāo)完成。各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的詳細(xì)說(shuō)明，請(qǐng)參考后面的 章節(jié)，它們之間的關(guān)系如下圖：2.3 項(xiàng)目綜合管理過(guò)程域項(xiàng)目綜合管理包括五個(gè)過(guò)程域，如下圖:五個(gè)過(guò)程域在 PCP項(xiàng)目管理活動(dòng)中的映射5個(gè)過(guò)程域是可以重復(fù)的，可以在某階段或跨階段進(jìn)行，如下圖示意:計(jì)劃生命周期管理開(kāi)發(fā)DCP項(xiàng)目任務(wù)書(shū)InitiatingPlanningPlanningInitiatinglanningControllingControllingExecutingControllingExecutingControllingExecutingExecutingClosinginglosing計(jì)劃DCP可獲

29、得性DCP2.3.1 項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)則啟動(dòng)規(guī)則定義：指項(xiàng)目啟動(dòng)條件及新項(xiàng)目開(kāi)工任務(wù)書(shū)應(yīng)該符合的規(guī)則。項(xiàng)目啟動(dòng)的前提有兩種情況：1、年度產(chǎn)品規(guī)劃中的項(xiàng)目需求：按計(jì)劃到了預(yù)定啟動(dòng)時(shí)間，由產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行預(yù)評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后提交 PAC審批并下達(dá)新項(xiàng)目開(kāi)工任務(wù)書(shū) 。2、年度規(guī)劃外的項(xiàng)目需求：1）業(yè)務(wù)部門或PAC臨時(shí)提出客戶化項(xiàng)目需求，由業(yè)務(wù)部門提出 業(yè)務(wù)需求確認(rèn)書(shū)，產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行預(yù)評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后提交PAC審批并下達(dá)新項(xiàng)目開(kāi)工任務(wù)書(shū)項(xiàng)目預(yù)評(píng)估要素包括五部分：假設(shè)的合理性、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、財(cái)務(wù)分析及風(fēng)險(xiǎn)管理。各部分 評(píng)審內(nèi)容概述如下:1、假設(shè)的合理性：從政策、法規(guī)符合性

30、；公司戰(zhàn)略符合性；市場(chǎng)規(guī)模、產(chǎn)品銷量、價(jià)格預(yù)測(cè)及技 術(shù)成熟度等方面評(píng)估。2、產(chǎn)品規(guī)劃：從產(chǎn)品線路標(biāo)、公司業(yè)務(wù)目標(biāo)符合性；目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析明確性；產(chǎn)品 賣點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力情況；售后及服務(wù)模式可行性等方面評(píng)估。3、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：從進(jìn)度、質(zhì)量、成本、人力資源、開(kāi)發(fā)和制造可行性等方面評(píng)估。4、財(cái)務(wù)分析：投入產(chǎn)出合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可接受度等方面評(píng)估。5、風(fēng)險(xiǎn)管理：成本、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)等風(fēng)險(xiǎn)可控性方面評(píng)估。詳細(xì)預(yù)評(píng)估要素參見(jiàn)項(xiàng)目開(kāi)工評(píng)估要素表。項(xiàng)目開(kāi)工評(píng)估要素表.xls2.3.2 項(xiàng)目的計(jì)劃編制將確定、編寫(xiě)、協(xié)調(diào)與組合所有部分計(jì)劃所需要的行動(dòng)形成文件，使其成為項(xiàng)目管理計(jì)劃。項(xiàng)目管理計(jì)劃包括：

31、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、人力資源 計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、采購(gòu)管理計(jì)劃等。具體詳見(jiàn)后面計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、 成本管理、采購(gòu)管理章節(jié)內(nèi)容 。2.3.3 項(xiàng)目的實(shí)施執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃確定的工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃確定的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo) 計(jì)劃項(xiàng)目活動(dòng)的開(kāi)展，并管理項(xiàng)目?jī)?nèi)部各種技術(shù)與組織接口，這些行動(dòng)包括：1、開(kāi)展活動(dòng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)2、付出努力與資金實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；3、配備、培訓(xùn)及管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員；4、獲取并管理所有項(xiàng)目資源；5、管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)活動(dòng)；6、管理變更并實(shí)施變更的控制活動(dòng)；7、建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的溝通匯報(bào)機(jī)制；8、收集并報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)

32、度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等績(jī)效；9、收集并總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并實(shí)施獲得批準(zhǔn)的過(guò)程改善活動(dòng)等。2.3.4 項(xiàng)目的控制監(jiān)視和控制項(xiàng)目的啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和結(jié)束過(guò)程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃確定的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。監(jiān)視是 貫穿項(xiàng)目始終的項(xiàng)目管理的一個(gè)方面。監(jiān)視包括收集、測(cè)量并散發(fā)績(jī)效信息，并評(píng)價(jià)測(cè)量結(jié)果和實(shí) 施過(guò)程改進(jìn)的趨勢(shì)。監(jiān)控項(xiàng)目工作過(guò)程的對(duì)象是：1、對(duì)照項(xiàng)目管理計(jì)劃比較項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn)；2、評(píng)價(jià)項(xiàng)目績(jī)效，判斷是否出現(xiàn)了是否需要采取糾正或預(yù)防措施的跡象，并在必要時(shí)提出采 取行動(dòng)的建議；3、分析、跟蹤并監(jiān)視項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保及時(shí)識(shí)別及管理風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃；4、建立有關(guān)項(xiàng)目的信息庫(kù)；5、監(jiān)控已批準(zhǔn)的變更實(shí)施過(guò)程等。

33、2.3.5 整體變更控制審查所有的變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更并控制可交付成果和組織過(guò)程資產(chǎn)。整體變更控制過(guò)程貫穿于項(xiàng)目始終，整體變更控制過(guò)程包括下列變更管理活動(dòng)：1、確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生；2、審查和批準(zhǔn)請(qǐng)求的變更；3、控制申請(qǐng)變更的流程，在發(fā)生變更時(shí)管理已經(jīng)批準(zhǔn)的變更；4、審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施建議等。具體內(nèi)容見(jiàn)項(xiàng)目變更管理章節(jié) 。2.3.6 項(xiàng)目結(jié)尾項(xiàng)目收尾定義：包括階段性收尾、項(xiàng)目結(jié)束后的收尾、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的暫停。1 .階段性收尾：指每個(gè)商業(yè)決策階段（立項(xiàng)論證決策、計(jì)劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策） 結(jié)束，由LPDT組織PDT核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行該階段項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)并更新項(xiàng)

34、目數(shù)據(jù)庫(kù)及環(huán)境后， 此階段結(jié)束，根據(jù) PAC決策確定項(xiàng)目結(jié)束或進(jìn)入下一階段。具體參見(jiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程圖及活動(dòng)說(shuō) 明。2 .項(xiàng)目結(jié)束的收尾：根據(jù)項(xiàng)目合同書(shū)約定的最終里程碑完成后，LPDT組織PDT核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)束總結(jié)，形成項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)報(bào)告，并關(guān)閉項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)環(huán)境，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散，資源釋放。具體報(bào)告參見(jiàn)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)報(bào)告及項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告。3 .項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的暫停：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中由于市場(chǎng)需求變化、關(guān)鍵部品供貨停止等原因，須對(duì) 項(xiàng)目進(jìn)行暫停處理，由 PDT相關(guān)核心代表提出變化的需求及原因，LPDT統(tǒng)籌組織項(xiàng)目暫停會(huì)議，評(píng)估項(xiàng)目目前的情況及暫停的影響（計(jì)劃、成本、物料等），完成項(xiàng)目暫停變更，并獲得產(chǎn)品

35、線總監(jiān)或PAC批準(zhǔn)后項(xiàng)目正式暫停并釋放資源。具體操作參見(jiàn)項(xiàng)目變更通知書(shū)。3 項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍是指為了成功達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，項(xiàng)目所規(guī)定要做的。簡(jiǎn)單地說(shuō)，確定項(xiàng)目范圍就是為項(xiàng)目界定一個(gè)界限，劃定哪些方面是屬于項(xiàng)目應(yīng)該做的，而哪些是不應(yīng)該包括在項(xiàng)目之內(nèi)的，定義項(xiàng)目管理的工作邊界，確定項(xiàng)目的目標(biāo)和主要可交付成果。在項(xiàng)目環(huán)境中，“范圍” 一詞可能指：產(chǎn)品范圍：即一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)應(yīng)該包含哪些特征和功能；產(chǎn)品規(guī)范：即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的；項(xiàng)目范圍：即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作。即項(xiàng)目做什么、如何做、才能交付該產(chǎn)品。項(xiàng)目范圍管理是指在項(xiàng)目計(jì)劃中定義的一定要完成的工作，以

36、創(chuàng)造和交付產(chǎn)品”，使其具有預(yù)先認(rèn)同的規(guī)格與功能。項(xiàng)目范圍管理貫穿于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)始終，從項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的項(xiàng)目任務(wù)書(shū)發(fā)布到立項(xiàng)論證階段的業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)起草及發(fā)布，再到項(xiàng)目計(jì)劃階段的優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)和項(xiàng)目合同書(shū)簽訂等等，詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)“ 3.6產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)”。頁(yè)眉內(nèi)容分為五個(gè)步驟：?jiǎn)?dòng)，范圍規(guī)劃，范圍定義，范圍核實(shí)和范圍控制。業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)業(yè)務(wù)it&J書(shū) 合同書(shū)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目啟動(dòng)計(jì)劃階段DCP進(jìn)入下一階段3.1 啟動(dòng)授權(quán)新項(xiàng)目或批準(zhǔn)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)入下一階段，制定任務(wù)書(shū)或通過(guò)3.2 范圍規(guī)劃制定一份范圍說(shuō)明作為項(xiàng)目未來(lái)決策的依據(jù)。項(xiàng)目范圍說(shuō)明明確定義項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目可交付成果，即在項(xiàng)目不同階

37、段，采用項(xiàng)目任務(wù)書(shū)、項(xiàng)目合同書(shū)及業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)等文件描述和體現(xiàn)。3.3 范圍定義接受任務(wù)并將其分解為更小可管理單元的過(guò)程，詮釋任務(wù)書(shū)的需求，并制定WBS計(jì)劃以支持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。3.4 范圍核實(shí)驗(yàn)證項(xiàng)目交付的正確性并在允許范圍內(nèi)（評(píng)審TR./DCP等）。范圍核實(shí)是項(xiàng)目的利益相關(guān)者（如項(xiàng)目發(fā)起人、客戶等），對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行最終確認(rèn)和接受的過(guò)程。核實(shí)過(guò)程要求重新審查項(xiàng)目產(chǎn)品和工作結(jié)果以確保一切都正確無(wú)誤并令人滿意地完成了。如果 項(xiàng)目被提前終止，范圍核實(shí)過(guò)程應(yīng)確定項(xiàng)目完成的層次及程度，并將其形成文件。3.5 范圍控制對(duì)項(xiàng)目范圍的變化進(jìn)行控制。范圍變更控制包括：1、對(duì)造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的

38、；2、判斷范圍變化是否已發(fā)生；3、當(dāng)實(shí)際變化發(fā)生時(shí)對(duì)變化進(jìn)行管理。對(duì)范圍變更控制必須與其他控制過(guò)程（范圍變更通常導(dǎo)致進(jìn)度、資源、成本等的變化）結(jié)合起來(lái)，所以范圍變更一定要經(jīng)過(guò) PDT團(tuán)隊(duì)的評(píng)估并獲得批準(zhǔn)后實(shí)施。范圍變更主要分為以下兩個(gè)大的方面：1、技術(shù)層面的變更：走 DCN流程2、非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、計(jì)劃、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。3.6 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)對(duì)應(yīng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)說(shuō)明如下:步驟、立項(xiàng)論證計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布范圍啟動(dòng)任務(wù)書(shū)，CRS/立項(xiàng)論證DCPCRS/ 計(jì)戈U DCP早期銷售DCP可認(rèn)得性DCP/范圍規(guī)劃任務(wù)書(shū)，CRS/業(yè)務(wù)計(jì)

39、劃書(shū)CRS/業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)/業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)/范圍定義立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃/計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃開(kāi)發(fā)到發(fā)布階段詳細(xì)計(jì)劃/范圍核實(shí)立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃/計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃開(kāi)發(fā)到發(fā)布階段詳細(xì)計(jì)劃/TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立項(xiàng)論證DCP計(jì)戈ij DCP早期銷售DCP可認(rèn)得性DCP/范圍控制技術(shù)層向的變更：走DCN流程非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、計(jì)劃、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)容在一章變更管理章節(jié)中闡述。4 項(xiàng)目計(jì)劃管理4.1 計(jì)劃管理關(guān)鍵概念4.1.1 WBS 、 PBS 、 OBS1 、 WBS（ 工作分解結(jié)構(gòu)） ： 以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組

40、， 將各項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)分解的一種安排圖形。 它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。2 、 PBS（ 產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)） ：按照一定的定義對(duì)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的工作范圍進(jìn)行分解的一種結(jié)構(gòu)圖形。3 、 OBS（ 組織分解結(jié)構(gòu)） ： 按照層次將工作細(xì)目與組織單位形象地有條理地聯(lián)系起來(lái)的一種項(xiàng)目組織安排圖形。4.1.2 （非）關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑一般是指通過(guò)項(xiàng)目（從始點(diǎn)到終點(diǎn)）的最長(zhǎng)路線。是決定項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)短的計(jì)劃活動(dòng)序列。也就是說(shuō)，當(dāng)關(guān)鍵路徑上的最后一個(gè)任務(wù)完成時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目也就隨之完成了。非關(guān)鍵路徑是指除了關(guān)鍵路徑以外的其他路徑。4.1.3 工作量，工期 & 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

41、周期1 、工作量： 是指在一定時(shí)間內(nèi)所需要完成任務(wù)的數(shù)量。2 、工期： 完成任務(wù)所需要的有效工作時(shí)間的總范圍。通常按照項(xiàng)目日歷和資源日歷的定義，為從任務(wù)的開(kāi)始時(shí)間到完成時(shí)間的工作時(shí)間總量。3 、 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期： 產(chǎn)品從開(kāi)始設(shè)計(jì)到驗(yàn)證、 發(fā)布上市的一系列活動(dòng)完成所需要整個(gè)周期稱為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。4 .1.4 GANTT 圖甘特圖， 也叫橫道圖。一種顯示與進(jìn)度有關(guān)信息的圖形。在典型橫道圖中，計(jì)劃活動(dòng)和工作分解結(jié)構(gòu)組成部分自上而下列于該圖左側(cè)，日期自左而右顯示于該圖上部，活動(dòng)持續(xù)時(shí)間用標(biāo)有日期的橫道表示。5 .1.5 PERT 圖Program Evaluation and Review Techni

42、que ，簡(jiǎn)稱 PERT 。PERT （網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案。 PERT 圖也叫活動(dòng)圖，將一項(xiàng)任務(wù)分解成各個(gè)活動(dòng)，并將活動(dòng)用一定的先后順序關(guān)聯(lián)起來(lái)的圖形。圖中的每個(gè)圓圈表示開(kāi)發(fā)工程中的一項(xiàng)具體任務(wù)， 圈內(nèi)的數(shù)字表示完成該項(xiàng)具體任務(wù)所需時(shí)間（單位為星期）， 圓圈之間的箭頭表示各項(xiàng)任務(wù)完成的先后順序和相互依賴關(guān)系。較適合復(fù)雜的工程項(xiàng)目。1 、用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)表達(dá)一項(xiàng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；2、通過(guò)計(jì)劃找出計(jì)劃中關(guān)鍵路徑；3、通過(guò)不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施；4、在計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督,保證合理地使用人、

43、財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)?？偟姆ǘ矡┨?耶股腌那天HRTH I田田7rBOF；FiM10卬101 rwinBL-21刖_RI旃討十_Ljil0M1OMO DBQ7沖怛睥而蛾*,19R,15出比工）1M6WQ定翌品土11QW1 U&11誦瞪計(jì)白期2am0B£l 0&3111期創(chuàng)軾10raoi 畫(huà)口41天PERT圖示例4.1.6計(jì)劃完成率定時(shí)間內(nèi)實(shí)際完成的工作數(shù)量同計(jì)劃完成工作的總數(shù)量的比值O4.2 計(jì)劃體系公司項(xiàng)目管理中執(zhí)行 3級(jí)計(jì)劃體系：一級(jí)計(jì)劃，二級(jí)計(jì)劃，三級(jí)計(jì)劃。4.3 任務(wù)、角色與計(jì)劃體系一級(jí)計(jì)劃1周2周3周4周5周4.4 計(jì)劃制定的原則1、目標(biāo)計(jì)劃的制訂是由

44、上往下制訂，由下往上修改的過(guò)程；2、計(jì)劃分層制定，在制訂每一層計(jì)劃時(shí)均要充分考慮上下層計(jì)劃的約束關(guān)系；3、在與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來(lái)制訂目標(biāo)的計(jì)劃計(jì)劃制定的SMART原則明確性(Specific)最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時(shí)完成可度量性(Measurable )你能在多大程度上測(cè)量最終目標(biāo)的完成情況可完成性(Achievable )在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)?相關(guān)性(Relevant )最終目標(biāo)是否很重要、很有價(jià)值、是否值得進(jìn)行下去？基于時(shí)間(Time-Bound )你能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？4.5 計(jì)劃制定的時(shí)機(jī)在產(chǎn)品

45、開(kāi)發(fā)流程的 5個(gè)階段（立項(xiàng)論證，計(jì)劃，開(kāi)發(fā)，驗(yàn)證，發(fā)布），不同階段制定不同的計(jì)劃：1、項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)：制定立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（1）。2、立項(xiàng)論證階段：上報(bào) PAC進(jìn)行立項(xiàng)論證決策評(píng)審前，制訂項(xiàng)目計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃（下圖 計(jì)劃（2）。3、計(jì)劃階段：立項(xiàng)論證通過(guò)后，制定計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（3）,上報(bào)PAC進(jìn)行計(jì)劃決策評(píng)審前，制定項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（4）o啟動(dòng)項(xiàng)目4.6 任務(wù)工作量估計(jì)的方法4.6.1 專家估計(jì)法專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗(yàn)和信息，當(dāng)然其時(shí)間估計(jì)的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。讓某項(xiàng)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)是較好的做法。4.6.2 三點(diǎn)法（對(duì)高度不

46、確定性任務(wù)時(shí)間的估算）采取對(duì)每項(xiàng)工作估計(jì)三種時(shí)間的辦法，然后加權(quán)平均計(jì)算出這項(xiàng)分任務(wù)的計(jì)劃時(shí)間。1、最可能時(shí)間a：根據(jù)以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作最可能用多少時(shí)間完成，也就是我們拍腦袋所確定的時(shí)間。2、最樂(lè)觀時(shí)間b：當(dāng)一切條件都順利時(shí)該項(xiàng)工作所需時(shí)間3、最不利時(shí)間c：在完成過(guò)程中不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作需要的時(shí)間計(jì)劃時(shí)間T計(jì)劃=（b+4a+c ） /64.6.3 類比/比較法類比估計(jì)意味著以先前的類似的實(shí)際項(xiàng)目的工作時(shí)間來(lái)推測(cè)估計(jì)當(dāng)前項(xiàng)目各工作的實(shí)際時(shí)間。當(dāng)項(xiàng)目的一些詳細(xì)信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計(jì)可以說(shuō)是專家判斷 的一種形式。任命一位有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行他們所負(fù)

47、責(zé)項(xiàng)目的工期估計(jì)。4.6.4 業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)1 、 專家法是第2 通用方法2 、 考慮偶發(fā)，增加10 左右的余量3 、 持續(xù)使用 1 種適合方法，越用越準(zhǔn)4 .7 計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的原則1、 監(jiān)控點(diǎn)的選擇不能太疏，否則計(jì)劃容易失控。2、 監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置也不能太密，以免重點(diǎn)不突出和監(jiān)控成本太高。3、 監(jiān)控點(diǎn)必須是對(duì)計(jì)劃的進(jìn)程影響較大的點(diǎn)。4、 監(jiān)控點(diǎn)一般選擇關(guān)鍵任務(wù)完成點(diǎn)（關(guān)鍵路徑上的任務(wù)） ，重點(diǎn)任務(wù)完成點(diǎn)，非資源驅(qū)動(dòng)型的任務(wù)完成點(diǎn)（容易轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵路徑）及多個(gè)任務(wù)匯合點(diǎn)（關(guān)鍵點(diǎn)） ；需要其他部門配合完成的任務(wù)。目前公司項(xiàng)目管理計(jì)劃關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)主要為關(guān)鍵里程碑（各 TR 點(diǎn)及商業(yè)決策點(diǎn)） ：技術(shù)決策點(diǎn)：

48、 TR1 （ CS 立項(xiàng)需求評(píng)審） ， TR2 （ PRS 規(guī)格需求評(píng)審） , TR3 （ ESR 樣機(jī)輸出釋放）TR4A （ DR 設(shè)計(jì)釋放） , TR4B （ IR 工業(yè)化釋放） , TR5 （ CR 商業(yè)釋放） 。商業(yè)決策點(diǎn)： 立項(xiàng)論證決策、計(jì)劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策。4.8 計(jì)劃監(jiān)控的方式1、 定期項(xiàng)目例會(huì)2、 監(jiān)控點(diǎn)會(huì)議評(píng)審3、 走動(dòng)管理4、 抽樣檢查5、 報(bào)告系統(tǒng)4.9 計(jì)劃的測(cè)評(píng)階段計(jì)劃完成率=階段實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/階段計(jì)劃完成總項(xiàng)目數(shù)量X 100%總體計(jì)劃完成率=總體實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/總體計(jì)劃完成總項(xiàng)目數(shù)量X 100%計(jì)劃變更的標(biāo)準(zhǔn)：具體內(nèi)容見(jiàn)第十一章項(xiàng)目變更管理章節(jié)

49、相關(guān)內(nèi)容。4.10 項(xiàng)目計(jì)劃管理的輸出4.10.1 立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人： LPDT 、各 PL參與制定計(jì)劃者：立項(xiàng)論證階段PDT 核心及外圍團(tuán)隊(duì)成員輸出：立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見(jiàn)立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃模板計(jì)劃制定步驟：1 、獲取立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃模板 ；2 、 LPDT 、 PQA 和各 PL 討論流程裁剪、確定立項(xiàng)論證階段主要活動(dòng)/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間， 各 PL 負(fù)責(zé)制定本領(lǐng)域的計(jì)劃， 然后由 POP 統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃以指導(dǎo)該階段工作。4.10.2 計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人： LPDT

50、參與制定計(jì)劃者：計(jì)劃到發(fā)布階段PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員輸出：計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板：參見(jiàn)計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板計(jì)劃制定步驟：1 、 獲取計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板 ；2 、 LPDT 、 PQA 和各 PL 討論流程裁剪、 確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃到發(fā)布階段主要活動(dòng) /里程碑和重要 的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，最終形成一份完整的計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃。4.10.3 計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人： LPDT 、各 PL參與制定計(jì)劃者：計(jì)劃階段PDT 核心及外圍團(tuán)隊(duì)成員輸出：計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見(jiàn)計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板計(jì)劃制定步驟：1 、 獲取計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板；2

51、、 LPDT 、 PQA 和各 PL 討論流程裁剪、 確定計(jì)劃階段主要活動(dòng)/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，各PL 負(fù)責(zé)制定本領(lǐng)域的計(jì)劃，然后由 POP 統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃以指導(dǎo)計(jì)劃階段工作。4.10.4 開(kāi)發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人： LPDT 、各 PL參與制定計(jì)劃者：開(kāi)發(fā)到發(fā)布階段PDT 核心及外圍團(tuán)隊(duì)成員輸出：開(kāi)發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見(jiàn)開(kāi)發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板計(jì)劃制定的步驟：1 、 獲取立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目計(jì)劃，計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃，計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃，開(kāi)發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃；2 、 PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員各

52、 PL 分別組織其外圍團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的活動(dòng)分解（ WBS ） ，在 WBS 的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板中任務(wù)進(jìn)行增刪；3 、 各 PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員及其外圍團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己所負(fù)責(zé)的活動(dòng)進(jìn)行工作量估計(jì)和資源需求預(yù)估；4 、 各核心團(tuán)隊(duì)成員及其外圍團(tuán)隊(duì)成員提出各自與其他活動(dòng)的配合關(guān)系和時(shí)間要求；5 、 每個(gè) PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員檢查各自的計(jì)劃是否與項(xiàng)目階段里程碑一致，如果不一致則修正自己的計(jì)劃和資源需求，或者與LPDT 溝通調(diào)整階段時(shí)間。6 、 每個(gè) PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員檢查需配合的其他PDT 成員活動(dòng)計(jì)劃是否匹配，如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交 LPDT 解決；7 、 LPDT 將各 PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員的計(jì)劃收集起來(lái)并組織PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān)路徑的起止時(shí)間，然后由