績(jī)效管理的基本流程

1、績(jī)效管理的基本流程 目前許多企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核， 人們過(guò)多地將注意力集中在對(duì)績(jī)效的考核或評(píng)估上 想方設(shè)法地希望設(shè)計(jì)出公正、合理的評(píng)估方式 , 并希望依據(jù)評(píng)估結(jié)果作出一些決 策。其實(shí) , 這是眾多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的片面性造成的?？?jī)效評(píng)估是否能夠得 到預(yù)期的期望取決于許多前提條件。企業(yè)只看到了績(jī)效考核或評(píng)估 , 而忽視針對(duì) 績(jī)效管理全過(guò)程的把握， 會(huì)導(dǎo)致人力資源管理中嚴(yán)重的不良后果， 最終使考核流 于形式?？?jī)效考核不是一項(xiàng)孤立的工作 , 它是完整的績(jī)效管理過(guò)程的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績(jī) 效管理是一個(gè)循環(huán)流程， 包括績(jī)效目標(biāo)制訂、 績(jī)效輔導(dǎo)、 績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)等 內(nèi)容。：目標(biāo)分解和制訂 這是績(jī)效管理過(guò)程

2、中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)， 指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理， 決定了企業(yè)上下是 否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有 10%的企業(yè)能夠按計(jì)劃實(shí)施，而 90%則是最 終不了了之。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)， 傳統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的， 有可能 每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得很好， 但是和公司目標(biāo)沒(méi)有什么關(guān)系， 整體戰(zhàn)略沒(méi)有完 成。這就造成了脫節(jié)， 正確的做法不是從下到上累加， 而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)從 公司戰(zhàn)略縱向分解下來(lái)。從戰(zhàn)略分解的高度來(lái)看，人力資源部門顯然力量不足， 一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動(dòng)。企業(yè)提出的下一年目標(biāo)， 如要提高客戶滿意度、 要提高管理能力等等， 給員工的 感覺(jué)

3、多數(shù)比較抽象， 沒(méi)有為他們的工作提供明確界定， 導(dǎo)致了實(shí)施上的困難。 聯(lián) 想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì) 議，這個(gè)會(huì)議不是一般的紙上談兵了事， 而是從高層到事業(yè)部， 從事業(yè)部到具體 的運(yùn)營(yíng)部門，從部門主管到員工的溝通和教育會(huì)議。 會(huì)議的結(jié)果， 就是公司的戰(zhàn) 略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。通過(guò)逐層分解，每位員工就會(huì)得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也就是KPI。不同的 KPI 驅(qū)動(dòng)著不同的行為方式， 權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公 司戰(zhàn)略方向保持一致。以理發(fā)店為例， 如果戰(zhàn)略目標(biāo)是提高客戶滿意度， 吸引更多客源， 而把理發(fā)師的

4、 會(huì)員卡推銷數(shù)量指標(biāo)建的權(quán)重太強(qiáng)， 就會(huì)引起客戶反感， 損害整個(gè)店的形象； 為 了調(diào)整偏差，這時(shí)應(yīng)適當(dāng)提高常客數(shù)量指標(biāo)，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。又比如銷售人員的績(jī)效管理， 最簡(jiǎn)單的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額。 但根據(jù)公司目標(biāo)側(cè)重 點(diǎn)的不同，還可以細(xì)化。 假如重視新產(chǎn)品的推廣， 那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán) 重就應(yīng)較高； 假如近期要求開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)， 那么就相應(yīng)提高新市場(chǎng)銷售額比例的指 標(biāo)權(quán)重。分解指標(biāo)時(shí)， 還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)， 結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)的平 衡。簡(jiǎn)言之， 就是防止員工為了完成財(cái)務(wù)上的任務(wù)而不擇手段， 比如有人可能為 了提高今年的業(yè)績(jī)， 影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。

5、 通過(guò)行 為指標(biāo)讓員工的工作過(guò)程符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的約束。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)， 要和部門經(jīng)理、 高績(jī)效員工做行為事件訪談， 探究該崗位的成功 除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為， 以及為客戶提供的增值點(diǎn)何 在，據(jù)此制訂出一系列 "行為標(biāo)簽 "。這樣可以讓員工了解企業(yè)對(duì)自己的行為期望， 將其通過(guò)合適的方式， 一定程度地聯(lián)結(jié)到績(jī)效考核體系會(huì)改變員工的行為和做事 的方式，如從被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等。KPI 指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。如行為指標(biāo)、過(guò)程性 指標(biāo)就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標(biāo)有時(shí)不易獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。 企業(yè)也不需

6、要盲目地追求量化， 有一定主觀因素在績(jī)效管理中是難以避免的， 為 量化而量化， 這個(gè)指標(biāo)體系就會(huì)復(fù)雜而可笑。 另外，針對(duì)員工制訂的績(jī)效指標(biāo)不 宜過(guò)多，一般 4 到 7 個(gè)，最多不要超過(guò) 10 項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也 不易于跟蹤輔導(dǎo)。：績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤 所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)， 幫助他們提高績(jī)效。 而這一環(huán)， 正是目 前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。 動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理， 需要整個(gè)流程的跟蹤， 而很多 經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開(kāi)輔導(dǎo)會(huì)議來(lái)和員工溝通了。企業(yè)的績(jī)效管理在這個(gè)環(huán)節(jié)中容易走入多個(gè)誤區(qū)。 一是持續(xù)性溝通不足， 在員工 中很難推行。 企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精

7、確的系統(tǒng)， 但員工并不了解其用意， 為 什么要用這幾個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量自己。 具體員工的目標(biāo)制訂， 一定需要直接主管的溝 通和輔導(dǎo)；而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來(lái)完成。 動(dòng)態(tài)績(jī)效管理注重的是， 管理者和員工不是 " 考" 和" 被考" 的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì) 未來(lái)，讓員工參與進(jìn)來(lái)， 承諾把自己的工作做好。 當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一種 幫助而不是責(zé)備的過(guò)程時(shí)，他們才會(huì)合作和坦誠(chéng)相處。二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠， 認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢 顧問(wèn)做的事。事實(shí)上，咨詢顧問(wèn)只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面提供幫助； 人力資源部既

8、不可能了解整個(gè)公司幾百、 幾千人的績(jī)效目標(biāo)， 一般也無(wú)權(quán)監(jiān)督各 部門的實(shí)行情況。 很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了， 還是把績(jī)效管理看 成簡(jiǎn)單的考核。 沒(méi)有管理過(guò)程肯定會(huì)失敗。 如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作 則做好部門經(jīng)理的績(jī)效管理， 對(duì)基層的工作自然也不會(huì)重視， 結(jié)果變成績(jī)效考核 只針對(duì)基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績(jī)效管理失敗的硬傷。三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過(guò)程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無(wú)法順利獲得。 數(shù)據(jù)缺乏， 管理就無(wú)法進(jìn)行， 形成了一個(gè)惡性循環(huán)。 規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立 記錄和搜集數(shù)據(jù)的 IT 系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但是系統(tǒng)只是一 個(gè)平臺(tái)，管理人員利

9、用平臺(tái)進(jìn)行管理的意識(shí)和能力才是最重要的。：績(jī)效比較和考核 績(jī)效管理， 原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。 所以在考核環(huán)節(jié)， 基本上是經(jīng)理人對(duì)下屬做 考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評(píng)分的做法， 一般不采用。傳統(tǒng)的考核， 定同一個(gè)標(biāo)桿來(lái)衡量每個(gè)人， 按得分高低相互比較分出優(yōu)劣； 而績(jī) 效管理則是為每個(gè)人度身定做， 所有人都是和自己的目標(biāo)比較， 看完成情況如何。 有些企業(yè)在觀念上沒(méi)有轉(zhuǎn)變， 既制訂了績(jī)效管理目標(biāo)， 又要做橫向比較， 強(qiáng)制分 布甚至末位淘汰， 這在與員工的溝通中就很難自圓其說(shuō)。 比如某員工完成了自己 的銷售指標(biāo)， 但是別人超額完成了更多， 并不意味著他就要在排名中靠后。 如果 一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個(gè)同事最落后， 而不是自己努力提高。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績(jī)效的目的。四：績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展 獲得考核結(jié)果后， 還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用。 績(jī)效 管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)。 績(jī)效加薪、 浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù)， 增加了企 業(yè)決策的透明度； 培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息， 分析出員工績(jī)效不理想的 欠缺所在， 總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求； 在后備干部隊(duì)伍選拔方面， 也可以從績(jī)效紀(jì)錄 中獲得很強(qiáng)的支持，因?yàn)檫^(guò)去幾年的績(jī)效表現(xiàn)通常預(yù)示