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文檔簡介
1、【摘要】本文試圖通過對平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖在國際工程承包企業(yè)的應(yīng)用分析,幫助國際工程承包企業(yè)更好地將戰(zhàn)略和預(yù)算連接到一起,從而更大程度促進(jìn)公司管理水平的提升。圍繞此主題,本文按照繪制戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的順序和要求,同時依照國際工程承包企業(yè)的特點完整繪制和詮釋了戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡在從戰(zhàn)略到預(yù)算的過程中所起的作用。【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略地圖平衡計分卡國際工程承包企業(yè)引言所謂全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),層次分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位,以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容,建立的一套完整、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。同時自始至終地將各個經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來,對其分工負(fù)責(zé)
2、的經(jīng)營活動全過程進(jìn)行控制和管理,并對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部控制會計管理系統(tǒng)。但在現(xiàn)實中,我國許多企業(yè)對于全面預(yù)算管理的應(yīng)用往往以財務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算管理的編制起點,而實際上財務(wù)預(yù)算無法準(zhǔn)確全面的詮釋戰(zhàn)略目標(biāo),從而使得預(yù)算管理的激勵方向在起點處就出現(xiàn)偏差,最終導(dǎo)致預(yù)算管理的結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致??ㄆ仗m和諾頓博士提出的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖無疑為解決上述問題提供了解決方案。戰(zhàn)略地圖為描述戰(zhàn)略提供了一種統(tǒng)一的方法,而平衡計分卡則進(jìn)一步將戰(zhàn)略地圖所描繪出的各項戰(zhàn)略目標(biāo)與具體的指標(biāo)、目標(biāo)值以及所分解到每年的預(yù)算值連接起來,從而實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的結(jié)合。更重要的是戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡是通過4個層面來描繪
3、戰(zhàn)略并監(jiān)控戰(zhàn)略的實施,而非單一地將財務(wù)指標(biāo)作為預(yù)算考核和激勵的指標(biāo)值,使得戰(zhàn)略在實施過程中的一致性更強,戰(zhàn)略目標(biāo)對應(yīng)的行動方案更加具體可行,員工對于戰(zhàn)略更容易理解和操作,也使得戰(zhàn)略真正能從“天”上落到“地”上,最終在“地”上生根發(fā)芽長成參天大樹。戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的4個層面分別是:財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面與學(xué)習(xí)和成長層面,在設(shè)計戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡時都是從這4個方面進(jìn)行考慮的,但4個層面并不是孤立存在的,無論是對于戰(zhàn)略的描述(戰(zhàn)略地圖設(shè)計,還是對于指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)計(平衡計分卡設(shè)計,都要求各層面前后之間存在因果關(guān)系,這樣有利于管理并驗證這些目標(biāo)。我國國際工程承包企業(yè)在全面預(yù)算管理的應(yīng)
4、用中也同樣存在著上述戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理脫節(jié)的情況,且國際工程承包企業(yè)有著自己獨特的項目特點和客戶群體。因此,本文將以我國國際工程承包企業(yè)為例,分析戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡在其預(yù)算管理體系中的應(yīng)用,將戰(zhàn)略的提出、描述到設(shè)計指標(biāo)值的整個過程詳細(xì)地展現(xiàn)出來,供我國國際工程承包企業(yè)借鑒和思考。一、制定公司戰(zhàn)略由于國際工程承包企業(yè)所執(zhí)行的項目一般金額較大,周期較長,而其客戶群體一般是規(guī)模較大的寡頭企業(yè)以及相關(guān)機(jī)構(gòu),因此,我們選擇“全面客戶解決方案”作為制定公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。所謂全面客戶解戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用以國際工程承包企業(yè)為例張翀志(中國機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口總公司財務(wù)層面收入持續(xù)增長利潤穩(wěn)定
5、提高負(fù)債率在安全范圍內(nèi)控制項目成本和費用適當(dāng)選擇回報率高、風(fēng)險低的投資項目進(jìn)行投資增加目標(biāo)市場收入份額提高資金使用效率,盡量少借貸及時了解目標(biāo)客戶要求,保證溝通順暢保證項目質(zhì)量和工期符合客戶要求獲得目標(biāo)客戶信任,繼續(xù)承接新項目客戶層面開發(fā)團(tuán)隊能判斷目標(biāo)客戶、分工明確,高效理性、協(xié)調(diào)一致運營團(tuán)隊重視對分包商進(jìn)度和質(zhì)量的控制,與業(yè)主保持良好溝通后續(xù)服務(wù)幫助客戶獲得更大收益綜合部門積極配合項目各階段執(zhí)行,提供有力保障內(nèi)部流程層面在員工中營造以客戶為中心的文化吸引和培養(yǎng)不同類別的員工(開發(fā)、運營、后續(xù)服務(wù),以勝任不同工作各團(tuán)隊能夠了解和及時掌握項目相關(guān)情況對于三個團(tuán)隊和綜合部門分別建立與之相匹配的激勵
6、和約束機(jī)制客戶資料分析,建立完備的客戶及分包采購信息庫核心員工對工作比較滿意學(xué)習(xí)與成長層面圖1戰(zhàn)略地圖應(yīng)用決方案,是一種以客戶為中心的價值主張,將客戶放在戰(zhàn)略制定的中心位置制定戰(zhàn)略,并盡可能滿足他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)。因此在4個層面的設(shè)計中,客戶流程層面以及內(nèi)部流程層面中的客戶業(yè)務(wù)流程成為很重要的環(huán)節(jié),在此環(huán)節(jié)中首先要細(xì)分出目標(biāo)客戶,然后要了解客戶,第三是考慮如何獲得客戶,第四是如何保留客戶并幫助客戶解決運行中的各種問題,最后是增加客戶價值,進(jìn)一步擴(kuò)大對客戶的銷售規(guī)模。二、戰(zhàn)略地圖在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用如引言所述,戰(zhàn)略地圖實際上是為我們提供了一種用以描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法,使得目標(biāo)和指標(biāo)可以被建立和
7、管理,從而在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間搭起一座橋梁。與平衡計分卡一樣,戰(zhàn)略地圖也是從4個層面來描述戰(zhàn)略的,下面從4個方面具體分析戰(zhàn)略地圖在國際工程承包企業(yè)的應(yīng)用。(一財務(wù)方面如圖1所示,在戰(zhàn)略地圖的最上層是財務(wù)層面,在此筆者為公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)收入和利潤的增加,同時還能保證穩(wěn)健的經(jīng)營,負(fù)債率控制在安全范圍以內(nèi),于是在財務(wù)層面可以制定4個相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo),分別是:1.提高公司利潤;2.增加公司收入;3.控制項目成本同時對有穩(wěn)健回報的項目進(jìn)行投資。實際上,在戰(zhàn)略確定初期對市場進(jìn)行細(xì)分、確定目標(biāo)市場(也就是利潤率較高且前景較好的市場時,就已經(jīng)在為提高利潤做努力;4.努力提高資金的使用效率。目的是為了
8、使負(fù)債率控制在安全范圍內(nèi)。(二客戶層面筆者根據(jù)國際工程承包企業(yè)項目執(zhí)行的3個階段,設(shè)計了不同的客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo),包括:1.在介入項目之初,首先要了解目標(biāo)客戶的需求,與他們保持良好的溝通,仔細(xì)傾聽他們對項目的希望和各項標(biāo)準(zhǔn),并判斷自己的能力能否勝任完成所有標(biāo)準(zhǔn)(雖然我們努力達(dá)成客戶的要求,但這不表明包括那些不符合常規(guī)、非??量痰囊?這項工作的完成無疑為開拓目標(biāo)市場,增加目標(biāo)市場份額打下了堅實基礎(chǔ)。2.在了解了客戶的要求后,在項目執(zhí)行中戰(zhàn)略目標(biāo)要求能保證項目執(zhí)行的質(zhì)量和工期符合客戶的要求。這個目標(biāo)是客戶層面的重中之重,如果無法很好地完成項目,其他一切目標(biāo)都無從談起;而如果能在項目執(zhí)行中滿足客戶
9、的要求,那么項目執(zhí)行結(jié)果往往也都是可盈利的。因為質(zhì)量有了保證,工期不拖期,還能按期收匯,這樣資金成本也就能控制在預(yù)算水平之內(nèi)。3.第三個目標(biāo)是盡可能從同一客戶手中獲得更多項目,當(dāng)然完成這個目標(biāo)的前提必須是完成好前兩個客戶目標(biāo),否則根本無法贏得客戶的信任,也就當(dāng)然無法獲得更多的項目。而在同一客戶或區(qū)域中不斷承接新項目無疑會不斷促進(jìn)收入的提高,同時也會使項目開發(fā)成本及資金使用成本降低。另外,還有看不見的資產(chǎn)在當(dāng)?shù)氐牧己寐曌u,從而可以為企業(yè)今后在當(dāng)?shù)赝卣垢鄻I(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。(三內(nèi)部流程層面1.要想很好地了解客戶并進(jìn)行新項目開發(fā),需要有明確的分工和很高的效率,并且需要為其配備開發(fā)項目所需的各類人才,同時
10、有相應(yīng)的激勵和約束機(jī)制。2.執(zhí)行團(tuán)隊想要滿足客戶的要求,需要對分包商進(jìn)行良好的控制,包括對設(shè)備分包商供貨質(zhì)量和出運時間的控制、對設(shè)計圖紙時間的控制以及對土建分包商工程進(jìn)度的控制等。另外,基于“全面客戶解決方案”的價值主張下,應(yīng)定期與業(yè)主保持良好溝通,在第一時間向業(yè)主通報項目的進(jìn)展情況以及在項目建設(shè)中遇到的問題,對業(yè)主提出的問題及時予以解答,并積極改進(jìn)。3.為了能夠從同一客戶獲得盡可能多的項目,要做好已執(zhí)行項目的后續(xù)服務(wù),因為,后續(xù)服務(wù)可以幫助企業(yè)在業(yè)主心目中進(jìn)一步確立自己向客戶提供完善服務(wù)的理念。因此在項目執(zhí)行完畢并交付后,要定期了解設(shè)備的運行情況,盡力幫助業(yè)主解決一些運行中的問題。(四學(xué)習(xí)與
11、成長層面學(xué)習(xí)與成長層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是指為了幫助實現(xiàn)內(nèi)部流程層面中的目標(biāo),而需要在人員的培訓(xùn)和招募、制度和企業(yè)文化建設(shè)以及內(nèi)部信息溝通方面所做的努力。1.為了滿足各團(tuán)隊所需實現(xiàn)的目標(biāo)以達(dá)到客戶的要求,在人員的培訓(xùn)和招募方面,企業(yè)需要著力吸引和培養(yǎng)不同類別員工(開發(fā)、運營、后續(xù)服務(wù),以勝任不同工作,人力部門需要針對不同團(tuán)隊的新員工,有針對性的進(jìn)行工作流程、企業(yè)文化特別是考核指標(biāo)的培訓(xùn),使員工明白努力的方向和方式。另外,還要通過激勵制度留住那些經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。2.制度和企業(yè)文化的建設(shè)也同樣重要,因為以客戶為中心的理念是貫穿戰(zhàn)略地圖始終的一條主線,而只有將激勵和約束制度以及企業(yè)文化傳遞給每名員工,使
12、得以客戶為中心的理念深入人心,戰(zhàn)略才能得到真正落實。3.最后是關(guān)于內(nèi)部信息溝通方面的目標(biāo)。為了保證各團(tuán)隊在信息方面的共享與暢通,需要建立關(guān)于客戶及市場信息的資料庫,包括:業(yè)主公司狀況,以往開發(fā)過的項目情況、分包商的資料以及項目資金使用和成本狀況等。三、平衡記分卡的應(yīng)用平衡計分卡的應(yīng)用是指通過指標(biāo)和目標(biāo)值將被描述后的各個戰(zhàn)略目標(biāo)落實下來,使得其可以真正得到衡量和考核。在這里需要說明兩點:其一,所選用的指標(biāo)分為滯后指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo),前者用以考核一定期間內(nèi)實際執(zhí)行情況與目標(biāo)的一致性,而后者則是重在引導(dǎo)正確的行為,考核的時間上更為及時,一般為期間內(nèi)定期進(jìn)行檢測。其二,由于不同部門的工作內(nèi)容各不相同,想要
13、促使各部門都向同一目標(biāo)前進(jìn),需要對不同部門選用不同的指標(biāo)進(jìn)行考核,因此依據(jù)不同部門的工作內(nèi)容,筆者將指標(biāo)的應(yīng)用范圍分為:項目開發(fā)團(tuán)隊、項目執(zhí)行團(tuán)隊、項目后續(xù)服務(wù)團(tuán)隊、綜合部門與公司整體5個,從而能夠使得指標(biāo)既能監(jiān)控公司的整體運行情況,又可以對各部門的行動起到督促和引導(dǎo)作用。下面仍從4個層面進(jìn)行分析平衡計分卡指標(biāo)的選取(見表1:(一財務(wù)層面1.利潤提高方面。選取凈利潤率和新簽約項目預(yù)計毛利率,前者為公司整體指標(biāo),后者為項目開發(fā)團(tuán)隊指標(biāo);2.收入方面。選取收入增長率和目標(biāo)市場占有率兩個指標(biāo),同樣前者為公司整體指標(biāo),后者為項目開發(fā)團(tuán)隊指標(biāo);3.成本控制方面。選取項目超預(yù)算支出比率,具體公式為:項目超
14、預(yù)算支出比率=項目超預(yù)算支出/項目預(yù)計總支出,其中項目超預(yù)算支出=(項目實際成本+直接費用項目預(yù)計總成本,而項目預(yù)計總成本是指開發(fā)團(tuán)隊在投標(biāo)階段所計算的項目效益預(yù)算表中的預(yù)計總成本,該指標(biāo)的應(yīng)用范圍為項目開發(fā)團(tuán)隊和項目執(zhí)行團(tuán)隊。但應(yīng)用方式不同:應(yīng)用在項目開發(fā)戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡的應(yīng)用匯總表表1戰(zhàn)略地圖行動方案公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)財務(wù)層面保證公司收入和利潤同步穩(wěn)健增長,控制資產(chǎn)負(fù)債率在安全范圍內(nèi)1.整體利潤提高凈利潤率新簽約項目預(yù)計毛利率細(xì)分市場確定目標(biāo)市場2.整體收入穩(wěn)步提高收入增長率目標(biāo)市場占有率提高目標(biāo)市場開發(fā)力度3.整體成本和直接費用控制項目超預(yù)算支出比率建立海外財務(wù)中心提高
15、海外資金使用效率、財務(wù)部門對項目成本情況定期向業(yè)務(wù)部門報告4.提高資金的周轉(zhuǎn)速度項目資金計息將指標(biāo)納入項目決算的考評體系中5.投資類項目具有穩(wěn)健利潤回報投資類項目收入/利潤增長率建立專門團(tuán)隊?wèi)?yīng)對目標(biāo)客戶的重點投資類項目客戶層面為客戶提供高質(zhì)量的全程服務(wù)、與客戶保持長期良好的合作關(guān)系1.及時了解目標(biāo)客戶要求,保證溝通順暢在執(zhí)行項目目標(biāo)客戶滿意度調(diào)查表(對客戶問題反映時間、與客戶溝通頻率和效率建立與客戶定期溝通制度、定期對溝通情況進(jìn)行審計2.保證項目質(zhì)量和工期符合客戶要求3.能夠獲得業(yè)主信任,繼續(xù)執(zhí)行業(yè)主新開發(fā)項目同一客戶執(zhí)行項目綜合評價金額(獲得同一業(yè)主授予多個項目時,給予后面的新項目更高系數(shù)內(nèi)
16、部流程層面了解客戶及市場需求、開發(fā)積極有效、運營保質(zhì)有序、后續(xù)幫助客戶獲得更大利益1.開發(fā)團(tuán)隊能判斷目標(biāo)客戶、分工明確,高效理性、協(xié)調(diào)一致投標(biāo)成功率收支平衡時間建立對開發(fā)人員的獨立獎懲體系,貫穿項目執(zhí)行全過程2.執(zhí)行團(tuán)隊重視對分包商進(jìn)度和質(zhì)量的控制,與業(yè)主保持良好溝通項目執(zhí)行進(jìn)度符合率、收匯進(jìn)度符合率項目成本控制率定期對項目執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、審計3.后續(xù)服務(wù)幫助客戶獲得更大利益后續(xù)服務(wù)為客戶帶來的直接和間接利潤情況建立后續(xù)服務(wù)團(tuán)隊?wèi)?yīng)對項目后續(xù)執(zhí)行問題4.綜合部門積極配合項目各階段執(zhí)行,提供有力保障綜合部門服務(wù)為公司帶來直接利潤情況綜合部門服務(wù)滿意度調(diào)查加強綜合部門與業(yè)務(wù)部門溝通學(xué)習(xí)與成長層面員
17、工能夠應(yīng)對工作中的各種挑戰(zhàn),具有迅速反應(yīng)的能力,了解并能根據(jù)公司要求執(zhí)行事務(wù)1.吸引和培養(yǎng)不同類別員工(開發(fā)、運營、后續(xù)服務(wù)能夠勝任不同工作招聘完成率(是否完成對所需員工的招聘、關(guān)鍵員工培訓(xùn)效果評價工作勝任率對于三個團(tuán)隊和綜合部門分別建立與之相匹配的激勵和約束制度2.各團(tuán)隊能夠了解和及時掌握項目相關(guān)情況關(guān)鍵員工培訓(xùn)效果評價抽查關(guān)鍵人員,考核3.在員工中營造客戶中心文化關(guān)鍵員工培訓(xùn)效果評價加強培訓(xùn)4.員工對工作比較滿意員工滿意度關(guān)鍵員工離職率平衡計分卡團(tuán)隊,是在項目整體執(zhí)行完畢后,核算項目實際執(zhí)行偏離預(yù)算的比例,但要剔除由于項目執(zhí)行失誤和宏觀經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)性風(fēng)險造成的成本,從而減少項目開發(fā)團(tuán)隊一味追求
18、新項目而故意壓低項目成本使得項目通過評審的情況。應(yīng)用在項目執(zhí)行團(tuán)隊,則是定期進(jìn)行核算和考核該指標(biāo),但要剔除由于開發(fā)團(tuán)隊失誤造成的成本,從而降低執(zhí)行團(tuán)隊時刻關(guān)注和控制項目的執(zhí)行成本。4.為了提高資金的使用效率,加快收款速度,筆者按照項目實際收付款情況進(jìn)行計息,即按照項目實際占用或盈余資金的期限來計算項目累計應(yīng)計的利息,結(jié)果是正值,表明項目資金使用效率較高且收款速度較快,如果是負(fù)值則表明項目占用總公司資金時間較長,收款較慢。該指標(biāo)為執(zhí)行團(tuán)隊指標(biāo)。另外,為了專門考核投資類項目的開發(fā)和執(zhí)行情況,設(shè)置了投資類項目收入和利潤增長率指標(biāo)。該指標(biāo)為投資類項目開發(fā)和執(zhí)行團(tuán)隊指標(biāo)。(二客戶層面為了達(dá)到客戶層面的三
19、個戰(zhàn)略目標(biāo),筆者設(shè)計了兩個指標(biāo)來評價客戶層面目標(biāo)的完成情況。1.執(zhí)行項目目標(biāo)客戶滿意度。目標(biāo)客戶將被邀請定期填寫客戶滿意度調(diào)查表以評價執(zhí)行團(tuán)隊執(zhí)行戰(zhàn)略的情況,其中包含許多內(nèi)容,每項內(nèi)容會給予不同的權(quán)重,客戶打分后得到的綜合平均成績作為指標(biāo)值考核。2.同一客戶執(zhí)行項目綜合評價金額,這個指標(biāo)用以評價公司能否持續(xù)從同一客戶獲取項目,為了激勵執(zhí)行團(tuán)隊更好地完成此目標(biāo),計算中會對與統(tǒng)一客戶后續(xù)簽約的項目金額給予更大的乘數(shù),也就是說同樣簽約的金額下,與老客戶簽約的項目會比與新客戶簽約獲得更高的評價金額。(三內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面是按照不同團(tuán)隊分別設(shè)計的。1.開發(fā)團(tuán)隊方面有兩個指標(biāo):投標(biāo)成功率(中標(biāo)項目數(shù)
20、量與投標(biāo)項目數(shù)量的比率,項目開發(fā)收支平衡時間(項目開發(fā)成本被收入彌補的時間。2.執(zhí)行團(tuán)隊方面有3個指標(biāo):項目執(zhí)行進(jìn)度符合率,收匯進(jìn)度符合率以及項目成本控制率(比較項目實際成本與預(yù)算成本之間的關(guān)系。3.后續(xù)服務(wù)團(tuán)隊方面有兩個指標(biāo):后續(xù)服務(wù)為客戶帶來的直接和間接利潤情況,為客戶提供后續(xù)服務(wù)給公司帶來的直接和間接利潤情況。4.綜合部門方面主要是通過綜合部門服務(wù)滿意度調(diào)查,以及綜合部門服務(wù)為公司帶來直接利潤情況來評價。(四學(xué)習(xí)與成長層面1.招聘和培訓(xùn)完成方面。通過招聘完成率、關(guān)鍵員工培訓(xùn)效果評價和工作勝任率來考核相關(guān)部門的工作情況。2.而關(guān)鍵員工培訓(xùn)效果評價指標(biāo)同樣也包含了對“各團(tuán)隊能夠了解和及時掌握項目相關(guān)情況”以及“在員工中營造客戶中心文化”兩個目標(biāo)的評價內(nèi)容。3.另外通過員工滿意度和關(guān)鍵員
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