沃爾瑪案例分析報告

1、案例分析報告案例簡介：沃爾瑪公司是一家世界性的連鎖企業(yè)，由美國傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最 大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過 10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1沃爾瑪?shù)某晒Ξ?dāng)然離不開其財務(wù)經(jīng)理成功的管理，要知道，股東一般是不參加公司的經(jīng)營決策的，他們雇傭經(jīng)理人來代表他們，行使決策權(quán)，而財務(wù)經(jīng)理通過解決“資本運算”、“資本結(jié)構(gòu)”、“運營資本管理”這三個問題，來實現(xiàn)股東利益最大化這一目標(biāo)。沃爾瑪在財務(wù)上的成功之處主要涉及了四個方面：1

2、財務(wù)目標(biāo)設(shè)立獨特一一將股東利益最大化與利益相關(guān)者的利益相權(quán)衡，幾乎做到了魚與熊掌兼得。前者是企業(yè)存在的原因， 而后者是企業(yè)發(fā)展的基石。 正因如此，在日常經(jīng)營上， 沃爾瑪會顯得一騎絕塵。2資本結(jié)構(gòu)相對完善一一沃爾瑪靈活運用了財務(wù)杠桿，能用較小的資本撬起了更多的利潤。（只要利潤率高于負債的利息率這就一直可行，雖然這也在一定程度上削弱了沃爾瑪?shù)?償債能力，加大了它的財務(wù)風(fēng)險）3匹配的存貨機制一一沃爾瑪將日本的JIT inventory理念運用在了自己的存貨管理上，在某種意義上使“零庫存”有了實現(xiàn)的可能性，實現(xiàn)了EOQ模型中的理想存貨水平，大大縮減了存貨的持有成本，加快了供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)，為那些大型零售企

3、業(yè)開創(chuàng)了一條嶄新的道路。4成熟的短期財務(wù)和信用管理一一沃爾瑪加大了應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)的使用力度，這在財務(wù)角度可視為對財務(wù)資源的一種投資方式，既顯示了沃爾瑪日漸雄厚的資金實力， 也為其不斷刺激了銷售，增加了創(chuàng)收。除了這四方面之外，沃爾瑪在財務(wù)管理上的成功之處當(dāng)然還有許多值得借鑒。但在目前的案例中，我們需要考慮的不僅僅是沃爾瑪本身，更要從它所處的零售業(yè)這整個行業(yè)來考慮問題。那么，與同行業(yè)的其他企業(yè)相比，沃爾瑪?shù)耐怀鲋幉攀俏覀兯枰雨P(guān)注的。如西爾斯與沃爾瑪相比， 為什么會衰退，讓出了龍頭地位？這下面的分析報告似乎已經(jīng)給出了 答案。1沃爾瑪中國簡介.沃爾瑪.2013報告分析：1財務(wù)管理的目標(biāo)財務(wù)

4、管理的目標(biāo)是企業(yè)努力想要達到的一種經(jīng)營狀態(tài)。沒有它，企業(yè)在進行財務(wù)決策時會有很大的隨意性與誤差。對于公司的股東來說， 一個好的財務(wù)管理的目標(biāo)， 就是要能夠提高股東們的財富，這也是市面上大部分公司的財務(wù)經(jīng)理所引以為標(biāo)準(zhǔn)的。但沃爾瑪卻對此提出了不同的見解，這并不是說沃爾瑪不注重股東權(quán)益的提高，只是沃爾瑪更關(guān)注利益相關(guān)者的最大權(quán)衡。下面將從顧客、職工、供應(yīng)商這三種利益相關(guān)者進行詳細說明。對顧客一一首先，沃爾瑪提出了“天天低價、始終如一”的口號，并努力實現(xiàn)價格比其 它商號更便宜的承諾。（當(dāng)然，低價并不是從削減已有利潤的基礎(chǔ)上進行的，而是通過大力 節(jié)約開支，沃爾瑪繞過了中間商，直接從工廠進貨，這減少了一

5、些不必要的中間成本，為其薄利多銷打下了良好的基石）。其次，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營法則之一是“超越顧客的期望，他們就會一再光臨。”并不是低價產(chǎn)品就一定能吸引大量的客源，而是要做到優(yōu)質(zhì)才能使顧客滿意和信賴，一再光臨。低價的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、滿足顧客的期望，這些都讓沃爾瑪在這些年 間得到了大量忠實的客戶，銷售收入一再增長。最后也是最重要的一點，沃爾瑪針對不同的 消費群體都有不同的經(jīng)營策略，如沃爾瑪平價購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪綜合性百貨商店（財務(wù)管理中也有類似的“群落效應(yīng)”，一般性的企業(yè)都只會針對特定的顧客群體）對職工一一沃爾瑪實行以人為本的策略，懂得聆聽公司內(nèi)每一個人的意見。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”

6、，而是被稱為“合作者”或“同事”。這對員工來說，是一種精神上的 激勵（也許有很多公司在物質(zhì)獎勵已經(jīng)做的很好，但員工始終對企業(yè)的歸屬感不強，精神激勵便是其中極為重要的一個因素）。除此之外，公司也注重對員工的物質(zhì)獎勵，沃爾瑪在全 公司推行利潤分享、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃、例會制度、福利計劃等，從根本上讓員 工樂意為企業(yè)奉獻自己，因為員工與公司已經(jīng)成了一個利益共同體。對供應(yīng)商一一沃爾瑪重視與供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系，并沒有出現(xiàn)“客大欺店” 現(xiàn)象。相反，沃爾瑪憑借其強大的經(jīng)濟實力給予了供應(yīng)商不少優(yōu)惠。首先，之前已經(jīng)提到， 沃爾瑪是繞過了中間代理商的，與供應(yīng)商直接聯(lián)系，將中間成本與其共享。其次，

7、它花費4個億從休斯公司購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)建立起的零售鏈讓供應(yīng)商贊不絕口，隨時可以控制任何一家分店的庫存和進貨。2財務(wù)報表分析獲利能力分析I 口豐垃！百瓷詞股禪枝卷思額I 口M也百芍關(guān)壬|總資立從上面兩表可以看出，自2006年以來，沃爾瑪?shù)目傎Y產(chǎn)股東權(quán)益一直是在不斷增長的， 2014年的股東權(quán)益和總資產(chǎn)將較于2006年均上升了不止1倍。同時，這二者的同時增長，也很好的體現(xiàn)了財務(wù)管理的最重要的目標(biāo)一一股東權(quán)益的增加，這表明了沃爾瑪?shù)呢攧?wù)管理對股東而言是非常成功的。當(dāng)然，在觀察一個公司的財務(wù)報表時，我們不能夠孤立的看問題，而是要將該企業(yè)放入到相對應(yīng)的行業(yè)中去，這樣得出的結(jié)論才會是有價值的。

8、下面將從整個行業(yè)的角度來關(guān)注沃 爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)。公司中百華聯(lián)王府井百聯(lián)沃爾瑪凈利潤增長率59%29%614%27%16%這是2013年沃爾瑪與其他 4個公司的凈利潤增長率，從表面上看，沃爾瑪?shù)?6%并不出彩，甚至是墊底的，遠遠及不上王府井的614%。但若更近一步觀察，就會發(fā)現(xiàn)，王府井的凈利潤并不高，原因是王府井上一年度的凈利潤為負，故2013年的數(shù)據(jù)會如此驚人。而沃爾瑪則是在2013年凈利潤160億美元的基礎(chǔ)上取得的16%。（管中窺豹，我們似乎也能發(fā)現(xiàn)，相較于沃爾瑪這類的外國民企，我國企業(yè)盈利的波動性更大，風(fēng)險性更高）短期償債能力分析名稱單位200920102011201220132014流動資產(chǎn)

9、 總額白力美兀304833442133854438244698247585存貨白力美兀248912661229762321913368535180流動比率倍數(shù)0.930.920.90.90.90.81速動比率倍數(shù)0.170.210.210.240.250.21現(xiàn)金與流 動負債比百分比0.490.430.350.370.380.35現(xiàn)金比率倍數(shù)0.080.140.130.130.150.1在之前的財務(wù)管理的學(xué)習(xí)中，我們已經(jīng)了解到，流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債，速動比率=（流動資產(chǎn)一存貨）/流動負債，這二者衡量的都是企業(yè)的短期償債能力。根據(jù)傳統(tǒng)觀點，流動比率為2，速動比率為1是對企業(yè)而言較為合適的

10、值。若以該觀點來看，毫無疑問，沃 爾瑪?shù)亩唐趦攤芰^弱，并不出色。但我們需要考慮到零售行業(yè)的特殊性：隨著這些年網(wǎng)絡(luò)與科技的發(fā)展、物流運輸?shù)母倪M，零售業(yè)企業(yè)在流動資產(chǎn)上的資金占用相對于流動負債而 言，水平不斷降低，這也許是沃爾瑪流動比率較低的原因。至于速動比率，零售行業(yè)本就需要一定的安全庫存以避免出現(xiàn)短缺成本，因此沃爾瑪?shù)拇尕洰?dāng)然會占流動資產(chǎn)中的很大一部分。長期償債能力名稱單位200920102011201220132014債務(wù)總額萬元445155534870758850169001498906資產(chǎn)負債比率倍數(shù)0.580.580.590.620.590.6產(chǎn)權(quán)比率倍數(shù)1.731.411.431

11、.591.461.53在此稍作說明，產(chǎn)權(quán)比率既是負債權(quán)益比，它=負債總額/所有者權(quán)益總額，可以看出，產(chǎn)權(quán)比率雖有所波動，但總的來說，仍是在1.5左右，說明沃爾瑪?shù)呢搨h遠大于所有者權(quán)益（沃爾瑪運用了財務(wù)杠桿效應(yīng)）。雖然這會使沃爾瑪?shù)膬攤芰τ兴陆?，但從另一方?來說這也能大幅度改變對股東的回報。在課程中，老師已明確提出過： 一家完全沒有負債的企業(yè)，在很大程度上并不是一家好的企業(yè)。因為只有當(dāng)當(dāng)投資利潤率大于負債利息率時，企業(yè)才會去借債，其所使用的債務(wù)資金所創(chuàng)造的收益（即息稅前利潤）除債務(wù)利息之外還有一部分剩余，這部分剩余收益增加了股東的收益。試想，若只看重償債能力而忽略進一步發(fā)展的機會，企業(yè)又

12、怎么能做大做強呢？我想，沃爾瑪便是其中的佼佼者。3存貨管理在經(jīng)濟訂購量模型（EOQ）中，需要考慮的成本主要是持有成本（即存貨的倉儲、追蹤、保險等費用）和再訂貨成本（主要與訂貨次數(shù)有關(guān)，與單次的訂貨量無關(guān)），在沃爾瑪?shù)拇尕浌芾碇兄饕ㄟ^削減持有成本來減少開支，實現(xiàn)利潤最大化。沃爾瑪采取準(zhǔn)時制存貨 （JITinventory ）的方法，來使存貨數(shù)量最小化，進而達到周轉(zhuǎn)率最大化，減少了出現(xiàn)滯銷品的可 能性。沃爾瑪甚至通過此法達到了“零庫存”。當(dāng)然，這并不是說沃爾瑪不需要存貨或沒有存貨，而是指物料在生產(chǎn)、銷售、配送等環(huán)節(jié)不以存儲的形式存在，而是始終保持周轉(zhuǎn)的狀 態(tài)。在這種模式下，不但減少了持有成本，而

13、且因為供應(yīng)鏈的加快流動，大大縮短了供應(yīng)商 與沃爾瑪之間的交貨期，從而能為顧客提供更為新鮮的產(chǎn)品，滿足了顧客更加多樣化的需要，提高了服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度。此外，由于積壓庫存的減少，降低了存貨在倉庫時的風(fēng)險本來，準(zhǔn)時制存貨在日本松下企業(yè)提出之初，只是想適用于中小型的企業(yè)，因為中小型企業(yè)往往有一個相對較小、緊密聯(lián)系的供應(yīng)商群體，以此實現(xiàn)供應(yīng)商之間的高度合作。但于沃爾瑪本身就繞過了中間的代購商，已經(jīng)與供應(yīng)商之間形成了良好的合作關(guān)系，再加上沃爾瑪強大的數(shù)據(jù)分析管理能力提供了理論支撐，無縫連接的運輸方式為零庫存提供了保證，所以它也能很好的應(yīng)用該方法。4短期財務(wù)和信用管理分析一般意義而言，在一家企業(yè)的短期財

14、務(wù)中， 都需要考慮兩個問題： 企業(yè)應(yīng)該借多少短期 借款；應(yīng)該給顧客多少的信用額度。下面將分別從這兩個問題對沃爾瑪進行分析。對于第一個問題中的短期借款（流動負債），其實可以細分為應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)，也許在會計上這二者的差別并不大。但從財務(wù)的角度來看，這二者大不相同。因為在財務(wù)管理中，應(yīng)收票據(jù)是被劃分為現(xiàn)金一類的（因其可以貼現(xiàn)），從而在短期財務(wù)中，企業(yè)會更偏向于接受應(yīng)收票據(jù)。而沃爾瑪?shù)呢攧?wù)報告中很明顯表示其應(yīng)收票據(jù)的比例要高于應(yīng)收賬款的比 例，這表示沃爾瑪在零售行業(yè)處于十分強勢的地位，議價能力很強。對于顧客信用額度，在實務(wù)中十分常見，這本是企業(yè)為了刺激銷售的一種方式。但其授信的相關(guān)成本并不小一一第一，客戶有可能會不付賬； 第二，公司需要承擔(dān)持有應(yīng)收賬款的成本（如機會成本等）。因此，信用額度的大小在一定程度上也代表了企業(yè)的資金能力（對 客戶可能的壞賬風(fēng)險的容忍程度）。而從會計的角度看，在授信的同時就產(chǎn)生了應(yīng)收賬款。 美國的工業(yè)企業(yè)有1/6的資產(chǎn)便都是以應(yīng)收賬款的形式存在的。打打卷疋D陽忤戯顯圖2-8旄收戟謎從上圖可知，沃爾瑪?shù)膽?yīng)收賬款，雖在2004、2005年有所降低，但總的來說，仍是呈不斷上升的趨勢。這也體現(xiàn)其資金能力的不斷增