滾動預算之我見

1、滾動預算之我見這幾天在思考預算的問題，把一些想法與網(wǎng)友共享。一、預算與預測1. 這里講的滾動預算其實是滾動預測的意思， 它與每個企業(yè)每年一度的年度預算完全不 是一個概念，雖然二者之間有著千絲萬縷的關聯(lián)， 在實踐中也是互為表里， 相輔相承， 但在 具體操作中必須將二者界定清晰，不能混為一談。2. 預算 嚴格意義上講，只有一年一度的年度預算可以稱為“預算”，其它的以一個月為期間， 或以十二個月為期間，或以三年或五年為期間進行的財務測算均應之稱為“預測”。預算的概念起源于政府每年計劃開支，財政撥款。中央政府在 1994 年頒布了中華人 民共和國預算法，用以規(guī)范國家年度集中性財政收支計劃，預算年度自公

2、歷 1 月 1 日起，至 12 月 31 日止。經(jīng)本級人民代表大會批準的預算，非經(jīng)法定程序，不得改變。雖然在我們現(xiàn)在看來企業(yè)預算并不像政府財政預算規(guī)定的那樣神圣， 但年度預算具有一 定的權威性和強制性，一經(jīng)審批，當年內(nèi)不再變化。即使遇到經(jīng)營上的重大變化， 也應以預 測的形式加以協(xié)調，而不改變預算數(shù)字。這種特質是得自于預算的存在意義， 預算帶有強烈的計劃性和指導性， 企業(yè)多用它控制 經(jīng)營和考核激勵， 尤其是對費用的控制， 預算作為控制標準， 是成本中心做出費用決策的主 要參照點，因此預算是不能隨意更改的。以預算控制企業(yè)的未來。西方國家將預算稱為 BUDGET ，其直接源自中世紀法語的 bouge

3、tte ，意為包和錢包， 后指國家的財政概算， 引申到企業(yè)成為企業(yè)控制下一年度經(jīng)營的框架基礎。 預算還有節(jié)省費 用的意思，這也是大多數(shù)費用預算的意義所在吧。3. 預測預測則以反映企業(yè)的最真實的業(yè)務信息為存在準則， 它最大的特點就是其動態(tài)性， 它是 隨時可變的，外界環(huán)境變了，預測立即就會跟著變，它是從動態(tài)預測中把握企業(yè)的未來。預 測期是根據(jù)企業(yè)管理者的實際需要定義的， 與會計年度可以相同， 也可不同， 實踐中以不同的居多。在很多的教材中將滾動預測叫做滾動預算，與定期預算一道作為預算的一個基礎分類。 這從廣范意義上來講， 財務崗位對未來的數(shù)據(jù)管理的大概念范疇內(nèi)是說得過去的， 但細究二 者的存在意義

4、，是有實質上區(qū)別的。預測在英文中稱為 FORECAST ，是預言預報的意思， 天氣預報被稱為 weather forecast ， 而不能叫 Weatherbudget 吧。綜上所述，企業(yè)以預算掌控未來，以預測洞察未來。我這里遵從行業(yè)內(nèi)的通行稱呼， 也稱之為滾動預算而不是滾動預測， 但預測與預算的本質差異是一定要先分清楚的。二、滾動預算的分類滾動預算按時間分類為：1. 年度滾動預算， 也就是說對未來的數(shù)據(jù)只滾動到當年末， 比如說現(xiàn)在已經(jīng)是三月份了， 那么前二個月的實際經(jīng)營結果已經(jīng)產(chǎn)生了，只要將后十個月的經(jīng)營情況預測出來就可以了 ;2.12 月滾動預算。另一種滾動預算是 12 個月的滾動預算，向

5、后滾動 12 個月，也就是滾動預測到下年度二月份的經(jīng)營情況 ;3. 多年度滾動預算。 一般是三年度和五年度的滾動預算， 也可由管理者自行設計向前滾動的時間。4. 周度滾動預算。 更為精細的管理是以周為單位滾動， 其實這是對于月度滾動預算的有 效補充， 比如在一個月開始前一周， 開始預測下一個月整月的經(jīng)營情況， 到了下一個月開始 時，則每周調整預測，直至當月的最后一周， 經(jīng)過四到五次的預測之后，在最后一周的預測 結果就應該與當月的財務報告相差無幾了。這種預測最能體現(xiàn)財務人員對于會計信息的組織能力， 以及企業(yè)各組織機構對于企業(yè)運 營結果的掌控能力， 在管理上比較精細， 對資源的運用效率較高的企業(yè)會

6、采用周度滾動預算。三、滾動預算是支持決策層的最有效財務工具滾動預算的最大特點就是適時性和相關性強， 它處在不停地更新和修正過程中， 能夠最 及時地給到?jīng)Q策層關于未來業(yè)務經(jīng)營業(yè)績的畫面。企業(yè)的價值取決于企業(yè)未來的經(jīng)營能力， 并以未來將取得的現(xiàn)金流， 獲利能力， 風險水平等指標體現(xiàn)， 所以對于未來的經(jīng)營畫面的快 報滾動預算， 將比以事后核算為主旨的財務報告更能支持企業(yè)決策， 更具有現(xiàn)實指導意義。 它能能使各級管理者始終保持對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃， 以 保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行。企業(yè)面臨的不確定性越強， 企業(yè)對滾動預算的依賴也就越強。 尤其是企業(yè)面臨資金壓力 較大

7、時， 對未來一定時期的盈利能力和資金預測的準確度的要求也就越高。決策層可以將有限的資源進行最恰當?shù)姆峙洌?以期發(fā)揮最大的效益。 一位網(wǎng)友講到滾動預算可以實現(xiàn)資源的 前瞻配置，可謂講到點子上了。另一方面， 人們對未來客觀事物的認識也有一個由粗到細， 由簡單到具體的過程， 即使 外界環(huán)境沒有大的變化， 而管理層對一項業(yè)務或一個決策的認識發(fā)生了變化， 也會對未來的 經(jīng)營產(chǎn)生影響，有了滾動預算，也可以及時出這個改變對財務成果的影響。長期的滾動預算， 比如超過三年的滾動預算， 還可以督促決策層隨時反省既定的決策是 否推動企業(yè)達到預設的長期戰(zhàn)略目標，一旦發(fā)生偏離，可以在影響遠未發(fā)生之前給予調整， 防患于未

8、然。四、滾動預算可以提升財務人員對業(yè)務的了解及掌控能力企業(yè)一旦開始運用滾動預算， 必然會樂此不疲， 從年預算到月預算到周預算， 從當年滾動預算，到 12 個月滾動預算，再到 60 個月滾動預算，最高決策層必然會很享受每一個戰(zhàn)略設想都能以財務數(shù)據(jù)的形式體現(xiàn)出來的感覺。而能夠完成這項工作的人必須是財務的高層經(jīng)理， 一般是財務高級分析人員， 最好就是 財務總監(jiān)本人， 完成滾動預算的前提是財務總監(jiān)必須會對每一個戰(zhàn)略設想全盤了解，否則他所應用的假設和計算將無據(jù)可依。 財務總監(jiān)籍此機會不僅可以在第一時間了解到企業(yè)最高決 策者的戰(zhàn)略設想， 也將因參與和討論不同設想的情景預測而更多地被卷入戰(zhàn)略研討中，自然而然

9、地加強了對公司戰(zhàn)略的更深入理解，提高了對業(yè)務發(fā)展模式的敏感度。作為決策核心人物，財務總監(jiān)不僅要對所做的滾動預算的準確度有很好地把握，更可以通過對未來情景的合理假設將其自身的意愿和觀點加入到預測中去，在有形和無形之間對企業(yè)決策產(chǎn)生重要的影響。五、滾動預算可以加強財務的監(jiān)督和控制職能，滾動預算使財務實時監(jiān)控成為可能滾動預算是以財務語言對未來的經(jīng)營業(yè)績做最確切的反映，其以其靈活性和相關性得以反映最與未來財務報告貼近的業(yè)務情況，而其準確度也最容易被驗證。比如，現(xiàn)在是三月份，在三月初的時候做為當年到年底的滾動預算，一眨眼三月份就結束了， 在四月初就可以得到三月份的實際經(jīng)營成果， 與三月初做的預測相對比，

10、 差異的多寡就可以在一定程度上說明了 相關人員的預測的準確度了。因為滾動預算是按照業(yè)務的變化而不斷調整的，高度的動態(tài)性是滾動預算的第一特性，所以滾動預算所反映的信息在更大程度上接近未來事實，財務總監(jiān)和企業(yè)決策層可以從滾動預算中所表達的信息來判斷最終的財務結果是否與企業(yè)當年的目標吻合，是否要采取措施來保護或改變現(xiàn)狀，以保證實現(xiàn)當初設定的目標。年度預算由于其權威性和穩(wěn)定性，一旦被最高當局批準， 更改的可能性很小， 即使外部環(huán)境發(fā)生變化，業(yè)務發(fā)展與當初的設想有所偏離，預算的數(shù)字也不會被改變，因此，年度預算是不能作為財務對經(jīng)營成果實時監(jiān)控的工具的，只有滾動預算使財務的實時監(jiān)控成為可能。還有一件非常有意

11、思的事情，各部門領導在做年度預算時， 拼命地為自己留余地， 投資中心拼命地壓低投資回報指標，利潤中心以最保守的思路來做利潤的預算，而費用中心則盡可能地多做一些費用預算，他們的思路很簡單， 一是擔心預算報上去被決策層削減， 來年沒錢可花；二是預算的實現(xiàn)有可能與該部門的績效評價掛鉤，自己一定要先留一點余地； 三是即便完不成預算不扣獎金，誰也不愿意給自己太大的壓力， 因為預算是控制手段， 是衡量標準，誰都希望完成預算任務，做得比標準更好。制定年度預算成為管理層和執(zhí)行層一年一度 的博弈，雙方的不信任感也一年一度地加強，這也是年度預算近年來被越來越多的人垢病的最主要原因。而做滾動預算則不一樣， 因為它主

12、要在技術層面， 不太會成為考核手段， 不帶有博弈的 功能，人們做滾動預算時心理會相對輕松， 滾動預算的數(shù)字不會帶有太多的人為因素的干擾，容易反映出未來最真實的經(jīng)營面貌。而且滾動預算的準確度很快就會得到驗證， 人為地粉飾很容易出紕漏。 比如在做年度預 算時，某一餐廳經(jīng)理可以以通貨膨脹為理由， 將水電費的預算在前一年的基礎上加上十個百 分點， 可是到了預算年度，水電費并沒有漲價，或者只漲了二個百分點，那他在做滾動預算 的時候，只能按照以往的經(jīng)驗來預測，而不能憑空加上十個百分點了?；蛘咭晃讳N售經(jīng)理， 以競爭對手會在第二年推出同類產(chǎn)品為由， 將某類產(chǎn)品的銷量預算 做得比前一年度低， 但是到了第二年三月

13、份， 對手并沒有明顯的跡象在半年之內(nèi)推出該類產(chǎn) 品，那從四月份到十月份的滾動預算，他就沒有辦法預測低于去年同期的銷量了。所以滾動預算可以更真實地反映企業(yè)未來一段時期的經(jīng)營面貌， 有利于財務人員進行更好地監(jiān)督和控制，提請決策層及時采取措施，進一步體現(xiàn)財務人員的專業(yè)價值。六、提升公司各階層管理人員對數(shù)據(jù)的理解和認知年度預算是一個全員參與的工作， 有的人認為預算的成本大于收益， 有點勞民傷財?shù)奈?道在里面， 我們姑且不討論年度預算是否帶來人們期待的結果， 我們先假設年度預算已經(jīng)做 好了，并且做為下一年度經(jīng)營的指導和標準放在那里了。預測則是重點崗位人員定期對所轄業(yè)務領域的回顧與展望， 它以年度預算為基

14、礎， 在年 度預算假設有變化時隨時調整， 只要該變化后的假設不變， 調整后的數(shù)據(jù)就不隨之變化， 因 為其調整只針對變化的部分， 而不像做年度預算時是對整體業(yè)務重新演算， 其工作量相對較 小，較易被各部門的領導者所接受。比如說， 當年度預算制作時， 人事部門對政府社?；鶖?shù)的增長比例估計不足，當?shù)筋A算年度第三個月時，政府公布社?；鶖?shù)的增長比例為 13% ，而不是當初人事部預測的 10% ， 那么人事部只要調整四月份以后的社保費用以反映新的增長比例就可以了。另外， 如前面所述的， 滾動預算不存在太多的政治因素在里面， 人們對其不存在太多的 抗拒心理， 其本心上是愿意接受它作為管理的輔助工具， 因而對

15、于相對難以理解的會計科目的含義，預提，攤銷和折舊等專業(yè)會計用語，他們是愿意去認知，學習并加以理解的。而財務人員必須做的是必要的培訓，既要讓部門領袖了解每一個會計數(shù)字的經(jīng)濟含義， 又要讓他們明白分類的依據(jù)， 以及他們需要負責的區(qū)域。 比如講設備維修維護部的經(jīng)理需要 為公司的設備維護修理費用負責， 那他就必須了解這一會計科目記載的數(shù)字的含義， 比如說， 設備的定期維護費， 修理修配費是一定會在這個科目里體現(xiàn)的， 但給加固地板或給欄桿刷漆 算不算修理費呢？更換地下排水管道又記不記在這個科目里呢？還有超過一定金額的修理 費可以按受益年限攤銷，這也是設備經(jīng)理所要了解的。只有這樣， 他才能給出符合會計邏輯

16、的滾動預算數(shù)字， 他的數(shù)字邏輯才能與實際會計報 表上的數(shù)字配比，差異分析才會有意義。 否則，設備經(jīng)理有自己的計算方法，會計人員有自 己的記賬邏輯，雞同鴨講，永遠也講不到一道去。七、滾動預算加強了財務數(shù)據(jù)的相關性和及時性在與業(yè)務經(jīng)理的溝通過程中， 實際上也加強了財務數(shù)據(jù)自身的相關性和及時性， 通過對 “預提費用”概念的灌輸， 業(yè)務經(jīng)理會將已經(jīng)產(chǎn)生了付款義務而單據(jù)并未流轉到財務部的費 用提前估算進滾動預算， 而實際會計報表出爐時， 會計人員會將實際報表與滾動預算相對比， 對較大的差異提出疑問， 這不僅提升了會計信息的準確度， 增加了會計信息的相關性， 還將 在一定程度上加強財務部門對業(yè)務的了解，

17、加強對內(nèi)部單據(jù)流轉的掌控， 有助于提高辦公效 率，提升財務部門整體威信。在與業(yè)務部門的交流上， 財務部門需要注意的就是有效控制會計信息的透明度。 一般的 原則是會計信息對其負責人（ OWNER ）完全透明，對非負責人則完全不透明。也就是說， 設備維護修理費用對設備經(jīng)理是完全透明的， 對于生產(chǎn)經(jīng)理則是完全不透明的。 筆者以前的 公司會在利潤表草表出爐后， 第一時間將費用清單發(fā)送到相關經(jīng)理手中， 如向設備經(jīng)理發(fā)送 當月所有記入“設備維護修理”科目的所有明細賬，一方面請設備經(jīng)理了解當月發(fā)生的費 用，確認是否有錯記漏記的情況； 另一方面， 也是讓設備經(jīng)理更好地理解會計人員的記賬邏 輯，以期能夠更準確地

18、做出下一時段的滾動預算。經(jīng)過這樣的雙向溝通，財務數(shù)據(jù)的相關性和及時性得到了最充分的保障。八、如何制作滾動預算？1.財務在其中扮演什么角色？如果說財務人員在制作年度預算時是領導者（LEADER ），那么在制作滾動預算時，財 務人員扮演的是責任人（ OWNER ）的角色。滾動預算是定期調整和不定期調整相結合的， 沒有嚴格地規(guī)定只能一個月調一次， 發(fā)生新的情況如果影響到業(yè)務經(jīng)營成果， 則需要立即更 新滾動預算。比如， 上海世博會期間，服務行業(yè)需要的工作崗位激增， 人力資源匱乏，公司的業(yè)務骨 干不停地被外面的公司挖走，公司迫不得已臨時決定世博會期間和世博會結束后的第一個 月，加發(fā)二次世博獎金。 這個決

19、定在公布的當天， 財務部就應該督促人力資源部， 將相關的 費用增加數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，更新到滾動預算中去。財務人員要保持高度的職業(yè)敏感度， 對有可能影響未來財務成果的信息要非常警惕， 因 為他是滾動預算的責任人， 他要比任何部門的任何人都對信息更敏感， 今天聽到市場部要做 一個大的宣傳活動，要送出一萬份公司 A 類產(chǎn)品，他的第一反應就是這個推廣好像不在年 度預算之內(nèi)， 那它能帶來銷售的增長會有多少呢？推廣需要多少費用呢？如果財務人員不追 蹤這個信息， 很可能這個影響公司當年業(yè)績的行動就被忽略掉了， 大家知道， 市場部員工的 思維多數(shù)是發(fā)散性的， 延展性的， 要他們將生動的市場策劃以數(shù)字的形式具體化，

20、 固化下來， 這對他們來講無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。但財務人員如果能夠持續(xù)跟蹤這類業(yè)務對企業(yè)業(yè)績的影響， 并與業(yè)務人員保持積極的溝 通，持而久之，他漸漸地會對某類市場推廣能夠帶來的對業(yè)務量的影響形成一個大致的概念， 在沒有業(yè)務人員協(xié)助的情況下也能將滾動預算更新到比較理想的狀態(tài)。這時，我們就會講， 這位財務人員已經(jīng)建立了對業(yè)務的敏感度， 他的認知觸角已經(jīng)悄悄地伸出財務領域， 向業(yè)務 領域一點點地延展，滾動預算就是一個非常恰當?shù)墓ぞ?。所以?用好了滾動預算， 不僅能夠給公司帶來準確的未來預測， 更能為財務人員接觸業(yè) 務，監(jiān)督業(yè)務， 掌控業(yè)務提供一個恰道好處的平臺。 是提升財務部門附加值的非常好的工具。2.具體制作滾動預算時應注意的環(huán)節(jié)制作滾動預算時不僅要參照年度預算， 還要參照以前年度的實際數(shù)據(jù)， 并融合當年新發(fā) 生的實際情況。 比如 2010 年 8 月甘肅舟曲發(fā)生重大泥石流， 這一帶的貨運全部停滯了， 所 有的貨運車繞道兒走， 這在去年做今年預算的時候肯定不會做進去， 去年的實際數(shù)據(jù)也沒有 參照意義，那只能看著今年的災情來估了。一個真正稱職的財