制造業(yè)生產(chǎn)成本控制方法

1、制造業(yè)生產(chǎn)成本控制方法1. 成本控制的重點(diǎn)： 成本控制的對象是人，成本控制的重點(diǎn)也是人，而不是某個(gè)成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目。因?yàn)槠髽I(yè)中的每件工作都是人在做， 成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決 定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會(huì)發(fā)生多少成本。假設(shè)一個(gè)員工月薪是 2000 塊錢，他知道在他的工作事項(xiàng)中，有一種很好的操作方法可以讓公司節(jié)約 10 萬塊錢。但是他使用了這個(gè)方法， 每個(gè)月從公司拿到的薪水還是 2000 塊錢， 而他不使用這個(gè)方法，每個(gè)月也能拿到 2000 塊錢，你覺得他會(huì)在工作中應(yīng)用這個(gè)成本降低 的方法嗎？不會(huì)的，他會(huì)想 “多一事不如少一事 ”。但

2、是，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降 低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎(jiǎng)勵(lì)他成本降低額的30% ，你覺得他會(huì)在工作中應(yīng)用這個(gè)成本降低的方法嗎？他肯定會(huì)， 因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他被激勵(lì)起來了， 公司的利益跟他個(gè)人 的利益掛起鉤來了。所以說 最好的成本控制方法，就是激勵(lì)員工關(guān)心公司的效益問題，把公司的利益跟他 個(gè)人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計(jì)較，這 時(shí)他就會(huì)重新審視自己的工作內(nèi)容，自動(dòng)的、自發(fā)的去想辦法，改變原有的工作方式去降 低成本，以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時(shí)公司成本就降低了，就控制住了。為了達(dá)到以上的理想結(jié)果，我們通常采取的激勵(lì)性方法有：【1】 股

3、權(quán)激勵(lì)： 分給他一部分股權(quán)（多用于對公司高層的激勵(lì)）；【 2 】搞承包制 ：讓這個(gè)員工承包一個(gè)部門、一個(gè)分子公司或是一塊業(yè)務(wù)，同時(shí)引進(jìn)市 場競爭機(jī)制， 他提供的價(jià)格低就買他的服務(wù)或產(chǎn)品， 市場上的價(jià)格低就從市場上買服務(wù)或產(chǎn) 品（多用于對公司中層的激勵(lì)）；【 3】合理化建議獎(jiǎng) ：如果老板既不想分股權(quán)給員工，以避免分散控制權(quán)，也不想搞承包制， 以避免分散利潤， 還可以使用第三個(gè)方法： 誰提出成本降低的方法， 將獎(jiǎng)勵(lì)他成本降 低額的 30% ，第一年獎(jiǎng) 30% ，第二年獎(jiǎng) 20% ，第三年獎(jiǎng) 10% ，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎(jiǎng)50% ，以后不再獎(jiǎng)勵(lì)了）。（適用于對公司所有

4、員工的激勵(lì)）假設(shè)前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節(jié)約 10 萬元成本，則提出建議的人 3 年可以拿到的累計(jì)獎(jiǎng)金=3萬+ 2萬+ 1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會(huì)提出成本節(jié)約的建議的，而公司 3年可以累計(jì)節(jié)約=10萬+ 10萬+ 10萬6萬=24萬，以后的年度每年還能省 10 萬，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。這個(gè)時(shí)候，成本就降低了。但是有些人很懶， 他上班就是為了混日子， 激勵(lì)方法對他沒用； 或者這個(gè)人的能力不行、 水平不高、 經(jīng)驗(yàn)不多， 他不知道他的工作中有什么地方需要改進(jìn)的，也不知道應(yīng)該怎么改進(jìn)。這時(shí)我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有：【 1

5、 】公司通過多年的經(jīng)營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請專 家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，引進(jìn)了一些比較好的操作方法， 將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強(qiáng)迫這些人執(zhí)行新的工作方法?！?2 】有些工作是可以定額和定標(biāo)準(zhǔn)的，可以使用定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來衡量員工發(fā)生 的成本是否超標(biāo)了?！?3】建立 “負(fù)責(zé)人連坐制度 ”：（ 1 ）首先將考核指標(biāo)分解落實(shí)到具體的人的頭上，千斤重?fù)?dān)眾人挑， 人人頭上有指標(biāo)，誰挑多少都知道；（ 2）給每一個(gè)人指定一個(gè)成本督導(dǎo)主管，一般來說就是這個(gè)人在組織機(jī)構(gòu)中的行政上司、直接領(lǐng)導(dǎo)。 如果該員工的成本超標(biāo)了， 倆人一塊扣錢，

6、 讓員工的直接領(lǐng)導(dǎo)來檢查、 監(jiān)控、 督促他的手下員工， 不讓成本超標(biāo)。 如果成本節(jié)約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆 人一塊獎(jiǎng)勵(lì)；（ 3）“負(fù)責(zé)人連坐制度 ”建立起來以后，如果該員工的成本指標(biāo)總是完不成，他和成 本督導(dǎo)主管每個(gè)月都被扣錢，這時(shí)候要區(qū)分3 種情況處理： 該員工和成本督導(dǎo)主管的工作技能和水平有限, 處理方法是加強(qiáng)工作方法培訓(xùn)。 公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓(xùn)練員工、 培訓(xùn)員工掌握這些先進(jìn)方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標(biāo)。 公司內(nèi)的工作，很少有獨(dú)立發(fā)生的，往往會(huì)跟別的部門、別的人員發(fā)生關(guān)系，某一個(gè)崗位所做的工作， 其成本高低， 有時(shí)候不是這個(gè)崗位的人能夠決定了，決定因

7、素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。 這時(shí)的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源頭進(jìn)行控制，再就是推行全面成本控制， 一是實(shí)施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)部門、每一個(gè)員工，每一個(gè)員工都有成本控制的責(zé)任；二是實(shí)施全過程控制，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每 一個(gè)產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底。 設(shè)定的成本指標(biāo)不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報(bào)告，提交“ 專題討論會(huì) ” ，大家一起討論解決問題的對策， 制訂出新的工作方法去完成這個(gè)指標(biāo)， 或修改指標(biāo)到合理水平。2. 成本控制的精髓：通過以上的論述， 成本控制的精髓可以簡單的歸結(jié)為一句話： 每個(gè)人都把自己手上 的工作做到最好、

8、最合理，成本就控制住了。怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2 條標(biāo)準(zhǔn)：【 1 】做對的事，無效的事情、浪費(fèi)的事情、只有投入沒有回報(bào)的事情不要去做了；【 2 】用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。3. 成本控制的幾條重要思路：因本人水平有限， 我只能提供幾條重要思路， 說不全， 成本控制的思路包括但不限于以 下幾條：【 1 】成本效益思路： 我們把成本不看做是一種費(fèi)用或是耗費(fèi)，而把它看成是一種投資，投資就要有回報(bào)，只要有一項(xiàng)投資，就必須要求有一項(xiàng)回報(bào)，這里面包含有 2 個(gè)意思：（ 1 ）沒有回報(bào)的成本投入要堅(jiān)決砍掉：包括一些浪費(fèi)行為和效率低下的工作:

9、員工出差， 沒有緊急的事情， 本來可以坐火車去的， 非要買飛機(jī)票， 砍就一個(gè)字 （諸 如此類的浪費(fèi)行為） 一項(xiàng)工作，應(yīng)該是 2 天做完，結(jié)果由于沒有操作時(shí)間考核，三天才做完，砍就一個(gè) 字（諸如此類的效率低下行為）（ 2 ）凡是有回報(bào)的項(xiàng)目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報(bào)就行，這里我 們測算一個(gè)成本效益倍數(shù)就行了：成本效益倍數(shù)=回報(bào)額 -投入的成本額很多公司的財(cái)務(wù)人員在想方設(shè)法的控制銷售人員的業(yè)務(wù)招待費(fèi)和差旅費(fèi)，其實(shí)， 只要某個(gè)銷售人員能拿回 1 個(gè)億毛利的訂單，業(yè)務(wù)招待費(fèi)花掉5000 萬又有什么關(guān)系呢？只有這時(shí)我們在無論投入多少資金， 回報(bào)都很有限的情況下， 這時(shí)我們才需要控制成本和

10、費(fèi)用，在三個(gè)環(huán)節(jié)，成本效益思路用才需要對費(fèi)用進(jìn)行定額啦、定率啦來進(jìn)行控制。通常來說，的比較多： 銷售環(huán)節(jié) ：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費(fèi)用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費(fèi)用都能帶回更多的利潤， 我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費(fèi)用。難點(diǎn)在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費(fèi)用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費(fèi)用。但是我們可以通過統(tǒng)計(jì)某個(gè)銷售員、某個(gè)銷售部門、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)客戶的投入和回報(bào)，篩選出來成本效益倍數(shù)大的銷售員、 銷售部門、 某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。 人員薪資 ：一個(gè)是銷售人員的提成

11、，一個(gè)是研發(fā)人員的獎(jiǎng)金，這2 種員工都適合用激勵(lì)性薪資政策， 發(fā)給他們的獎(jiǎng)金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的回報(bào)。 公司的研發(fā)投入 ：公司的研發(fā)投入越多， 將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大， 所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢， 應(yīng)用成本效益思想。 多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企 業(yè)。簡單來說，我們在成本效益思路的指導(dǎo)下，針對每一個(gè)成本項(xiàng)目、費(fèi)用項(xiàng)目，要不斷 的問自己三個(gè)問題： 這個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目能帶來回報(bào)嗎，能創(chuàng)造效益嗎？ 投入的這一份花費(fèi)能花的更少嗎？ 投入的這一份花費(fèi)能帶來更大的回報(bào)嗎，能創(chuàng)造最大的效益嗎？【 2】化固定成本為變動(dòng)成本： 變動(dòng)成本并不可怕，變動(dòng)

12、成本可以從收入中得到補(bǔ)償?？膳碌氖枪潭ǔ杀?，在沒有收 入的時(shí)候每個(gè)月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。 所以在現(xiàn)實(shí)生活中， 餐館一個(gè)月沒有生意必 然會(huì)關(guān)門， 擺小攤的三天不開張必然會(huì)挪個(gè)地方， 跨國公司在經(jīng)濟(jì)不景氣、 收入下滑的時(shí)候 第一個(gè)成本控制措施就是裁員， 因?yàn)樗麄兌己ε略跊]有收入的時(shí)候、 收入降低的時(shí)候， 每個(gè) 月的固定成本還保持在原來的高位運(yùn)行。所以 第二個(gè)成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動(dòng)成本 ，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動(dòng)成本了，或者換句話說， 原來高位運(yùn)行的固定成本就變成在低位運(yùn)行的固定成本了。在不涉及商業(yè)機(jī)密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入； 去開發(fā)

13、區(qū)設(shè)廠、開公司，房租、水電都便宜；經(jīng)濟(jì)不景氣或者業(yè)務(wù)淡季堅(jiān)決裁員，不養(yǎng)吃閑飯的閑人； 甚至有些職能部門的部分工作也能外包， 有業(yè)務(wù)需求就去外面買， 沒有業(yè)務(wù)需求 就不花這筆錢，減少人員雇傭的固定費(fèi)用。【 3 】化間接成本為直接成本：直接成本有人管，有人負(fù)責(zé)，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)； 或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤下降的原因很好查找， 一查就能查出來，原 來是某項(xiàng)直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易， 容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。但是間接成本管理起來就困難了， 因?yàn)樗y以跟企業(yè)最終產(chǎn)生

14、的產(chǎn)品或服務(wù)相掛鉤。 采 購部今年的會(huì)議費(fèi)是 100 萬，財(cái)務(wù)部今年的差旅費(fèi)是 80 萬，這 2 個(gè)費(fèi)用是高了還是低了很 難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應(yīng)該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收 入要比今年增長 80% ，那么明年采購部的會(huì)議費(fèi)、財(cái)務(wù)部的差旅費(fèi)是應(yīng)該下降一些呢、保持 不變呢、還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了?，F(xiàn)實(shí)的情況是， 大部分公司的間接成本， 每年都在增加， 但是間接成本到底應(yīng)該花多少 萬才算是合理的， 很難說的清楚。 說不清楚的原因是因?yàn)闆]有分?jǐn)偳宄?沒有把間接費(fèi)用的 產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)掛起鉤來。 按道理說， 應(yīng)該是這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)在市場上能 賣

15、出多少錢 （客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價(jià)是多少），這個(gè)售價(jià)決定了這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠忍受的直接成本和分?jǐn)偨o它的間接成本是多少，從而倒擠出一個(gè)間接成本， 這個(gè)倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標(biāo)準(zhǔn)， 花的比這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還高就得砍， 財(cái)務(wù)部就 拒絕報(bào)銷，因?yàn)檫@筆費(fèi)用的回報(bào)比這筆費(fèi)用本身還要少啊。我們的處理方法是 用作業(yè)成本法 對間接成本做比較準(zhǔn)確的分?jǐn)偅?分?jǐn)傆?jì)入產(chǎn)品后， 再用 產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價(jià)去比，從而倒擠出合理的間接成本。【 4 】砍掉非附加價(jià)值成本：為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務(wù)所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價(jià)值的成 本，對形成某產(chǎn)品或某服務(wù)不是必須的最少的成本就是非附加價(jià)值成本

16、。 不能增值的成本就 是浪費(fèi)。站在客戶的立場來看，只有 4 種工作是增值的 :(1) 使物料變形的工作；(2) 改變物料性能的工作；(3) 組裝、裝配工作；(4) 部分包裝工作。不增值的工作有 2 種情況：( 1 )這個(gè)工作本身不增值：比如多余的操作動(dòng)作、等待時(shí)間、空閑時(shí)間；( 2 )這個(gè)工作本身是增值的，當(dāng)它保持正常水平時(shí)是增值的，超過了正常水平時(shí)是不增值的： 比如限額領(lǐng)料是正常的增值工作， 超額領(lǐng)料是不增值的工作； 正常庫存是正常的增 值工作，超高庫存是不增值的工作等等；砍掉各種非附加價(jià)值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作?！?5 】重新組合供應(yīng)鏈，引入市場競爭機(jī)制：企業(yè)并

17、不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做 到了最好，企業(yè)就最好；也不是財(cái)務(wù)部門、研發(fā)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；企業(yè) 是一個(gè)有機(jī)的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因?yàn)橛辛耸袌鲂枨蠛涂蛻粜枨螅?我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務(wù)， 以便提供給客戶，他 得到了滿足， 我們掙到了錢。 在制造產(chǎn)品和服務(wù)的過程中， 我們需要某個(gè)部門提供某種服務(wù)， A 部門提供 A 服務(wù)， B 部門提供 B 服務(wù)，最終形成了準(zhǔn)備賣給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。 A 部門和 B 部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需

18、要他們提供一些支持， 他們才能存在的， 并不是不能對這些 部門進(jìn)行分拆、合并和剝離的。如果一個(gè)部門只是公司的一個(gè)成本中心的話，他只會(huì)關(guān)注如何去取得公司的資源 (人力資源、物力資源、資金資源)，能取得多少公司資源，而不會(huì)去關(guān)心這個(gè)資源是否是 必要的，是否能少花點(diǎn)。假設(shè)我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的研發(fā)、采購、物流、 生產(chǎn)、銷售、市場推廣、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話， 我們就應(yīng)該把公司內(nèi)部這個(gè)環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去， 讓它從成本中心升級為利誰提供的價(jià)格低我們就買誰的潤中心乃至投資中心， 跟外面市場上的代工公司去競爭，作時(shí)間投入、 生產(chǎn)資料投入。 因?yàn)榇?/p>

19、時(shí)他被激勵(lì)了， 一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營的利 潤，他有動(dòng)力去節(jié)約成本；另一方面市場競爭會(huì)帶給他壓力， 不降低成本， 競爭不過別人就 沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。從公司的角度來說， 一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費(fèi)用降下來了， 節(jié)約了成本， 提高了 產(chǎn)品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以集中資金、 人力、物力和各種資源做更為高級 的、高端的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣一來，公司的供應(yīng)鏈就改變了，成本結(jié)構(gòu)也改變了，成本也就 控制住了。在制造業(yè)， 材料成本控制是一件非常復(fù)雜的事情。 要做好材料成本控制， 涉及到多個(gè)部門的工作。 公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷

20、售 部搞明白客戶那邊的需求和最新動(dòng)態(tài)是什么； 公司買高品質(zhì)材料還是低品質(zhì)材料、 買國產(chǎn)配 件還是進(jìn)口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時(shí)決定的； 找哪家供應(yīng)商買、 花多少錢買是采購部決 定的； 而買回的材料品質(zhì)高低、交貨期是否準(zhǔn)時(shí)又會(huì)影響到生產(chǎn)部門的工作、 產(chǎn)品成本的高低 , 在材料成本控制的問題上， 公司各個(gè)部門的工作會(huì)交錯(cuò)摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。材料成本控制的思路總的來說有 2 個(gè)方面 ：如何降低材料采購單價(jià)和如何降低材料消我準(zhǔn)備在本節(jié)中解決耗數(shù)量。 這 2 個(gè)方面的成本控制各擁有一個(gè)很龐大很復(fù)雜的方法系統(tǒng)，如何降低材料采購單價(jià)的問題，本文解決的是如何降低材料消耗數(shù)量的問題。4. 控制

21、材料成本的最基本工具是 “物料清單 ” ，Bill of Material，英文縮寫為 "BOM" 。般是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。這個(gè)材料消耗數(shù)量里面已經(jīng)考慮了邊角料的消耗、生產(chǎn)報(bào)廢率和不良品率。物料清單的組成內(nèi)容有： 產(chǎn)品類別 產(chǎn)品編號 產(chǎn)品名稱 材料編號 材料名稱 材料規(guī)格 度量單位 標(biāo)準(zhǔn)用量 材料單價(jià)（由財(cái)務(wù)人員填寫） 材料成本（由財(cái)務(wù)人員填寫）（11）制定人（12）復(fù)核人（13）審定人當(dāng)物料清單編制出來了以后，會(huì)發(fā)放 到 ：（ 1）生產(chǎn)管理部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)統(tǒng)籌 安 排生產(chǎn)計(jì)劃；（ 2 ）采購部門：根據(jù)物

22、料清單負(fù)責(zé)采購什么規(guī)格的材料，采購多少；（ 3）生產(chǎn)部門：根據(jù)物料清單決定領(lǐng)用什么規(guī)格的材料，領(lǐng)用多；少（ 4）倉庫：根據(jù)物料清單決定發(fā)出什么規(guī)格的材料，發(fā)出多少（ 5 ）質(zhì)量管理部：根據(jù)物料清單判斷什么產(chǎn)品用的是什么規(guī)格的材料，消耗數(shù)量對不對；（ 6）財(cái)務(wù)部門：根據(jù)物料清單來核算材料成本和產(chǎn)品成本。物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現(xiàn)設(shè)計(jì)圖 紙改變、 生產(chǎn)困難、 客戶要求變更、 出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時(shí)的書面?zhèn)?達(dá)到上面的 6 個(gè)部門。這種變更的書面通知有 2 種情況：（ 1 ）直接下發(fā)新的物料清單，注意要標(biāo)明生效日期；（ 2 ）使用材料規(guī)格變更通

23、知單，注明： 變更原因是什么； 變更內(nèi)容及詳細(xì)的說明； 原有原料的處理方法、用原有原料制成的半成品和產(chǎn)成品的處理方法。特別要注意的是， 物料清單發(fā)生修改時(shí)， 一是一定要用書面形式表達(dá)修改， 不能口頭傳 達(dá)，否則容易分不清責(zé)任， 隨意性太大； 二是研發(fā)部有義務(wù)及時(shí)的將修改后的物料清單分別 發(fā)送到 6 個(gè)部門。 有些公司研發(fā)人員是大爺， 物料清單發(fā)生修改時(shí)只是通知到了現(xiàn)場 生產(chǎn)人 員，財(cái)務(wù)部根本不知道生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)用料已經(jīng)改變了，還得定期追著研發(fā)人員的屁股后面要修改后的物料清單，這時(shí)財(cái)務(wù)算出來的成本的準(zhǔn)確性可想而知是多么差了。5. 購料管理： 材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法

24、：【 1 】專用材料 ：只有某種產(chǎn)品才用的上的材料叫專用材料。做項(xiàng)目的系統(tǒng)集成公司常 用以下的控制方法： 有訂單才去買材料，需用多少才買多少。 銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清楚客戶以后的訂單會(huì)有多大，以便我公司備料。 經(jīng)常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時(shí)要提前通知我公司不要再補(bǔ)充備料了 以上 3 點(diǎn)措施的目的是為了避免專用材料生產(chǎn)用不上，變成呆滯材料的情況。【 2 】常用材料 ：很多種產(chǎn)品都會(huì)用得上的材料叫常用材料。 控制方法：設(shè)定安全存量、 經(jīng)濟(jì)訂貨批量和請購點(diǎn)。6. 如何控制材料消耗 ：【 1 】建立定額領(lǐng)料制度 ：在物料清單上會(huì)寫明做某個(gè)產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料 的標(biāo)準(zhǔn)用量是多少。 生產(chǎn)

25、部門根據(jù)物料清單填制定額領(lǐng)料單去倉庫分批領(lǐng)料， 倉庫在發(fā)料的 同時(shí)做相應(yīng)的記錄工作， 扣減領(lǐng)料單位、 領(lǐng)料人剩余可領(lǐng)用數(shù)量， 領(lǐng)料定額用完了就不能再 領(lǐng)了，從源頭嚴(yán)格控制材料消耗。最好是生產(chǎn)部門分批領(lǐng)料，而不是一次領(lǐng)完， 因?yàn)橐淮晤I(lǐng)完的話， 材料容易丟失， 而且 有些材料離開了存儲環(huán)境以后，容易發(fā)生變質(zhì)、生銹等損耗情況，還是分批領(lǐng)用妥善一些。【 2 】如果領(lǐng)用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超 額領(lǐng)料單，找相關(guān)責(zé)任人簽字后，再去倉庫領(lǐng)料，以便分清責(zé)任：（ 1 ）物料清單的標(biāo)準(zhǔn)用量計(jì)算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單；（ 2 ）工人操作失誤，找車間主任簽字，

26、由車間承擔(dān)超額消耗材料的成本，車間主任自 然會(huì)去培訓(xùn)員工，改正他們的錯(cuò)誤操作；（ 3 ）機(jī)床故障造成材料損壞，找機(jī)床維護(hù)保養(yǎng)人員簽字，要求他負(fù)責(zé)；（ 4 ）原料本身的質(zhì)量太差，技術(shù)指標(biāo)不過關(guān)，找采購部門負(fù)責(zé)人簽字，責(zé)任算在采購部頭上；每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總， 統(tǒng)計(jì)超額材料消耗的數(shù)量、 金額和原因， 報(bào)給主 管生產(chǎn)的副總， 讓他去召集相關(guān)責(zé)任人開會(huì)， 想法解決這些問題， 改進(jìn)自己的工作，下次不 要再出現(xiàn)超額領(lǐng)料的問題了。7. 材料消耗定額的制定 ：【 1 】材料的消耗定額分為2 種：（ 1 ）工藝性消耗 ：在下料或加工制造的過程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的材料 消耗就是工藝性消耗。

27、包括了下腳料、邊角料的消耗。（ 2 ）非工藝性消耗 ：在下料或加工制造的過程中，不是必須發(fā)生的材料消耗就是非工 藝性消耗，如廢品、材料檢驗(yàn)、運(yùn)輸不善、保管不善等方面的損耗?！?2 】原材料消耗定額的制定：（1）公式： 原材料消耗定額=單位零件凈重+各種工藝性損耗。（ 2）定額數(shù)據(jù)確定的3 種方法： 技術(shù)測算 ：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)加工零件的形狀、尺寸、材料類別，計(jì)算出它 的凈重，然后根據(jù)工藝指導(dǎo)書、工藝文件的規(guī)定，確定工藝定額。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則 材料的產(chǎn)品； 統(tǒng)計(jì)分析： 研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實(shí)際消 耗了多少材料，加權(quán)平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消

28、耗測算； 經(jīng)驗(yàn)估計(jì) ：研發(fā)人員、技術(shù)人員、操作人員根據(jù)平時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)出一個(gè)消耗 定額。【 3】輔料消耗定額的制定： 與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定； 與產(chǎn)品直接相關(guān)的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長度來確定。比如包裝用木箱、紙箱、塑料袋可按產(chǎn)品數(shù)量決定，一雙鞋配一個(gè)紙鞋盒，一件衣服10 個(gè)紐扣。電鍍、油漆、熱處理等化工工藝可按產(chǎn)品的面積或重量計(jì)算。 與設(shè)備開動(dòng)時(shí)間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動(dòng)時(shí)間或工作日來確定。比如潤滑油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長時(shí)間更換一次； 與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。比如勞保用品、清潔

29、用品、三角帶等， 2 個(gè)月?lián)Q一副勞保手套； 對于難以核算的輔料，可以按照產(chǎn)值的比例計(jì)算消耗定額，比如一些小零配件，每 萬元產(chǎn)值允許消耗多少元輔料?！?4 】燃料動(dòng)力消耗定額的制定：直接與產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤。每生產(chǎn)100 件產(chǎn)品，允許消耗XX 度電、 XX 噸水、 XX 立方米天然氣、 XX 立方米壓縮空氣等等?！?5 】工具消耗定額的制定：根據(jù)產(chǎn)品的加工時(shí)間、加工數(shù)量、 工具的使用期限來確定。比如量具 3 年報(bào)廢，鉆頭 3000 小時(shí)后報(bào)廢，刀具 1000 小時(shí)后報(bào)廢。8. 關(guān)于代用材料、邊角料的問題：在生產(chǎn)上，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)以下情況：（ 1 ）研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些邊角料可以用在某些零件

30、、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工上；（ 2 ）研發(fā)人員、 生產(chǎn)人員通過研究， 發(fā)現(xiàn)有些材料缺料時(shí)，可以用別的材料代替使用。這時(shí)， 無論是代用材料需要去倉庫領(lǐng)用， 還是生產(chǎn)部門自己利用生產(chǎn)剩余的邊角料， 都 要填寫代用材料申請單，并將此書面材料送交以下部門簽字：（ 1 ）研發(fā)部門：研發(fā)部門簽字以保證代用材料不會(huì)損害產(chǎn)品質(zhì)量；（ 2 ）質(zhì)量管理部：質(zhì)量管理部簽字以表明他們知道了這個(gè)新情況，在檢驗(yàn)時(shí)特別注意 利用代用材料、邊角料生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量是否符合要求；（ 3 ）倉庫：倉庫不需簽字，但是倉庫要看到研發(fā)部門的簽字才能發(fā)出代用材料；（ 4 ）財(cái)務(wù)部門：財(cái)務(wù)部是否需要簽字，要區(qū)分2 種情況： 使用的是代用材料：此時(shí)

31、需要財(cái)務(wù)部的簽字同意，因?yàn)椴煌牟牧掀渖a(chǎn)用途是不一樣的， 而一個(gè)產(chǎn)品的售價(jià)決定了它能夠忍受的成本是多少。 有些代用材料從技術(shù)上來講是 可以替代目前使用的材料的， 但是代用材料如果更加昂貴， 從經(jīng)濟(jì)角度考慮用不起、 不合算， 則財(cái)務(wù)部必須加以限制， 不允許使用， 不簽字批準(zhǔn)。 生產(chǎn)急需的找主管生產(chǎn)的副總簽字特批。 使用的是邊角余料：此時(shí)不需要財(cái)務(wù)部的簽字同意，因?yàn)檫吔怯嗔铣杀疽呀?jīng)在原先 領(lǐng)料的時(shí)候計(jì)入成本里了，不需要重復(fù)計(jì)算了。但是無論是使用代用材料還是邊角余料，原有產(chǎn)品的成本必然改變了，必須及時(shí)通知財(cái)務(wù)部，按照新的生產(chǎn)情況核算成本，否則成本就失真了。9. 呆滯材料和呆滯存貨的預(yù)防管理 ：呆滯材料有 2 種，一是指材料質(zhì)量是好的， 但是生產(chǎn)用不上的閑置材料， 不知道什么時(shí) 候會(huì)再次用上； 二是指生產(chǎn)上用