匯仁全面預(yù)算管理制度

1、匯仁集團全面預(yù)算管理制度討論稿九略管理顧問公司2002年6月5日第一章 總 則第一條 全面預(yù)算管理制度是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐層分解，對其內(nèi)部各個責(zé)任中心下達經(jīng)營目標，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部管理會計制度。第二條 通過全面預(yù)算管理，管理層可以及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題，適時制定出強有力的經(jīng)營應(yīng)對策略，提高管理水平，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。 第三條 全面預(yù)算管理的目的在于以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第四條 全面預(yù)算管理體系是由一系列預(yù)算及差異分析表格、相應(yīng)制度和說明組成的，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟活動前后

2、銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成的一個完整的報表體系，它完整地體現(xiàn)了企業(yè)對未來經(jīng)濟活動的預(yù)期，通過將經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算進行分析、比較，可以對企業(yè)經(jīng)營活動中實行過程控制，促進企業(yè)經(jīng)營目標的完成。第五條 本制度主要內(nèi)容包括：總則、預(yù)算的組織機構(gòu)、預(yù)算的編制、預(yù)算的管理體系、預(yù)算的管理流程、預(yù)算的分析與考核第六條 全面預(yù)算按預(yù)算期的長短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。年度預(yù)算的期限從當(dāng)年12月28日至次年12月27日，以企業(yè)的經(jīng)營目標為依據(jù)，以銷售預(yù)算為起點，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算總目標必須分解落實到每個季度，列出季度目標，便于季度檢查以確保年度目標的實現(xiàn)。年度預(yù)

3、算是制定季度目標的重要依據(jù)。月度預(yù)算的期限從當(dāng)月28日至次月27日。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預(yù)算，用于公司資金平衡和費用管理。第二章 預(yù)算的組織機構(gòu)第七條 全面預(yù)算管理組織機構(gòu)包括總裁辦公會議的預(yù)算專項會議、財務(wù)管理部財務(wù)管理中心以及預(yù)算責(zé)任體系。第八條 總裁辦公會議是實施全面預(yù)算管理的最高機構(gòu)，在預(yù)算組織機構(gòu)中居于核心地位，以預(yù)算專項會議的形式審議或?qū)彶楦黜楊A(yù)算事項，聽取預(yù)算實施結(jié)果的分析匯報，參加會議的人員如下：主持人：公司總裁與會人員：副總裁、公司各事業(yè)部部長（總監(jiān)）和植物藥業(yè)公司總經(jīng)理全面預(yù)算管理組織機構(gòu)的常設(shè)部門為財務(wù)管理部財務(wù)管理中心，由其負責(zé)預(yù)算相關(guān)事項的日常處理

4、和預(yù)算的整理匯編。第九條 總裁辦公會議和財務(wù)管理部財務(wù)管理中心在預(yù)算管理方面的職責(zé)如下：總裁辦公會議是全面預(yù)算管理的最高機構(gòu)。其職責(zé)為：1、 組織公司有關(guān)部門論證并決定年度經(jīng)營目標2、 決定公司的預(yù)算政策，并根據(jù)預(yù)算政策決定預(yù)算方針3、 根據(jù)經(jīng)營目標，審批公司年度預(yù)算4、 每季度末聽取公司預(yù)算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案財務(wù)管理部財務(wù)管理中心的職責(zé)：1、 參加有關(guān)預(yù)算的總裁辦公會議，向其他部門傳達預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門的預(yù)算編制。2、 根據(jù)預(yù)算編制方針，初步檢查各部門編制的預(yù)算草案是否符合公司預(yù)算目標，匯總后編制公司整體預(yù)算草案并試算平衡，編制年度和季度損益表報總

5、裁辦公會議審定。3、 月度預(yù)算由財務(wù)管理中心審核并試算平衡后提交財務(wù)部部長批準4、 在預(yù)算的執(zhí)行過程中，監(jiān)督、檢查和控制各部門的預(yù)算執(zhí)行情況。5、 預(yù)算執(zhí)行完畢后，按要求及時形成預(yù)算執(zhí)行反饋和差異分析報告，月度預(yù)算提交預(yù)算執(zhí)行反饋給各部門，季度提交預(yù)算差異分析報告給總裁辦公會議。6、 初審各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案7、 協(xié)助總裁辦公會議協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些問題。8、 在權(quán)限范圍內(nèi)審批預(yù)算外支出。第十條 預(yù)算責(zé)任體系是以公司組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)各部門所承擔(dān)的責(zé)任劃分的，一般分為投資中心、利潤中心，收入中心、成本費用中心。各中心職責(zé)如下： 成本中心：是成本發(fā)生單位，對產(chǎn)品或項目成本負責(zé)，

6、無需對利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任，如車間和制造事業(yè)部。 費用中心：是費用發(fā)生單位，對本部門的費用負責(zé)，無需對利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。 收入中心：是不能或只能控制成本的很小一部分，但能控制銷售收入的責(zé)任單位。它需要對部門銷售收入及回款負責(zé)。 利潤中心：是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。不但要對成本和收入負責(zé)，也要對收入與成本的差額即利潤負責(zé) 投資中心：是指不僅能控制成本和收入，而且能控制資產(chǎn)占用的單位或部門。該責(zé)任中心不僅要對成本、收入、利潤預(yù)算負責(zé)，而且還必須對其與目標投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預(yù)算負責(zé)。第十條 根據(jù)匯仁集團公司實際，集團公司所有組成部門均為預(yù)算責(zé)任體系成員，各

7、部門要根據(jù)實際情況并結(jié)合責(zé)任中心的劃分，設(shè)立專職或兼職預(yù)算管理人員，部門預(yù)算實行主要負責(zé)人責(zé)任制，由部門負責(zé)人負責(zé)審核和執(zhí)行預(yù)算，并對執(zhí)行結(jié)果負責(zé)。各部門應(yīng)結(jié)合預(yù)算的編制，制訂本部門的年度（月度）工作計劃，同時報送總裁辦公室。各一級機構(gòu)的責(zé)任中心劃分如下： 成本費用中心：研發(fā)事業(yè)部、采購部、人力資源部、運營保障部、行政管理部、信息化管理部、財務(wù)管理部、總裁辦公室、制造事業(yè)部、基建部、質(zhì)量管理部 收入中心：OTC營銷部、專業(yè)產(chǎn)品營銷部 利潤中心：醫(yī)藥流通事業(yè)部、植物藥業(yè)公司 投資中心：集團公司責(zé)任中心的圖示如附錄5第三章 預(yù)算的編制第十一條 公司預(yù)算編制的基本原則 圍繞集團公司的年度經(jīng)營目標展開

8、，為實現(xiàn)集團公司的經(jīng)營目標服務(wù) 自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關(guān) 以責(zé)任中心為單位，以銷售為起點，確保集團公司年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 總費用的增長速度低于總收入的增長速度。第十二條 預(yù)算的編制是實行全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，編制的質(zhì)量直接影響預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算的編制必須在總裁辦公會議決定的預(yù)算編制方針的指導(dǎo)下進行。第十三條 預(yù)算編制方針應(yīng)該包括以下內(nèi)容： 公司年度經(jīng)營指標（如銷售額、利潤等） 公司銷售政策（如銷售獎勵政策會影響銷售費用，銷售模式（保健品、OTC藥、處方藥的銷售方式均不同）、銷售重點地區(qū)和重點品種的變化將會影響銷售收入和廣告費用的變化） 公司生產(chǎn)政策（如生產(chǎn)配方和流

9、程的變化將影響物料的耗費，生產(chǎn)獎勵政策會影響制造費用，新流程和新機械的采用可能需要更多的培訓(xùn)和培訓(xùn)費用，也可能需要更多的熟練工和高級技術(shù)人員使薪酬增加。機械使用年限的增加可能導(dǎo)致修理費用的增加） 公司研發(fā)政策（由于研發(fā)政策的調(diào)整，不同的品種藥如合成藥、中藥的開發(fā)方式將會影響研發(fā)費用的使用和數(shù)量） 公司人力資源政策（如薪酬福利制度的變化將直接影響工資福利費用，期權(quán)的采用將導(dǎo)致薪酬現(xiàn)金流出的減少，員工招聘政策如招學(xué)生為主將可能導(dǎo)致工資的減少和培訓(xùn)費用的升高，招熟練工為主和高級技術(shù)人員的增加將可能導(dǎo)致工資的增加和培訓(xùn)費用的減少。對招聘費用的使用也有影響，學(xué)生招聘時間比較集中，費用的使用也相對集中）

10、公司費用管理政策（主要是對部門管理費用的影響，如交通工具的規(guī)定等） 公司固定資產(chǎn)管理政策（公司對某些固定資產(chǎn)的投入如信息化網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)可能導(dǎo)致通訊和交通費用的降低，但折舊費用會上升） 公司資本運營政策（如證券市場的投資，收購與兼并采用的方式（股票或現(xiàn)金）等對現(xiàn)金的影響）第十四條 預(yù)算的編制主要有以下幾種方法：以工作計劃為依據(jù)編制預(yù)算，如促銷活動預(yù)算等。依據(jù)業(yè)務(wù)量的變化編制預(yù)算。如生產(chǎn)車間的記件工資預(yù)算。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)編制預(yù)算。如行政管理費用等。預(yù)算的編制一般是以上幾種方法綜合運用的結(jié)果。第十五條 預(yù)算的編制日程和要求根據(jù)預(yù)算期限的長短, 將匯仁集團的預(yù)算體系分為年度預(yù)算體系和月度預(yù)算體系。年度預(yù)算

11、的編制，自預(yù)算年度上一年的XX月XX日開始至XX月XX日全部編制完成，日程表見附錄3月度預(yù)算的編制，自預(yù)算月度上一月的XX日開始至XX日編制完成，日程表見附錄4預(yù)算依據(jù)如變動費用的計算依據(jù)、固定費用的歷史數(shù)據(jù)一般均由本部門和財務(wù)管理部、行政部、人力資源部提供，各部門要積極提供協(xié)助。第十六條 專項預(yù)算各部門對于自己的主要工作項目，必須編制專項預(yù)算，專項預(yù)算采取項目管理的辦法，各部門需要提交項目工作內(nèi)容簡介，項目總體預(yù)算，分項目預(yù)算和用款計劃。如研發(fā)部門提交的研發(fā)項目預(yù)算，人力資源部提交培訓(xùn)項目預(yù)算。第十七條 預(yù)算的調(diào)整由于市場等外部因素的變化，或公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得預(yù)算不能順利執(zhí)行時，應(yīng)該對

12、現(xiàn)有預(yù)算作出調(diào)整。預(yù)算的調(diào)整原則如下：預(yù)算的調(diào)整采取附加預(yù)算的方式進行，附加預(yù)算與與原預(yù)算合并使用，對原預(yù)算不做改動。對于日常變動，采取季度調(diào)整的辦法。即每個季度的預(yù)算執(zhí)行完畢后，根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行和外部環(huán)境的變化，各部門提交下季度的預(yù)算調(diào)整計劃。經(jīng)總裁辦公會議批準后實行。對于季度內(nèi)重大突發(fā)事件，按預(yù)算外支出辦法處理。第四章 預(yù)算的管理體系第十八條 全面預(yù)算管理體系是實施全面預(yù)算管理的載體，根據(jù)集團實際，匯仁集團的全面預(yù)算管理以銷售收入預(yù)算為起點，為實現(xiàn)銷售收入而編制的各項預(yù)算構(gòu)成了全面預(yù)算管理的預(yù)算體系。它主要包括：1、 銷售收入預(yù)算2、 銷售費用預(yù)算3、 管理費用預(yù)算4、 生產(chǎn)預(yù)算5、 直

13、接材料預(yù)算6、 直接人工預(yù)算7、 制造費用預(yù)算8、 存貨預(yù)算9、 產(chǎn)品成本預(yù)算10、 采購預(yù)算11、 資本性支出預(yù)算12、 現(xiàn)金流預(yù)算13、 損益預(yù)算相互關(guān)系原理圖如下直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算直接人工預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算預(yù)計損益表銷售費用預(yù)算管理費用財務(wù)費用預(yù)算采購資金預(yù)算期末存貨預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售收入預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算第五章 預(yù)算的管理流程第十九條 年度預(yù)算提交-審核-批準流程總裁辦公會議審議預(yù)算計劃財務(wù)管理中心匯總平衡預(yù)算初審，各部門編制年度工作計劃及預(yù)算總裁辦公會議下達年度經(jīng)營目標通過否，重新制訂財務(wù)管理和資金結(jié)算中心進行預(yù)算控制下達各部門執(zhí)行第二十條 季度預(yù)算調(diào)整的提交-審核-批準

14、流程否，重新制訂各部門編制t調(diào)整預(yù)算財務(wù)管理中心初審調(diào)整預(yù)算總裁辦公會議審議調(diào)整預(yù)算下達各部門執(zhí)行通過下達各部門執(zhí)行財務(wù)管理和資金結(jié)算中心進行預(yù)算控制第二十一條 月度預(yù)算提交-審核-批準流程財務(wù)部部長主持召開月度預(yù)算審批會財務(wù)管理中心匯總結(jié)算中心平衡預(yù)算各部門編制資金預(yù)算通過否，重新制訂下達各部門執(zhí)行財務(wù)管理和資金結(jié)算中心進行預(yù)算控制下達各部門執(zhí)行第二十二條 月度預(yù)算內(nèi)支出控制流程分為費用性支出和采購性支出一般性費用支出：經(jīng)辦人根據(jù)預(yù)算填制用款申請部門負責(zé)人審批財務(wù)管理中心控制費用預(yù)算審核付款手續(xù)資金結(jié)算中心審核資金預(yù)算出納付款采購資金支出部門負責(zé)人審批經(jīng)辦人根據(jù)預(yù)算填制用款申請資金結(jié)算中心控

15、制資金預(yù)算審核付款手續(xù)出納付款第二十三條 預(yù)算外支出控制流程 一、 嚴格控制預(yù)算外開支，確有必要的預(yù)算外開支遵循先申批再開支的原則，需要作出詳細預(yù)算二、 無預(yù)算而自行開支的費用不予報銷經(jīng)辦人用款申請單經(jīng)辦部門負責(zé)人審批結(jié)算中心平衡資金出納付款總裁審批（授權(quán)限額以上及資本性支出）財務(wù)管理中心審核財務(wù)部經(jīng)理審批第二十四條 資本性支出控制流程（包括年度資本性支出計劃和季度資本性支出補充計劃）根據(jù)資本性支出的立項申請進行控制，在支出金額方面同樣要遵循先預(yù)算后開支的原則資本性支出原則上均需要總裁審批，根據(jù)匯仁實際，采用授權(quán)方式進行。即：辦公用品類資本性支出：XX萬元以下由總裁授權(quán)行政部經(jīng)理審批。生產(chǎn)設(shè)備

16、類資本性支出：XX萬元以下由總裁授權(quán)制造事業(yè)部經(jīng)理審批基建工程類資本性支出：XX萬元以下由總裁授權(quán)基建部經(jīng)理審批超出以上限額均需要總裁審批，如總裁不在，可以由總裁再次授權(quán)，但必須是一事一議。經(jīng)辦人用款申請經(jīng)辦部門負責(zé)人審批資本運營中心審核總裁或其授權(quán)人審批結(jié)算中心平衡資金出納付款第五章 預(yù)算的控制與分析第二十五條 預(yù)算的控制預(yù)算依據(jù)部門（責(zé)任單元）進行控制，同時對有單獨立項的項目按項目進行控制。第二十六條 預(yù)算的差異分析預(yù)算的執(zhí)行過程中，各預(yù)算單位要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，每月的預(yù)算執(zhí)行完畢后，由財務(wù)管理中心填寫預(yù)算執(zhí)行情況反饋。提交給各部門。在季度末XX日內(nèi)，由財務(wù)管理中心填寫差異分析

17、表格，揭示差異并反饋給相關(guān)部門，各部門提交差異分析報告，交總裁辦公會議審議。各種差異分析表格格式見附錄6第六章 預(yù)算的考核與激勵第二十七條 預(yù)算的考核預(yù)算的考核包括兩個方面：一是對企業(yè)整體預(yù)算管理系統(tǒng)進行考核評價，即考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；二是對預(yù)算執(zhí)行者進行考核評價。通過對預(yù)算執(zhí)行者績效的考核評估，將個人績效與公司戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起，最終達到提高企業(yè)績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預(yù)算的考評是一個認可預(yù)算執(zhí)行效果的過程，應(yīng)遵循以下原則：目標原則: 以預(yù)算目標為基準，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績激勵原則：預(yù)算目標是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵制度相配合時效原則：預(yù)算考評是動態(tài)考評

18、，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進行例外原則：對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考評時應(yīng)該作為特殊情況處理分級原則：預(yù)算考評要結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的層級、責(zé)任中心的劃分和預(yù)算目標的分解進行預(yù)算的激勵需要和績效考核結(jié)合在一起第七章 附則第二十八條 本預(yù)算制度由公司財務(wù)管理部財務(wù)管理中心起草，總裁辦公會議討論通過，總裁批準后實施。本預(yù)算制度的解釋權(quán)在財務(wù)管理部財務(wù)管理中心本預(yù)算制度自發(fā)布之日起執(zhí)行附錄1：全面預(yù)算管理體系表格目錄和填制方法附錄2：全面預(yù)算管理體系表格附錄3：匯仁集團年度預(yù)算編制日程表職能部門職能工作內(nèi)容編制管理時間總裁辦公會議根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，提出本年度整

19、體經(jīng)營規(guī)劃召開預(yù)算工作會議， 與各部門主管研討確定經(jīng)營目標， 決定經(jīng)營方針。審定財務(wù)管理部財務(wù)管理中心作為預(yù)算常設(shè)部門，記錄總裁辦公會議的預(yù)算編制政策根據(jù)總裁辦公會議決定， 編輯并下發(fā)預(yù)算編制方針， 督促各部門編制預(yù)算銷售部編制銷售預(yù)算，包括銷售收入和費用預(yù)算各業(yè)務(wù)單元編制銷售收入預(yù)算A-1表 費用預(yù)算A-2-1表預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)初審總部領(lǐng)導(dǎo)審核銷售部總部匯總A-1表， 匯總A-2-1表并加入總部費用相關(guān)管理員匯總總部領(lǐng)導(dǎo)審核各銷售總部提交收入預(yù)算A-1表， 費用預(yù)算A-2-1表給財務(wù)管理部， 收入預(yù)算A-1表給制造事業(yè)部財務(wù)管理部預(yù)算初審匯總各銷售部門收入預(yù)算A-1表， 費用預(yù)算A-2

20、-1表， 初步檢查是否符合公司預(yù)算目標并提供給制造事業(yè)部財務(wù)管理部初審采購供應(yīng)部提供產(chǎn)成品期末庫存采購供應(yīng)部根據(jù)倉庫數(shù)據(jù)提供產(chǎn)成品期末庫存表交制造事業(yè)部倉庫主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核制造事業(yè)部編制生產(chǎn)預(yù)算各車間上報材料消耗定額B-1-2表， 人工消耗定額B-1-3表預(yù)算管理員編制車間主管初審匯總各銷售部門收入預(yù)算A-1表， 編制生產(chǎn)量預(yù)算表B-1-1下發(fā)車間預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核核定各車間材料定額B-1-2表， 人工消耗定額B-1-3表部門領(lǐng)導(dǎo)審定各車間編制直接成本預(yù)算表B-1， 原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B-1-4預(yù)算管理員編制車間主管初審各車間編制制造費用表B-2， 備損件及其他物料需求預(yù)算

21、表C-1-3-1預(yù)算管理員編制車間主管初審設(shè)備動力部編制 燃料及動力預(yù)算表B-2-1 交制造事業(yè)部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核制造事業(yè)部匯總直接成本預(yù)算表B-1，制造費用表B-2 編制產(chǎn)品成本預(yù)算表B-3交財務(wù)管理部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核制造事業(yè)部匯總各車間 原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B-1-4 備損件及其他物料需求預(yù)算表C-1-3-1 交采購供應(yīng)部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核職能部門職能工作內(nèi)容編制管理采購供應(yīng)部編制采購預(yù)算（左側(cè)欄目除特指外均由采購供應(yīng)部編制）根據(jù)原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B-1-4 編制直接材料采購預(yù)算表C-1-1 輔助材料采購預(yù)算表C-1-2 相關(guān)采購主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審

22、核根據(jù)備損件及其他物料需求預(yù)算表C-1-3-1 編制備損件及其他物料采購預(yù)算表C-1-3相關(guān)采購主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核根據(jù)燃料及動力需求預(yù)算表B-2-1 編制燃料及動力采購預(yù)算表C-2相關(guān)采購主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核根據(jù)C-1-1、C-1-2、C-1-3、C-2、D-2-1表 編制采購資金預(yù)算表C-1交財務(wù)管理部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核各倉庫編制倉儲費用預(yù)算表D-1-1 交采購供應(yīng)部匯總后送財務(wù)管理部倉庫主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核各職能部門編制費用預(yù)算編制本部門管理費用預(yù)算表D-1 交財務(wù)管理部， 低值易耗及辦公用品需求表D-2-1 交行政部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核行政部編制低值易耗及辦公用品匯總采購

23、預(yù)算表D-2-1 交采購供應(yīng)部相關(guān)主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核各職能部門編制投資性預(yù)算各部門編制本部門投資性支出預(yù)算表F-1交財務(wù)管理部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核財務(wù)管理部編制投資性預(yù)算匯總所有部門投資性預(yù)算F-1財務(wù)管理部初審財務(wù)管理部編制稅金預(yù)算根據(jù)銷售收入表A-1， 采購支出表C-1， 編制增值稅及附加預(yù)算表E-1相關(guān)管理人員編制財務(wù)管理部初審財務(wù)管理部匯總所有預(yù)算并試算平衡匯總銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、投資性預(yù)算，費用預(yù)算初步檢查是否符合公司預(yù)算政策， 編制損益表G-1，現(xiàn)金平衡表H-1并試算平衡，以上各表要按季度作出，便于經(jīng)營控制財務(wù)管理部初審總裁辦公會議批準預(yù)算召開預(yù)算審查會議， 與各

24、部門主管研討并批準預(yù)算審定財務(wù)管理部批轉(zhuǎn)預(yù)算根據(jù)預(yù)算審查會議記錄， 將預(yù)算批轉(zhuǎn)給各部門附錄4：匯仁集團月度預(yù)算編制日程表職能部門職能工作內(nèi)容編制管理時間銷售部編制銷售預(yù)算，包括銷售收入和費用預(yù)算各業(yè)務(wù)單元編制銷售收入預(yù)算A-1表 費用預(yù)算A-2-1表預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)初審總部領(lǐng)導(dǎo)審核銷售部總部匯總A-1表， 匯總A-2-1表并加入總部費用相關(guān)管理員匯總總部領(lǐng)導(dǎo)審核各銷售總部提交收入預(yù)算A-1表， 費用預(yù)算A-2-1表給財務(wù)管理部， 提交收入預(yù)算A-1表給制造事業(yè)部財務(wù)管理部預(yù)算初審匯總各銷售部門收入預(yù)算A-1表， 費用預(yù)算A-2-1表， 初步檢查是否符合公司年度預(yù)算目標和經(jīng)營實際財務(wù)管理部

25、初審采購供應(yīng)部提供產(chǎn)成品期末庫存采購供應(yīng)部根據(jù)倉庫數(shù)據(jù)提供產(chǎn)成品期末庫存表交制造事業(yè)部倉庫主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核制造事業(yè)部編制生產(chǎn)預(yù)算各車間上報材料消耗定額B-1-2表， 人工消耗定額B-1-3表預(yù)算管理員編制車間主管初審匯總各銷售部門收入預(yù)算A-1表， 編制生產(chǎn)量預(yù)算表B-1-1下發(fā)車間預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核核定各生產(chǎn)部門材料定額B-1-2表， 人工消耗定額B-1-3表部門領(lǐng)導(dǎo)審定各車間編制直接成本預(yù)算表B-1， 原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B-1-4預(yù)算管理員編制車間主管初審各車間編制制造費用表B-2， 備損件及其他物料需求預(yù)算表C-1-3-1預(yù)算管理員編制車間主管初審設(shè)備動力部編制 燃料及動力預(yù)算表B-2-1 交制造事業(yè)部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核各車間根據(jù)直接成本預(yù)算表B-1，制造費用表B-2 編制成產(chǎn)品成本預(yù)算表B-3交制造事業(yè)部匯總交財務(wù)管理中心預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核制造事業(yè)部匯總各車間 原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B-1-4 備品備件及其他物料需求預(yù)算表C-1-3-1 交采購供應(yīng)部，其中非標備品備件及其他物料需求預(yù)算表C-1-3-1由設(shè)備部直接提交財務(wù)部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核職能部門職能工作內(nèi)容編制管理時間采購供應(yīng)部編制采購預(yù)算（左側(cè)欄目除特指外均由采購供應(yīng)部編制）根據(jù)原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B-