寧波獅丹努集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析

1、寧波獅丹努集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析莊靜娟 寧波獅丹努集團(tuán)有限公司是一家集生產(chǎn)、貿(mào)易于一體的專業(yè)性 針織服裝企業(yè)，公司自 1995 年創(chuàng)建以來(lái)，每年以平均 38%的增長(zhǎng)率 快速發(fā)展著。到 2006年，公司已擁有 10 家子（分）公司， 3500多 名員工，總資產(chǎn) 5 個(gè)多億的大型集團(tuán)公司， 2006 年實(shí)現(xiàn)銷售 13億， 出口創(chuàng)匯 9000 多萬(wàn)美元。上規(guī)模后，集團(tuán)公司獲得了相應(yīng)的社會(huì)信譽(yù)、政策支持和發(fā)展 機(jī)遇，但也增加了管理上的難度。 我們也曾經(jīng)看到有些紅極一時(shí)的公 司，因資金鏈的突然斷裂而轟然崩盤的現(xiàn)象。對(duì)此，寧波獅丹努集團(tuán) 有限公司根據(jù)公司自身的特點(diǎn)， 創(chuàng)建了一個(gè)有特色的全新的財(cái)務(wù)管理 模式，

2、從而很好地推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。一、寧波獅丹努集團(tuán)的企業(yè)架構(gòu) 寧波獅丹努集團(tuán)有限公司經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展和組建，在推進(jìn)工作 生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)中運(yùn)用獨(dú)特的“一拖一” 、“ 1+1”生產(chǎn)管理模式，建立 了一組類似于學(xué)校班級(jí)為團(tuán)體組合的現(xiàn)代管理架構(gòu)： 母公司：寧波獅 丹努集團(tuán)有限公司， 由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)， 下設(shè)三個(gè)獨(dú)立成衣公司和兩個(gè)獨(dú) 立進(jìn)出口公司， 分別由五位副總負(fù)責(zé)。 每個(gè)獨(dú)立成衣公司下又分別設(shè) 立相同規(guī)模的四個(gè)分廠，合計(jì) 12 個(gè)分廠；獨(dú)立的進(jìn)出口公司同樣下 設(shè)五個(gè)進(jìn)出口貿(mào)易部，合計(jì) 10 個(gè)進(jìn)出口貿(mào)易部。如此班團(tuán)化的現(xiàn)代 化企業(yè)架構(gòu)體系的建立， 為公司創(chuàng)建獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理模式奠定了良好 的基礎(chǔ)。二、寧波獅丹努集

3、團(tuán)的理財(cái)觀1. 以效益為中心搞管理、以財(cái)務(wù)為中心抓效益 經(jīng)濟(jì)效益是辦企業(yè)的根本目標(biāo)， 企業(yè)有了個(gè)體經(jīng)濟(jì)效益， 就會(huì)產(chǎn) 生安置工人、上交稅收等諸多社會(huì)效益，企業(yè)有了經(jīng)濟(jì)效益，才能有 積累，才會(huì)有發(fā)展。經(jīng)濟(jì)效益的來(lái)源在于經(jīng)營(yíng)管理， 效益的反映在于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。 獅丹 努集團(tuán)在管理中創(chuàng)立了分廠核算制和匯入款考核， 無(wú)不體現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)效 益為中心的管理。 企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為一條直線， 財(cái)務(wù)管理的觸角 延伸到外貿(mào)業(yè)務(wù)員的每個(gè)訂單的從頭至尾， 延伸到各分廠的在制品管 理，延伸到資產(chǎn)和應(yīng)收款的管理， 財(cái)務(wù)部會(huì)隨時(shí)不定期報(bào)告非正常情 況，進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)督處理。 新辦工廠做好投入的預(yù)算和獲利的盈虧平 衡，指導(dǎo)企業(yè)在短時(shí)

4、間內(nèi)按目標(biāo)消化投入，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，經(jīng)常做一些財(cái) 務(wù)分析，各分廠間相互對(duì)比，提供一些好的管理經(jīng)驗(yàn)。從辦第一個(gè)分 廠到現(xiàn)在，做到了個(gè)個(gè)部門創(chuàng)利潤(rùn)，人人頭上一片天。3. 走大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系的道路公司自 1995 年成立第一個(gè)分廠起，走成熟一個(gè)發(fā)展一個(gè)，不斷 培養(yǎng)后備管理干部，一個(gè)一個(gè)發(fā)展壯大的道路。 10 余年間，幾乎每 年都有 1-2 個(gè)分廠的新建， 分廠配置相同硬件， 使各分廠負(fù)責(zé)人有一 種在同一片藍(lán)天下各顯技能的感覺(jué)。 公司在推進(jìn)工業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)中 品嘗到了大集團(tuán)帶來(lái)的好處。但如果沒(méi)有好的經(jīng)營(yíng)管理方式， 集團(tuán)公司容易形成大而亂， 資產(chǎn)、 成本管理不清。 獅丹努集團(tuán)從一開(kāi)始就創(chuàng)建了大集團(tuán)、 小

5、核算理財(cái)觀建立每個(gè)分廠、每個(gè)部門，甚至到每個(gè)人的獨(dú)立的核算考核體系， 讓每個(gè)部門在獨(dú)立經(jīng)濟(jì)考核中自我約束、 自我完善。財(cái)務(wù)部同意管理， 各部門配備核算員， 每個(gè)月的計(jì)劃和完成情況數(shù)據(jù)牽動(dòng)著每個(gè)部門負(fù) 責(zé)人的心， 這就象班主任每個(gè)月必須經(jīng)受班級(jí)成績(jī)的考驗(yàn)， 這個(gè)激勵(lì) 大大地促進(jìn)了企業(yè)的迅速成長(zhǎng)。三、寧波獅丹努集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式 根據(jù)集團(tuán)所建立的獨(dú)特的現(xiàn)代企業(yè)管理架構(gòu)， 在公司理財(cái)觀指導(dǎo) 下，財(cái)務(wù)部門通過(guò)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體制、 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制建立了一套獨(dú) 特的財(cái)務(wù)管理模式，內(nèi)容主要包括以下五個(gè)方面：1. 財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中管理寧波獅丹努集團(tuán)有限公司擁有 10 家分子公司，每個(gè)分子公司都 分別擁有各自的經(jīng)

6、營(yíng)領(lǐng)域， 集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子組織框架是以董事長(zhǎng)為領(lǐng) 導(dǎo)、各分公司負(fù)責(zé)人參與的決策班子， 各分子公司業(yè)務(wù)由各分子公司 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，但集團(tuán)的投資、資金運(yùn)用決策，都由集團(tuán)公司組成的決 策層討論決定，各分子公司無(wú)權(quán)獨(dú)自行動(dòng)。這一決策權(quán)的集中，首先 減少了對(duì)產(chǎn)業(yè)的錯(cuò)誤的投資，整個(gè)集團(tuán)在發(fā)展中能相互支持相互協(xié) 調(diào)，其次資金的同意調(diào)度，節(jié)約了開(kāi)支，提高了資金使用率，再有同 意決策后，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了良好的指導(dǎo)作用。如 2000 年，經(jīng)集 團(tuán)決策層討論投資設(shè)立下屬外貿(mào)公司，當(dāng)時(shí)，工廠已形成相當(dāng)規(guī)模， 而外貿(mào)公司還是從零起步， 集團(tuán)公司集中決策， 根據(jù)實(shí)際情況采取了 很多措施，并給予一些政策上的傾斜，外貿(mào)公司得以

7、迅速發(fā)展，而且 有了一定的資金積累。 決策層又很好地將這些資金， 用來(lái)壯大工廠的 生產(chǎn)能力。 2002 年，工廠很快地用外貿(mào)公司賺得第一桶金子，創(chuàng)辦 了獅丹努服飾公司，目前服飾公司已擁有 2 萬(wàn)多平方廠房， 1500 多 名生產(chǎn)工人。決策權(quán)的集中管理讓獅丹努集團(tuán)的發(fā)展更上一層樓。2. 財(cái)務(wù)人事權(quán)的集中管理獅丹努集團(tuán)有限公司不僅擁有 10 家子公司，而且每家子公司都 各自不同程度擁有下屬分子公司和工廠。 雖然這些分子公司和分廠財(cái) 務(wù)上不獨(dú)立核算， 但在經(jīng)濟(jì)責(zé)任中各自承擔(dān)不同責(zé)任， 如何真正搞好 核算，做好報(bào)表， 仍是關(guān)鍵。獅丹努集團(tuán)采取各分子公司財(cái)務(wù)行政上 歸屬各分子公司，業(yè)務(wù)上必須歸屬集團(tuán)財(cái)務(wù)

8、的同意管理分配的方式。 業(yè)務(wù)上要有領(lǐng)導(dǎo)， 首先體現(xiàn)在財(cái)務(wù)人事權(quán)上的集中管理， 公司由總部 財(cái)務(wù)部統(tǒng)一招聘人員， 統(tǒng)一分配工作， 分配到各子公司核算員與財(cái)務(wù) 部工作人員待遇統(tǒng)一， 財(cái)務(wù)部統(tǒng)一進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作指導(dǎo)。 每年將工 作好的人員，由財(cái)務(wù)部決定調(diào)配到更合適更重要的崗位，這樣，使這 些人員一開(kāi)始就樹(shù)立財(cái)務(wù)統(tǒng)一服從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的思想， 做到行政與專業(yè) 的最佳組合，這項(xiàng)工作的開(kāi)展，保證了財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量，尤其對(duì)財(cái)務(wù) 數(shù)據(jù)的真實(shí)反映，集團(tuán)公司隨時(shí)都能發(fā)揮監(jiān)控作用。3. 財(cái)務(wù)控制權(quán)分層管理上述兩條集中管理， 使公司財(cái)務(wù)管理上的大方向?qū)嵭薪y(tǒng)一， 再結(jié) 合統(tǒng)一的管理制度， 基本把握了企業(yè)的方向。 但是財(cái)務(wù)的集中

9、管理如 過(guò)于集中， 也會(huì)出現(xiàn)挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性， 也不利于發(fā)揮各子 公司的特長(zhǎng)。為此集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)收支上實(shí)行分層管理， 單獨(dú)利潤(rùn)和生產(chǎn)成本責(zé)任考核，以做到收放自如集團(tuán)下屬 10 個(gè)獨(dú)立核算子公司，分別由一名副總負(fù)責(zé)作為考核 責(zé)任者，子公司下面各設(shè)同規(guī)模分廠和貿(mào)易部門， 對(duì)各分廠廠長(zhǎng)和部 門經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核。分廠廠長(zhǎng)和部門經(jīng)理有自主接單、自主采購(gòu)、 自主安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的權(quán)利， 同時(shí)也需在年度計(jì)劃目標(biāo)要求下， 進(jìn)行生 產(chǎn)管理。由于在接單和生產(chǎn)安排管理上的自主性， 讓那些廠長(zhǎng)有了各 顯其能的田地，同時(shí)因?yàn)楦鞣謴S設(shè)置的人員、設(shè)備配備相同，使各分 廠有了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性。同樣的硬件條件下，營(yíng)業(yè)額的大與小

10、、利潤(rùn)的 高與低、這兩項(xiàng)主要指標(biāo)的考核充分反映了各分廠廠長(zhǎng)的能力。4. 財(cái)務(wù)核算體系的建設(shè) 針織服裝行業(yè)有其特殊的生產(chǎn)工藝流程， 它無(wú)任何可比成本可供 對(duì)比與分析。 面對(duì)這行業(yè)特殊性， 財(cái)務(wù)部結(jié)合自己公司的部門布局結(jié) 構(gòu)，制訂了一整套會(huì)計(jì)核算工作流程表和物流流程控制表， 進(jìn)行成本 核算規(guī)范。 這一套表是以月初的計(jì)劃表作為指導(dǎo)， 配以每月終了后各 部門的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)表、銷售明細(xì)表、產(chǎn)品成本表、在制品盤點(diǎn)表等 一系列表式， 規(guī)范企業(yè)的核算和生產(chǎn)管理， 最后以生產(chǎn)完成情況表來(lái) 體現(xiàn)每個(gè)分廠每月生產(chǎn)管理業(yè)績(jī)。 財(cái)務(wù)部門每月對(duì)各分廠的完成情況 表有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、 排列與分析，運(yùn)用銷售完成情況、 銷售利

11、潤(rùn)率、 勞動(dòng)生產(chǎn)率、 銷售毛利率等指標(biāo)坐圖形分析， 在每月的生產(chǎn)分析會(huì)議 上，表?yè)P(yáng)全公司指標(biāo)業(yè)績(jī)完成最好的分廠， 同時(shí)對(duì)管理欠缺的分廠進(jìn) 行深層次分析原因。 對(duì)每一個(gè)訂單運(yùn)用核價(jià)時(shí)局為目標(biāo)成本， 進(jìn)行全 過(guò)程控制。如針織一分廠在與客人談某一訂單時(shí)，通過(guò)核價(jià)員核價(jià)， 與客人商定價(jià)格是 38元/ 件，核價(jià)基礎(chǔ)是：面料 18 元/件、羅紋 3 元 / 件、輔料 3 元 / 件、印花加工費(fèi) 3 元 / 件、成衣加工 5 元 / 件，合計(jì)成 本 32 元 / 件，再加上 18%利稅，定價(jià) 38 元/ 件。生產(chǎn)管理過(guò)程中就將 這核價(jià)基礎(chǔ)作為目標(biāo)成本進(jìn)行全過(guò)程控制， 等訂單完成后， 核算員計(jì) 算出實(shí)際成本， 再與上述目標(biāo)成本進(jìn)行逐項(xiàng)對(duì)比分析， 通過(guò)上述這些 工作開(kāi)展，正確確定成本管理系統(tǒng)觀和全局觀， 強(qiáng)化成本過(guò)程的控制。5. 建立有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)制度 寧波獅丹努集團(tuán)有限公司根據(jù)自身的生產(chǎn)管理模式設(shè)置建立了 一套行之有效的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。首先對(duì)各分廠廠長(zhǎng)、部門經(jīng)理進(jìn)行考核、主要有兩