中層管理崗位職務競聘筆試復習大綱

1、中層管理崗位職務競聘筆試復習大綱 一、基礎(chǔ)管理知識 1、您對管理的理解？ 答：管理是指在一定的環(huán)境下，管理主體為了達到一定的目的，運用一定的職能和方法，對管理客體施加的影響和進行控制的過程。  2、如何有效開展管理活動？（管理的四大職能） 答：計劃：是分析情況，確定達到的目標并決定為實現(xiàn)目標需要采取的行動；組織：是為取得最大成功而分配完成工作所需要的資源；領(lǐng)導：激勵人員產(chǎn)生高績效；控制：是監(jiān)督組織實現(xiàn)目標的過程并在需要時采取更正性行動。  3、管理者必須具備的三類技能是什么？ 答：人際溝通技能（處理人事關(guān)

2、系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力）；概念能力（分析能力、綜合能力、決斷能力）； 技術(shù)技能（診斷技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)、評價技術(shù)等）。  4、如何有效的編制計劃？ 答：第一步：分析要達到的目標，分解目標的原則（SMART），S：具體的；M：可以量化的；A：執(zhí)行性強的；R：可實現(xiàn)的；T：有時間期限的。第二步：確定前進的方向和準則，科學性、統(tǒng)籌兼顧、重點原則、彈性原則、綜合平衡、群眾性、計劃修正。第三步：可行性分析及資源配置，并尋求解決的方法（額法、系數(shù)、動態(tài)、比較法、因果分析、綜合平衡）。第四步：程序（目標、執(zhí)行、跟蹤、反饋、改進

3、、強調(diào)過程管理）。  5、組成結(jié)構(gòu)的基本形式與優(yōu)缺點有哪些？ 答：直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制。 直線制優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、職責明確、聯(lián)系簡捷、便于統(tǒng)一指揮、提高工作效率。缺點：要求各級負責人具有較全面的業(yè)務知識，能親自處理全部管理業(yè)務。 職能制優(yōu)點：將單位管理工作按職能分工，從而能大大提高管理的專業(yè)化程度，減輕各級領(lǐng)導人員的工作負擔。缺點：下級負責人除了接受上級負責人的領(lǐng)導以外，還要接受上一級各職能部門的領(lǐng)導，容易形成多頭領(lǐng)導，使下級無所適從，不符合統(tǒng)一指揮的原則。 直線職能制優(yōu)點：能保證集中統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮

4、職能機構(gòu)專業(yè)管理的作用。缺點：各級負責人過分強調(diào)直線指揮，對職能機構(gòu)的職權(quán)不能重視。 矩陣制優(yōu)點：（1）它打破了傳統(tǒng)的一個管理人員只受一個部門領(lǐng)導的原則，使企業(yè)經(jīng)營中的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，加強了各職能部門之間的配合，有利于提高工作效率。（2）把不同專業(yè)部門的人員組織在一盧，有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)和提高專業(yè)人員的技術(shù)水平和管理業(yè)務水平。（3）將完成某項任務所需的各種專業(yè)知識集中起來，有利于加速開發(fā)新技術(shù)和試制新產(chǎn)品。（4）組織結(jié)構(gòu)具有較好的適應性、穩(wěn)定性。缺點：由于領(lǐng)導關(guān)系上的雙重性，往往會發(fā)生一些矛盾。 事業(yè)部優(yōu)點：（1）便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利

5、于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。（2）實行“集中決策、分散經(jīng)營”有利于企業(yè)最高管理部門擺脫日常生產(chǎn)經(jīng)營管理的事務性工作，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策，又有利于調(diào)動略事業(yè)部的積極性和主動性，從而有利于增強企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應能力。（3）各事業(yè)部單獨核算，便于各事業(yè)部之間展開競爭，促進發(fā)展，也有利于培養(yǎng)和訓練高級管理人才。缺點：（1）由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，單獨核算，自成體系，容易造成人員調(diào)換困難，彼此工作不協(xié)調(diào)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。（2）增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加。 6、如何合理劃分員工的崗位職責？ 

6、答：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與功能分析 組織結(jié)構(gòu)中的職能部門 工作的定位及作用 工作的概述和內(nèi)容 工作流程和方法  7、如何進行目標管理（目標管理的過程） 答：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。亦稱“成果管理”俗稱責任制，是在企業(yè)員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。目標管理的四個步驟：建立一套完整的目標（體系）明確責任組織實施檢查和評價。目標管理的八大過程：從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標的過程從戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略計劃的過程

7、從戰(zhàn)略計劃到目標責任的過程從目標責任到目標實施的過程從目標實施到目標督導的過程從目標督導到目標實現(xiàn)的過程從目標實現(xiàn)到目標評價的過程從目標評價到目標刷新的過程。  8、如何有效地分解目標？ 答：公司整體目標分解成部門目標部門目標分解為個人目標，并量化為經(jīng)濟指標和管理指標。分解目標的條件：科學的戰(zhàn)略、文化溝通、企業(yè)培訓、管理授權(quán)。分解目標的原則（SMART）：S：具體的；M：可以量化的；A：執(zhí)行性強的；R：可實現(xiàn)的；T：有時間期限的。  9、如何進行科學決策（依據(jù)、原則）？ 答：決策的依據(jù)：事實依據(jù)價值依據(jù)環(huán)境、條件依據(jù)。決策的原則：情況

8、明了的原則系統(tǒng)思考的原則科學可行的原則民主集中制的原則。  10、如何進行合面質(zhì)量管理（特點、要求）？ 答：全面質(zhì)量管理（TQM）是指一個組織的質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。 要求：提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善產(chǎn)品設計，加速生產(chǎn)流程，鼓舞員工士氣和增強質(zhì)量意識，必進產(chǎn)品售后服務，提高市場的接受程度，降低經(jīng)營質(zhì)量成本，減少經(jīng)營虧損，降低現(xiàn)場維修成本，減少責任事故。  11、團隊績效管理循環(huán)過程 答：團隊績效管理循環(huán)由績效契約簽訂，環(huán)境資源分析，績效評估，結(jié)果應用四個

9、環(huán)節(jié)組成，其中績效評估是績效管理的核心環(huán)節(jié)。  12、PDCA、5W2H、5S的含義？ 答：PDCA是合面質(zhì)量管理的一套科學的辦事程序，也稱戴明循環(huán)，P（計劃）D（執(zhí)行）C（檢查）A（處理）。5W2H ：是怎樣分析我們面對的問題又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。Why 為什么？為什么要這么做？What是什么？目的是什么？Where 何處？在哪里做？從哪里入手？When何時？什么時間完成？ Who 誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？How怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？ How

10、60;much多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？ 5S：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)。  13、魚骨圖應用？ 答：魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發(fā)明出來，是一種能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法。查找要解決的問題把問題寫在魚骨的頭上召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題把相同的問題分組在魚骨上標出根據(jù)不同問題征求大家意見，總結(jié)出正確原因拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連問五個問題）當深入到第五個層次后，認為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20

11、個解決方法。  14、如何區(qū)分效率、效果、效益？ 答：效率、效果和效益都是企業(yè)追求的目標，三者既有聯(lián)系又有區(qū)別，效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)生，通常指正確的做事，不浪費資源。效果是一項活動的成效與結(jié)果，是人們通過某種行為、力量、方式或因素而產(chǎn)生出的合乎目的性結(jié)果，效果通常指做正確的事情。效益是指某一特定系統(tǒng)運轉(zhuǎn)后所產(chǎn)生的實際效果和利益。  二、團隊管理與領(lǐng)導技能 1、如何合理配備部門內(nèi)部人員（配備的原則） 答：一個上級原則：杜絕多頭指揮，防止混亂，推諉扯皮；責權(quán)一致原則；有利于生產(chǎn)指揮、科學管理、生產(chǎn)組織、提高生

12、產(chǎn)效率；精簡、高效、減少后勤服務和輔助人員。  2、如何培育部門內(nèi)部人員？（培育的方法） 答：崗位專業(yè)知識培訓；相關(guān)專業(yè)技能知識培訓；素質(zhì)培訓（觀念、態(tài)度、方法等）；培訓、評估、考核。  3、領(lǐng)導與管理的區(qū)別與聯(lián)系 答：領(lǐng)導是一個影響的過程，它是一種影響個體和群體去實現(xiàn)目標的能力。管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉(zhuǎn)、有四大職能：計劃、組織、指導、控制。 本質(zhì)區(qū)別：管理：要他做，通過強制手段。領(lǐng)導：他要做，通過影響別人。 管理者      

13、0;         領(lǐng)導者 注重做事               強調(diào)做人 依靠控制               培養(yǎng)信任 運用制度    

14、;           依靠價值觀和理念 要求服從標準             鼓勵優(yōu)化流程 著眼于短期              放眼于長期 關(guān)注效率   &

15、#160;           要求效果 問如何與何時             問什么和為什么  4、管理者如何向下授權(quán)（授權(quán)原則） 答：授權(quán)原則：合理授權(quán)的原則可控授權(quán)的原則逐級授權(quán)的原則權(quán)責明確的原則適度授權(quán)的原則。 授權(quán)做法：擇人授權(quán)當眾授權(quán)授權(quán)有根據(jù)授權(quán)后要保持一段時間的穩(wěn)定，不要稍有偏差就將權(quán)力收回

16、。  5、造成內(nèi)通不暢的原因有哪些？如何進行有效的溝通？ 答：原因：人們內(nèi)心存在溝通障礙，如：嚴重的等級觀念、怕惹人非義、自卑心理、性格孤僻等表達有問題，傾聽領(lǐng)會的能力不行、解決的方法不當。 如何溝通：平等待人，表達情感出以公證，激勵員工雙向溝通，控制員工行為以理服人因地制宜。 6、沖突產(chǎn)生的原因？如何有效處理沖突？ 答：原因：任務相互依賴目標不相容。 沖突管理：減少意見相左，協(xié)調(diào)出共識能力?；乇?、冷處理強制、支配遷就、忍讓折中、妥協(xié)合作、協(xié)同。  7、如何進行部門間有效的合作？ 答：明確部門職

17、責，從制度管理層面打下基礎(chǔ)；用流程而不只是用垂直式行政管理手段去協(xié)調(diào)解決部門間的相互關(guān)系；培養(yǎng)良好的團隊合作精神和企業(yè)文化，即高度協(xié)同。  8、如何扮演好正職（副職）角色？ 答：定好位理解溝通協(xié)調(diào)。  9、如何提高部門執(zhí)行力？ 答：領(lǐng)導率先執(zhí)行、帶頭執(zhí)行明確目標快速執(zhí)行賞罰分明。  10、如何調(diào)動職工的工作積極性（激勵的方法） 答：為下屬提供滿意的工作崗位保證公平的前提下提高英薪酬水平為員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃授予員工恰當?shù)臋?quán)力給予員工培訓的機會并造就人才鼓勵競爭不斷改善工作環(huán)境和安全條件。 

18、60;11、如何發(fā)揮部門內(nèi)的團隊精神？ 答：理解、協(xié)調(diào)、溝通、合作形成合力、互幫共同成長。  12、管理者如何組織部門內(nèi)的創(chuàng)新活動？ 答：創(chuàng)新就是新技術(shù)、新點子、新想法，是組織生存發(fā)展的基本動力， 觀念創(chuàng)新 與時俱進、轉(zhuǎn)變創(chuàng)新主體的世界觀和價值觀組織學習，改變創(chuàng)新組織中個體和組織整體的思維定勢團隊管理、培養(yǎng)協(xié)作精神。 戰(zhàn)略創(chuàng)新 重視戰(zhàn)略分析嚴格戰(zhàn)略控制有效執(zhí)行戰(zhàn)略實施。 組織與管理創(chuàng)新 把握組織的本質(zhì)認識市場的本質(zhì)學習現(xiàn)代知識建設學習型組織。 資源整合創(chuàng)新 理解資源的內(nèi)涵充分運用內(nèi)外兩種資源進行創(chuàng)新。 文化創(chuàng)新四個維度：價值觀、制度體系、行為規(guī)范、實物載體。  三、擬聘崗位專業(yè)管理知識 第一志愿： 須具備的專業(yè)管理：略 第二志愿：略  四、對公司文化與管理變革的理解 1、企業(yè)文化在企業(yè)管理與發(fā)展中的功能有哪些？ 答：導向功能 企業(yè)文化能夠顯示企業(yè)方向；企業(yè)文化能夠誘導企業(yè)方向，把員工個人行為吸引到企業(yè)目標上來；企業(yè)文化能夠堅持，堅定企業(yè)文化方向。 激勵功能 企業(yè)文化給員工