績(jī)效考核方案實(shí)施的必要性

1、績(jī)效考核方案實(shí)施的必要性對(duì)員工叫溺愛；績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范， 優(yōu)秀的績(jī)效不僅對(duì)公司有幫助，個(gè)人成長(zhǎng)更是意義重大。有考核的企業(yè)與無考核的企業(yè)業(yè)績(jī)可以相差一倍。企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應(yīng)是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的對(duì)員工好， 愛員工就應(yīng)該考核他。 沒有標(biāo)準(zhǔn)的愛， 沒有制度的愛，叫寵愛?？?jī)效考核方案制定要做到公正基本原理1、清晰的目標(biāo)2、量化的管理標(biāo)準(zhǔn)3、良好的職業(yè)化的心態(tài)4、與利益、晉升掛鉤5、具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性考核方案制定的基本點(diǎn)對(duì)應(yīng)績(jī)效的定義，績(jī)效包括業(yè)績(jī)和行為。 對(duì)員工進(jìn)行考核也應(yīng)該包括兩部分：業(yè)績(jī)考核和行為考核。 根據(jù)業(yè)績(jī)、行為的不同結(jié)

2、合，對(duì)員工應(yīng)分別對(duì)待使用。 業(yè)績(jī)好、行為差的員工，應(yīng)限制使用； 業(yè)績(jī)差、行為差的員工，應(yīng)予以淘汰；業(yè)績(jī)差、行為好的員工，應(yīng)培養(yǎng)使用；業(yè)績(jī)好、行為好的員工，應(yīng)予以重用。業(yè)績(jī)考核包括什么業(yè)績(jī)考核包括兩大部分：目標(biāo)業(yè)績(jī)考核和職能考核。目標(biāo)業(yè)績(jī)考核是對(duì)結(jié)果的考核， 如對(duì)業(yè)務(wù)員的目標(biāo)業(yè)績(jī)考核是銷售額。 往往與企業(yè)目標(biāo) 管理相結(jié)合，對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)而得；職能考核是對(duì)崗位職責(zé)的考核， 如業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)考核是銷售額， 而銷售額來自于客戶量， 開發(fā)新客戶就是一個(gè)職能考核。平路型、下山型崗位考核的重點(diǎn)都是職能考核行為考核包括什么行為考核也包括兩大部分：紀(jì)律考核和品行考核。紀(jì)律考核指對(duì)員工遵守公共規(guī)則（包括社會(huì)

3、規(guī)則和企業(yè)規(guī)則） ，遵守公共紀(jì)律（包括社 會(huì)紀(jì)律和企業(yè)規(guī)章制度）能力的考核。紀(jì)律往往與扣罰結(jié)合在一起。品行考核是只對(duì)人的品行，表現(xiàn)出來的行為情況的考核?？?jī)效考核方案制訂流程開展工作分析工作分析是所有人力資源管理的基礎(chǔ)， 即是薪酬管理系統(tǒng)的第一步， 亦是績(jī)效管理系統(tǒng) 的第一步。建設(shè)績(jī)效指標(biāo)庫績(jī)效指標(biāo)庫是企業(yè)績(jī)效考核的基礎(chǔ)和核心，績(jī)效指標(biāo)的來源有：1、基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì) 方法。通過這種方法得到的指標(biāo)所考核的內(nèi)容都是每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。2、基于工作分析通過職位說明書或崗位職責(zé)說明可以把多種類型的工作分成必須做、

4、 應(yīng)該做和要求做三 種，而這種指標(biāo)設(shè)計(jì)法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們?cè)O(shè)成績(jī)效考核的指標(biāo)。3、基于綜合業(yè)務(wù)流程根據(jù)被考核對(duì)象在流程中所扮演的角色、 肩負(fù)的責(zé)任以及同上游、 下游之間的關(guān)系， 來 確定衡量其工作的績(jī)效考核指標(biāo)的一種設(shè)計(jì)方法。選擇關(guān)鍵指標(biāo)同一崗位的績(jī)效考核指標(biāo)庫可能有十幾項(xiàng)甚至二十項(xiàng)考核指標(biāo)， 但不同階段考核的重點(diǎn) 不同，導(dǎo)致所選擇的關(guān)鍵指標(biāo)亦會(huì)有所不同。選取關(guān)鍵考核指標(biāo)的選取順序圖：1、時(shí)間質(zhì)量利潤2、先生存后發(fā)展3、先客戶后大客戶行為指標(biāo)量化行為考核對(duì)企業(yè)用人和長(zhǎng)續(xù)發(fā)展具備相當(dāng)重要的意義形成考核表 考核表是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的基本工具，必須落實(shí)到實(shí)處，具備極強(qiáng)的可操作性。

5、KPI績(jī)效考核方案制定KPI ( Key Performanee Indication )即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員 的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的 KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI的考核范圍可大可小，制定標(biāo)準(zhǔn)也因公司業(yè)務(wù)不同而有很大差異。很多公司會(huì)把全 年KIP的考核結(jié)果做為年終獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，同時(shí)把KPI考核跟員工的職務(wù)晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的 KPI績(jī)效考核只會(huì)流于形式。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理 -“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)

6、值創(chuàng)造過程中，在在著 “ 20/80 ”的規(guī)律，即 20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān) 鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。對(duì)于 KPI 方案的具體制訂可 以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。1、 做好實(shí)施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認(rèn)識(shí)到 KPI考核實(shí)施的必要性、 重要性、緊迫性。2、 采取有效的激勵(lì)措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎(jiǎng)金，KPI考 核跟員工的直接利益掛鉤。3、統(tǒng)一 KPI 指標(biāo)的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分?jǐn)偟礁鱾€(gè)部

7、門形成部門考核 目標(biāo)和部門考核指標(biāo)，把部門考核指標(biāo)再分解、細(xì)化到部門的各個(gè)崗位。4、 采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個(gè)人的考核基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)為100 分，沒 有按時(shí)完成一項(xiàng)指標(biāo)就扣 X分，超額完成一項(xiàng)指標(biāo)就加 X分，加滿為止。5、 采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI 指標(biāo)的定義要與責(zé)任部門主管溝通確 定，雙方均無異議時(shí)，部門主管要簽字確認(rèn)。同時(shí)，任何加分、扣分、獎(jiǎng)罰情況都要得到當(dāng) 事人的確認(rèn)。6、每個(gè)月盤點(diǎn) KPI 考核實(shí)施的效果，同時(shí)不斷修正考核指標(biāo)的不足。同時(shí)定期公布各 部門的KPI完成情況，通過 KPI考核最大化的反映員工的工作績(jī)效。7、從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，通過 KPI 考核的實(shí)施

8、，規(guī)范員工的工作習(xí)慣，使 KPI 考核的觀念固化 在員工腦中?？?jī)效考核方案制定五要素1. 高層管理者高度重視績(jī)效管理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革， 一方面績(jī)效管理的引入涉及利益分配的問 題，由于變革的諸多不確定性， 大家對(duì)未來的預(yù)期不明確， 績(jī)效管理的推行將會(huì)受到來自各 級(jí)管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績(jī)效管理工作的負(fù)責(zé)部門也會(huì)被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面， 績(jī)效管理會(huì)觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績(jī)效管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等各 環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績(jī)效數(shù)據(jù)。所以， 如果高層管理者沒有高度重視， 沒有給予該項(xiàng)變革工作的大力支持， 績(jī)效管理負(fù) 責(zé)部門的工作開展將面

9、臨很多困難， 其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣， 績(jī)效 管理工作的導(dǎo)入就很有可能會(huì)停滯不前或是流于形式。2. 直線管理者責(zé)任到位除了高層管理者的高度重視和支持外， 強(qiáng)化直線經(jīng)理的績(jī)效責(zé)任意識(shí)也至關(guān)重要。 績(jī)效 管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情， 而是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、 不斷指導(dǎo)溝通和 交流的過程。一般說來， 在績(jī)效管理中， 人力資源管理部門的角色定位應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理游戲 規(guī)則的制定者、 宣傳者、 培訓(xùn)者、推廣者和實(shí)施監(jiān)督者， 而直線管理者的角色定位是績(jī)效管 理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者， 即根據(jù)不同部門的特色， 細(xì)化績(jī)效考核方案。 若脫離直 線管理者的具體工作，績(jī)效

10、管理工作將會(huì)變成“無源之水，無本之木” 。3. 方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理績(jī)效方案要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計(jì)，以下四個(gè)方面的工作是非常重要的。一是績(jī)效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什么、怎 么考核、多久考核、結(jié)果怎樣用、結(jié)果如何反饋、如何溝通改進(jìn)等內(nèi)容。二是對(duì)企業(yè)的所有 崗位進(jìn)行分層分類， 不同系列和層次的崗位， 其考核周期、指標(biāo)類別的權(quán)重、績(jī)效工資比例 等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循“二八原則” ，突出重點(diǎn)，不強(qiáng)求面面俱到； 定性的指標(biāo)考核， 根據(jù)崗位性質(zhì)的不同， 靈活采用 360 度的各個(gè)方面維度； 績(jī)效目標(biāo)值的確 定要合理科學(xué)， 不能由自己設(shè)定， 否則將脫離績(jī)效管理

11、的初衷。 四是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用要 全面，不應(yīng)僅僅是與個(gè)人的績(jī)效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎(jiǎng) 金等方面。若企業(yè)缺乏績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)方面的人才，建議引入第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助制定。4. 方案宣傳要深入基層方案的大范圍宣傳是績(jī)效管理順利實(shí)施的重要保證。 一方面， 只有對(duì)方案進(jìn)行全面且深 入的宣傳講解， 才能確保各級(jí)管理者和執(zhí)行者理解和掌握績(jī)效管理方案的操作要領(lǐng)， 以更好 地推進(jìn)工作開展； 另一方面， 通過方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種 行為， 反對(duì)何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文化，確?？?jī)效管理工作的長(zhǎng)期貫徹落實(shí)。為 了確保方案宣傳工作能取得更好的效果， 建議采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式， 如發(fā)公 文、墻報(bào)宣傳、制度競(jìng)賽活動(dòng)等多種方式。5. 溝通貫于始終企業(yè)員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績(jī)效管理的生命線。然而， 大部分企業(yè)都忽略了績(jī)效溝通的重要性， 而強(qiáng)調(diào)評(píng)估階段的工作。 績(jī)效溝通在計(jì) 劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等不同階段都要貫穿始終。從員工角度來說，與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足， 并確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)，