摩托羅拉的薪酬與績效管理

1、摩托羅拉的薪酬與績效管理績效評估的目的摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。評估目標(biāo)摩托羅拉業(yè)績評估的成績報(bào)告表 (Scorecard) 是參照美國國家質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。 摩托羅拉員工每年制定 的工作目標(biāo)包括兩個方面， 一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的

2、戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目 標(biāo)；另一個是 業(yè)績，它可能會包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些 作為。也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過 程管理法。員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為Keyworkpartner,他們彼此之間能夠相互推動工作。 跨部門同事和同部門同事之間有緊密 聯(lián)系，使考核達(dá)到3 6 0度的平衡。如何避免誤區(qū)有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。 這種情況也導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但

3、是老板很信任他；另一種是后 加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。 人力資源部的 細(xì)致工作就變 得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。論功行賞摩托羅拉年終評估在1月份進(jìn)行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)Scorecard的情況， 公司年底決定員工個人薪 水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部， 一般比較集中的時間是每 年2、3月份，公司挑選管理精英，至U總部去考核學(xué)習(xí)，至到56月份會定下管理人才來。管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵如果員工

4、對評估有不公之感， 可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。 每個員工的評估表 會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進(jìn)來，了解其中情況， 解決存在的問題。評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)?管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。 例如摩托羅拉對副總裁侯 選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：第一是個人的道德素質(zhì)高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時， 能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、 最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個素質(zhì)，而且還要求這

5、幾點(diǎn)比較平衡。總監(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。摩 托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。 摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)， 讓他們 在全球做項(xiàng)目，讓他們知道做事方法不只一種。摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會將管 理者撤掉 適應(yīng)變革的薪酬在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手， 同一個職位可能會有差距， 因?yàn)橐垂?作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。 摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2 0 0 0年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變

6、化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2 0 0 0年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)?？茖W(xué)調(diào)節(jié)薪酬如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進(jìn)行市場調(diào)查， 如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部 就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。在摩托羅拉剛剛開始工作時， 學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來， 例如研究生 和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。隨著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大， 那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造

7、性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。大家都有奔頭摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有6 6 4人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的2 3%，而且計(jì)劃要發(fā)展到4%。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可 比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng) 理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部

8、可以評經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1 3 7 7名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的 專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。摩托羅拉中國公司培訓(xùn)辦法一、培訓(xùn)條例第一條為配合本公司發(fā)展目標(biāo)，充實(shí)從業(yè)人員的知識技能，發(fā)揮潛在智能，以提高效率，特訂定本辦法。第二條從業(yè)人員的培訓(xùn)由管理部統(tǒng)籌執(zhí)行下列各項(xiàng)：1、綜合并直轄市各單位培訓(xùn)計(jì)劃，擬定全年度培訓(xùn)計(jì)劃；2、依全年度培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)；3、收集及編制培訓(xùn)教材及輔導(dǎo)資料；4、檢查各項(xiàng)培訓(xùn)實(shí)施情況并分析成效。第三條培訓(xùn)范圍:1、新進(jìn)人員的培訓(xùn);2、市場業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)；3、督導(dǎo)人員的培訓(xùn)；4、經(jīng)營管理人員的培訓(xùn)。第四條培訓(xùn)的實(shí)施：1、主管人員應(yīng)利用會議、面談等機(jī)會向

9、下屬進(jìn)行培訓(xùn);2、公司開展的培訓(xùn)或參加公司與其他單位共辦的培訓(xùn);3、選修大專院校研究所的有關(guān)課程；4、參加國內(nèi)培訓(xùn)單位所舉辦的培訓(xùn)；5、參加國內(nèi)參觀考察；6、選派國外受訓(xùn)或考察。第五條培訓(xùn)的考核與獎懲：（一）考核：依實(shí)際情形分為：1、測驗(yàn)；1、提出考察報(bào)告；2、提出受訓(xùn)報(bào)告；3、上課情形或受訓(xùn)后應(yīng)用成果評定。（二）獎懲:1、受訓(xùn)成績優(yōu)秀者除發(fā)給獎狀外，可加發(fā)獎品以資鼓勵；2、受訓(xùn)人員必須按時到訓(xùn)，因故未能參加者，應(yīng)事先請假，并轉(zhuǎn)報(bào)主辦單位, 無故不到者以曠職或曠工論處。第六條培訓(xùn)費(fèi)用按各單位參加人數(shù)分?jǐn)?，其?xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)如下：（一）講師酬勞：1、本公司從業(yè)人員擔(dān)任講師者， 可酌情支付講師酬勞，但如

10、為職務(wù)范圍內(nèi)者, 不另給酬；2、顧問擔(dān)任講師者，可視實(shí)際情形支付鐘點(diǎn)費(fèi)；3、外聘的講師，其酬勞依實(shí)際情況支付。（二）受訓(xùn)餐點(diǎn)：由公司內(nèi)部組織的培訓(xùn)，酌情供應(yīng)受訓(xùn)人員餐點(diǎn)。（三）受訓(xùn)差族費(fèi)：赴外地參加訓(xùn)練或擔(dān)任講師者， 依國內(nèi)外出差辦法之規(guī)定 辦理，但勤務(wù)時間除外，接受訓(xùn)練者，不以加班論。第七條本辦法經(jīng)呈準(zhǔn)后公布實(shí)施，修改時亦同。、培訓(xùn)方法培訓(xùn)的方法很多，主要有以下四大類型:1、教學(xué)法即以語言啟示，如：講演、討論、會談、講評等方式，輔導(dǎo)教學(xué)；然后再運(yùn)用 討論方式討論，溝通或樹立正確的觀念；而后再依人員與環(huán)境的各種情勢作個別輔導(dǎo)、集體輔導(dǎo)，以適應(yīng)其需要。故此法又分為集體教學(xué)個別教學(xué)兩種。即以示范、

11、體驗(yàn)、協(xié)作等方式，輔助受訓(xùn)人員自我形成，以養(yǎng)成正確的習(xí)慣、 態(tài)度、技能、行為；例如活動指導(dǎo)、生活輔導(dǎo)、共同作業(yè)等。其要領(lǐng)在于以身作則，由 受訓(xùn)人員試行模仿，再檢討得換，同時協(xié)調(diào)其養(yǎng)成標(biāo)準(zhǔn)行為。此法適用于動作性內(nèi)容的培訓(xùn)2、情境法指導(dǎo)用情境的影響力進(jìn)行培訓(xùn)。例如自然觀察、社會調(diào)查、團(tuán)體活動、工場參 觀、文物展覽，放映影片等，使受訓(xùn)者在動態(tài)環(huán)境中體驗(yàn)、順應(yīng)，從而達(dá)到培訓(xùn)訓(xùn)練的 功能。3、案例研究法 此為美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理研究所所創(chuàng)， 目的在使參加受訓(xùn)者對工作實(shí)況的處 理，作廣泛深刻的思考、研究和學(xué)習(xí)。其具體內(nèi)容是提出實(shí)務(wù)問題或個案，由大家參與座談討論，提供意見及解決之道；其原理在于通過交流，提出

12、各種不同看法，以交換經(jīng)驗(yàn)、 溝通思想。以上各種方法，具有普遍的可行性，但其如何應(yīng)用，視實(shí)際需要及訓(xùn)練內(nèi)容而 定；進(jìn)行時，應(yīng)把握培訓(xùn)與專業(yè)培訓(xùn)并重的原則。三、培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)考慮到有關(guān)培訓(xùn)實(shí)施的許多內(nèi)容，主要從以下幾個方面加以考慮：（一）何時需要培訓(xùn)：培訓(xùn)是公司產(chǎn)生某種人力資源需求時才提出的，這些需要包括：1. 營造良好的工作氣氛，提高員工的士氣；2 .確立在同業(yè)競爭者中的優(yōu)越地位；3 .提高營銷技巧；4 .促進(jìn)產(chǎn)品銷售;5 .提高公司營運(yùn)的效率；6 .改善業(yè)務(wù)內(nèi)容與工作流程；7. 職員晉升；8 .提高技能與開發(fā)新技術(shù)時；9. 要擔(dān)當(dāng)職責(zé)以外的新任務(wù)時；10. 公司有新進(jìn)員工時。（二）培訓(xùn)

13、總體計(jì)劃包括：1 .明確地指出培訓(xùn)的必要性與目的；2 .造成實(shí)施培訓(xùn)的氣氛與環(huán)境；3 .確立培訓(xùn)方針，并在公司內(nèi)徹底施行；4 .決定負(fù)責(zé)培訓(xùn)者與確定培訓(xùn)組織體系；5. 擬定培訓(xùn)計(jì)劃與準(zhǔn)備關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)；6 .擬定培訓(xùn)內(nèi)容的詳細(xì)計(jì)劃與準(zhǔn)備必要的教材；7.培訓(xùn)的實(shí)施與進(jìn)展；8 .實(shí)施后效果與內(nèi)容的評價(jià)、檢討。（三）制定培訓(xùn)計(jì)劃的方法。所謂制定培訓(xùn)計(jì)劃的方法就是在設(shè)計(jì)培訓(xùn)實(shí)施應(yīng)該考慮那 些具體的操作內(nèi)容，即所謂培訓(xùn)的“七W”要素:1 .WHY “培訓(xùn)的目標(biāo)是什么?2. WHAT :培訓(xùn)的內(nèi)容是什么？3. WH O:誰負(fù)責(zé)培訓(xùn)？4. WHO M:培訓(xùn)什么樣的人？5. WHEN :培訓(xùn)的時間及所需時間？6.

14、WHERE :培訓(xùn)的場所設(shè)施？7. HOW:如何進(jìn)行培訓(xùn)（包括培訓(xùn)的方法、方式、資料、工具、教材等） 另外，還需考慮有關(guān)培訓(xùn)質(zhì)量、評價(jià)方法指導(dǎo)、與工作業(yè)務(wù)的關(guān)系等，將上述 事項(xiàng)綜合考慮即可制訂出詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃。四、培訓(xùn)的分類操作（一）職前培訓(xùn)（也稱為崗前培訓(xùn)）。職前培訓(xùn)是培訓(xùn)實(shí)施中的一個環(huán)節(jié)，指的是對于新進(jìn)人員或初次尋求工作人員所初設(shè)的一種任職前的短期培訓(xùn)，目的在于配合組織特定的需要，傳授某種專門知識與技能，以適應(yīng)任職需要。而在所謂教、考、訓(xùn)、用的 人員管理體制 中職前培訓(xùn)是人員任用的前提基礎(chǔ)。1、職前培訓(xùn)的目的和功能新進(jìn)員工即使學(xué)識豐富，見聞廣博，但由于缺乏特定的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)與認(rèn)訓(xùn)，必須加以

15、職前培訓(xùn)，才能配合未來任用的效果。 職前培訓(xùn)的主要理想目的。 可歸納出下列幾占：八、(1) 提高管理效率，以合理提高企業(yè)投資之時間、人力、物力、財(cái)力與實(shí)際成效之間的適當(dāng)比率。(2) 發(fā)掘并鑒定新進(jìn)人員的才能，以補(bǔ)考試方式之不足。其目的在于使人盡其才，量才使用，并使人員適才適所。(3) 不斷改進(jìn)求新，以奠定訓(xùn)練的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。2、職前培訓(xùn)的內(nèi)容實(shí)施職前培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：(1) 解公司歷史、業(yè)務(wù)性質(zhì)、現(xiàn)行政策、產(chǎn)品特質(zhì)、工作流程等等，以表明組織機(jī)構(gòu)穩(wěn)定情況、聲譽(yù)及未來目標(biāo)。(2) 說明工作規(guī)章，使新進(jìn)人員明了工作條件、本身地位、工作職責(zé)，以建立員工自 尊心及工作重要性的觀念。(3) 發(fā)工作手冊、溝通

16、重要觀念，并授予基本技能。(4) 表示對員工意見及需求，直接永久接觸的意愿。(5) 介紹公司環(huán)境及器材設(shè)備的利用法則。3、職前培訓(xùn)的方式(1) 推行委托合作。途徑有三個：委托和知名高校代為培訓(xùn)、企業(yè)高校合作 培訓(xùn)、企業(yè)自己培訓(xùn)。企業(yè)為儲備人才， 提高人員素質(zhì)，必須與企業(yè)外的知名經(jīng)濟(jì)管理 商學(xué)院保持聯(lián)系，以保證人才合理儲備。(2) 實(shí)施專業(yè)培訓(xùn)。為實(shí)際培養(yǎng)熟練的技術(shù)員工， 企業(yè)多向外公開招考一批 人才，予以一年至二年的專業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)某種專門課程和特殊技能， 甚至派赴國外受訓(xùn), 此種專業(yè)性職業(yè)培訓(xùn)，對于科技性質(zhì)工作，尤其適用。(3) 新進(jìn)員工的始業(yè)培訓(xùn)。此種職前培訓(xùn)方式是對于新進(jìn)員工予以短期的講

17、習(xí)或培訓(xùn), 使之明了企業(yè)的組織沿革及業(yè)務(wù)概況， 并告之其所任工作在本企業(yè)全部工作中 所占地位及其與其他部門關(guān)系。此種方式為期較短，大約是一周至一個月，然后分發(fā)到各部 門實(shí)際作業(yè)。(4) 實(shí)踐性培訓(xùn)。即一面工作，一面學(xué)習(xí)。詳訂課程及進(jìn)度，實(shí)地培訓(xùn)，并指定專人指導(dǎo)。可分為巡回實(shí)習(xí)及指定實(shí)習(xí)， 前者使受訓(xùn)者獲得各方面知識與技能，依 實(shí)際辦法及進(jìn)度，進(jìn)行定期實(shí)習(xí)訓(xùn)練，并考核其實(shí)際工作成效。后者指定在某部門或數(shù)部門 實(shí)習(xí)，期滿合格正式任用，不合格則予以淘汰。(二)在職培訓(xùn)1、在職培訓(xùn)的類型。員工的在職培訓(xùn)，就其內(nèi)容及目的而言，可以有三種范疇: (1)改善人際關(guān)系的培訓(xùn)；(2)灌輸新知識、新觀念及新技術(shù)的

18、培訓(xùn)；(3)為晉級準(zhǔn)備的培訓(xùn)。(1) 改善人際關(guān)系的培訓(xùn)。此類培訓(xùn)主要是使員工對下述人際關(guān)系問題有一個比較全面的認(rèn)識。這包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關(guān)系 和心理狀況；員工對單位、整個組織的認(rèn)同感或疏離感；以及組織內(nèi)單位，部門與部門之間的關(guān)系等。關(guān)于人際關(guān)系，組織方面所要求的，一般是合作、協(xié)調(diào)、忠誠以及員工具備高度的感受力等。總括來說，就是要求員工的態(tài)度必須傾向于組織目標(biāo)的達(dá)成。(2) 新知識、新觀念與新技術(shù)的培訓(xùn)。隨著時代的進(jìn)步、科學(xué)技術(shù)的日新月異。如果要發(fā)展、跟上時代的步伐就必須隨時注意環(huán)境的變遷，隨時灌輸新知識、新技術(shù)和新觀念給員工，否則員工必然會落伍。因此，新知識

19、、新觀念與新技術(shù)的培訓(xùn)也就成為公司在職訓(xùn)練的重要形式之一。(3) 晉級前的培訓(xùn)。晉級是公司中人事管理的必然過程，由于編制的擴(kuò)充、人員退休、離職等各種原因，較低級的職員一定有機(jī)會晉升。大體上，一個員工在剛剛接任一個新的職務(wù)時，總是覺得很生疏，不知所從，這是難免的。然而，我們可以通過培訓(xùn)來減低其生疏感，并增加其信心和適應(yīng)力，這就 是我們對于新進(jìn)員工要施以職前培訓(xùn)的原因。 同理，當(dāng)一個員工要從他久任的舊職晉升到未 曾擔(dān)任高的新職時，其情況是和新進(jìn)員工所具務(wù)的職務(wù)陌生感相同的。因?yàn)椋瑸榱俗尲磳x級的員工，在晉級之前先有個心理準(zhǔn)備，并且獲得有關(guān)的知識、技能和資料等，組織必須對其施以培訓(xùn)，而此種培訓(xùn)也是在

20、職培訓(xùn)的一種。2、在職培訓(xùn)的規(guī)劃。舉辦在職培訓(xùn)，必須先明確組織目前的狀況及所需要的 培訓(xùn)是什么，這些都一定要在事前加以規(guī)劃妥當(dāng)?shù)?。通常，這方面的工作從以下幾個方面進(jìn)行：(1) 業(yè)務(wù)分析。了解組織目前的業(yè)務(wù)狀況，把生產(chǎn)或服務(wù)的業(yè)務(wù)按順序列出步驟，然后依工作簡化法盤查這些步驟， 認(rèn)為無必要的步驟就應(yīng)該加以汰減， 使公司的 業(yè)務(wù)分明。(2) 組織分析。組織的狀況會影響個人與集體的工作成績，如果將組織加以分析，發(fā) 現(xiàn)它的弱點(diǎn)，就可以找出個人和團(tuán)體需要培訓(xùn)的線索。 組織分析應(yīng)包括：目標(biāo) 是否達(dá)成、計(jì)劃的執(zhí)行是否混淆、授權(quán)是否不當(dāng)、紀(jì)律是否不嚴(yán)、賞罰是否不清、工作是否有標(biāo)準(zhǔn)、人事是否正常、工作的配備是否合

21、理等 .(3) 設(shè)備分析。了解工作人員操作機(jī)器的情況，以決定何種新技術(shù)、新知識是為工作人員所必需，同時，也可以知道，設(shè)備是否充足，是否需要更新。(4) 確定培訓(xùn)的需要。以上述的分析結(jié)果作為基礎(chǔ)， 對員工的實(shí)際工作情況加以考察，并舉行團(tuán)體會議、 面談及問卷調(diào)查等， 再配合人事記錄、 組織的政策和發(fā)展計(jì) 劃，就可以制定出一套符合業(yè)務(wù)需要的在職培訓(xùn)計(jì)劃。3、在職培訓(xùn)的方法。 規(guī)劃好員工的在職培訓(xùn)計(jì)劃之后， 剩下的就是執(zhí)行計(jì)劃 的問題；也就是要以何種方式來實(shí)施在職培訓(xùn)的問題。 關(guān)于這個問題極為復(fù)雜， 可以就 兩方面以討論：(1)組織自行實(shí)施的培訓(xùn)般而言，只要是稍具規(guī)模的組織一定會自行舉辦員工的在職培訓(xùn)。其方式有所謂的工作輪換、批派特別業(yè)務(wù)、舉辦專業(yè)研討會、聘請 專家學(xué)者演講或講課。(2)委托組織以外的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)代為培訓(xùn)。 利用委托培訓(xùn)機(jī)構(gòu)代為培訓(xùn)的方式， 具有很好的效果，它在組織在職培訓(xùn)過程中起到重要的作用。五、管理人員的培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)的重點(diǎn)在以下五方面：1、熟悉開展工作的環(huán)境。對于管理人員要求他們對于公司的經(jīng)營性質(zhì)、管理 制度和所分配部分的工作性質(zhì)要充分了解。只有如此才能有效的開展工作。2、注