成長期企業(yè)的營運資本和資金管理

1、成長期企業(yè)的營運資本和資金管理討論 一、營運資本管理的現(xiàn)實考慮進(jìn)入增長期的某公司一年前就產(chǎn)生了較大的資金需求。 一開始是美國總公司以預(yù)付貨款的方 式解決，但是顯然不是長久之計。 06 年 3 月提出增資計劃， 4 月份董事會批準(zhǔn)后辦理商務(wù) 局外管局審批， 等所有手續(xù)辦完增資全部到位， 已經(jīng)是好事多磨的 12 月了。 增資 300 萬美 元剛滿一個季度，公司又再次面臨營運資本不足的境況。分析、測算、溝通，老板向國外總公司陳詞，總公司同意擔(dān)保流資貸款 100 萬美元，并修 改對北京公司付款政策為發(fā)貨立即付款。 這次應(yīng)該沒有問題了吧， 但是為什么資金還是有些 緊張呢？1 資金管理并不單純是資金收付的

2、問題，而是以資金為表現(xiàn)形式的企業(yè)經(jīng)營經(jīng)營狀況體現(xiàn)。 國內(nèi)長期習(xí)慣了稱為流動資金管理， 國外稱為營運資本還是感覺更為合理些， 企業(yè)的經(jīng)營管 理決定了資金需求和盈缺狀況。如果只提出資金需求而沒有嚴(yán)格和科學(xué)地管理措施， 那么資金需求將是自發(fā)的、 容易失控的， 資金利用將是低效的。2 企業(yè)增長的本質(zhì)是資金增長， 但財務(wù)面臨的現(xiàn)實問題是： 發(fā)現(xiàn)和解決資金需求的時機經(jīng)常 滯后于企業(yè)經(jīng)營的表現(xiàn)。 不能未雨綢繆也就罷了， 疲于救火的情況也是屢見不鮮， 疲于應(yīng)對 連通信方式也不敢公開的也不少。資金需求的產(chǎn)生和預(yù)測，不單單是財務(wù)的業(yè)務(wù)范圍，更與企業(yè)管理的協(xié)調(diào)性、系統(tǒng)性有關(guān)， 與應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款存貨管理的“集成性”

3、有關(guān)。3 應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理、存貨管理的“集成性” （好象這么說感覺更形象些） ，決定 了資金管理的效率和效果。 這三者可以說構(gòu)成了營運資本的全部， 并且存在著此消彼長的連 動關(guān)系，必須全面地分析和管理。單純解決某一方面的現(xiàn)實問題，其效果是不能持久的。4 資金管理是財務(wù)部門的主要工作內(nèi)容之一， 營運資本似乎不是財務(wù)的工作內(nèi)容而只是財務(wù) 指標(biāo)之一，但營運資本的管理決定了資金管理的效果。如何保持對營運資本的動態(tài)監(jiān)控， 成為管理必備手段之一。 這種監(jiān)控絕不僅僅是每月按照報表計算指標(biāo)數(shù)字那么簡單， 更要明白數(shù)字變化的實質(zhì)內(nèi)容 數(shù)字在具體業(yè)務(wù)層面的分布與解析。5 有的網(wǎng)友說資金是由老板直接管理，

4、 財務(wù)只是辦理收付款手續(xù)而已。 這種情況在中小企業(yè) 并不少見， 但是建議各位要注意： A 資金管理是財務(wù)的重要工作， 過不了這一關(guān)就永遠(yuǎn)是付 而不是財務(wù)， 何況現(xiàn)在財務(wù)管理的口號之一是現(xiàn)金為王。 B 老板直接掌控并不意味著財務(wù)就 只是填寫支票進(jìn)賬單的小出納， 大家可以分析規(guī)劃可以合理化建議。 C 營運資本管理決不只 是 CEO、CFO 、COO 的工作，即使你做到這些個“幾杠幾星”的位置，仍然會發(fā)現(xiàn)這不是 一個人的工作。二、成長期企業(yè)的資金管理 成長期企業(yè)固定資產(chǎn)等資本性支出是現(xiàn)金流主要的沉淀地之一。 固定資產(chǎn)等資本性支出一般 都是要通過折舊等長期等到現(xiàn)金流的補償?shù)模?對于短期的現(xiàn)金流來說這塊

5、是凈支出的。 所以 一般資本性支出對于企業(yè)來說都是大事， 投入后一般很難變現(xiàn)。 對于資本性支出應(yīng)該是要做 為第一等的財務(wù)管理重點， 例如投入一套設(shè)備， 就會有很多的后續(xù)和相關(guān)支出相伴產(chǎn)生， 如 要培訓(xùn)人員或招用新人員， 要安裝設(shè)備更新改造廠房， 要準(zhǔn)備維修備件等。 投入后要收回現(xiàn) 金是要隨產(chǎn)品幾年或幾十年的銷售貨款才可以收回， 從會計來看一般是通過折舊來流回。 就 如同決定開始一場戰(zhàn)爭一樣， 是企業(yè)的大事。 從財務(wù)的原理來說， 這塊資金一般應(yīng)通過長期 性的籌資取得。如股東投入的資本或與資本性支出在時間和金額上配比的長期負(fù)債或借款。 但在現(xiàn)實中成長期企業(yè)資本性支出， 做為資金管理的重要部門財務(wù)部

6、門很少有否決權(quán)。 因為 成長期從企業(yè)的核心管理層來看， 業(yè)務(wù)基本是第一位的， 財務(wù)管理基本只能是為滿足業(yè)務(wù)需 要來進(jìn)行。 所以，一般這一塊會因為股東投入或長期負(fù)債或借款不足， 占用企業(yè)的流動資金， 表現(xiàn)來現(xiàn)金短缺， 企業(yè)一般又會通過向銀行借入短期籌資或占用供應(yīng)商的商業(yè)信用等來進(jìn)行 彌補。這樣的企業(yè)當(dāng)然就不健康， 一旦企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營下滑等情況， 就會出現(xiàn)財務(wù)危機。 當(dāng)然， 有些資本性支出還有潛在的做為企業(yè)短期籌資必備條件的隱性價值， 如土地廠房。 這部份在 企業(yè)需要時可以抵押給銀行籌集到短期或長期借款。 成長期企業(yè)另一個資金的沉淀地是企業(yè)固定費用的增長。因為這是與企業(yè)人員的增長相關(guān) 的。在企業(yè)的成

7、長期人員的增長一般是計劃跟不上變化快， 并且成長期企業(yè)各部門都有膨脹自己的慣性， 人員的增長會比業(yè)務(wù)的增長快的多。 人員增長了相關(guān)的工資福利其他費用還有 如電腦等相關(guān)低值易耗品和固定資產(chǎn)支出會隨之增長。 此時企業(yè)的業(yè)務(wù)在增長期但當(dāng)固定費用的增長的現(xiàn)金支出大于業(yè)務(wù)增長帶來的現(xiàn)金收入時， 就產(chǎn)生了資金的缺口。 所以成長期人員的增長的管理一樣是財務(wù)管理的重點。這樣才可能控制好資金。成長期企業(yè)另一個資金的沉淀地是營運資金，但從占用形式來看基本是在存貨和應(yīng)收 賬款上。存貨與應(yīng)收賬款中健康的部份， 只是暫時性的占用資金， 可以變?yōu)楝F(xiàn)金的部份。這 是企業(yè)業(yè)務(wù)成長帶來的， 對于財務(wù)管理來說可以通過籌集短期資金

8、或占用商業(yè)信用來進(jìn)行彌 補。當(dāng)然加快收款速度等一樣是可以用的， 但前提是不影響業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。 對于存貨中不 流動的部份是此階段財務(wù)管理的重點。 如購入的材料， 因為此型號的產(chǎn)品不生產(chǎn)了等原因變 成對于企業(yè)來說閑置的存貨， 這部份資金一般要通過企業(yè)的利潤來進(jìn)行彌補， 當(dāng)然財務(wù)管理可以做的是第一時間發(fā)現(xiàn)這部份存貨并通知相關(guān)部門想辦法去處理， 如通過與供應(yīng)商協(xié)商進(jìn)行退換或降價銷回給供應(yīng)商來盤活這部份資金等。是應(yīng)收款管理的部份，在此不做說明了。當(dāng)然，通過應(yīng)付賬款的管理等一樣可以擠出資金來。 來進(jìn)行營運資金管理一樣是很有效的資金管理辦法。對于應(yīng)收賬款管理中的不健康部份我想這還有結(jié)合業(yè)務(wù)和銀行或企業(yè)的信

9、用工具以下給個好例子給大家參考： 一家不超過 300 人，總資產(chǎn)不超過 4 億元人民幣的無線公用商話終端設(shè)備制造商，在向電信運營商 提供終端產(chǎn)品的時候遇到了這樣一個難題： 由于電信行業(yè)競爭態(tài)勢的加劇， 促使各個電信營 運商為占領(lǐng)市場份額抓住一切可以盈利的機會， 不斷地推出滿足用戶需要的新業(yè)務(wù)， 以增加 現(xiàn)有電信網(wǎng)絡(luò)的利用率并希望盡量減少設(shè)備資金的投入量。一句話，就是要“先賺錢，后付 錢”。對于同樣面臨激烈競爭的這家供應(yīng)商來說，如果放棄這一市場機會則將面臨生存的問 題，如果供貨則必須滿足運營商的苛刻要求， 為其墊付大量的資金， 其結(jié)果必然會導(dǎo)致自身 的資金困難。為了解決這一進(jìn)退兩難的問題，公司的

10、財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理研究出一個方案： 借鑒投資中常用的“融資租賃” 模式，將產(chǎn)品銷售給租賃公司，再由租賃公司以融資租賃的 方式出租給運營商， 運營商每月向融資租賃公司支付租金， 租賃期滿后設(shè)備歸電信運營商所 有。這樣一方面既滿足了電信運營商分期付款的要求， 又確保了供應(yīng)商銷售產(chǎn)品后可一次性 從融資公司獲得貨款， 避免了形成壞賬的風(fēng)險。 在傳統(tǒng)的銷售模式下貨款一般要分四次回收，12年。即預(yù)付款、到貨款、驗收款和質(zhì)?？?，這一過程一般要歷時 這種銷售模式是銷售人員從來沒有操作過的， 尤其是定價方法令其難以把握。 因此財務(wù)人員 出面與租賃公司洽談， 測算出一個雙方都能滿意的價格。 例如傳統(tǒng)銷售模式下一單合同定價 為 333 萬元，若以 36 個月的期限 5.49 的利率租給運營商，在確保原有銷售利益不受損 失的條件下， 銷售價格該是多少呢？該公司的財務(wù)人員運用年金現(xiàn)值法進(jìn)行測算， 計算出運 營商每個月的固定租金為 10.05 萬元，36 個月累計為 362 萬元，與原始定價的差額為貼現(xiàn) 息，亦即