海王的品牌整合之謎

1、海王的品牌整合之謎 海王從沒像今天這樣引人注目： “第二天舒服一點兒” 、“三十歲的人，六十歲的心臟” 、“關(guān)鍵 時刻，怎能感冒！”這些都已經(jīng)成為大眾皆知的電視廣告，它使海王一舉成名。但是在國內(nèi)知 名保健產(chǎn)品無不“享受”媒體質(zhì)疑的情況下，海王也不例外。然而，盡管如此，海王集團董事長張 思民堅持把保健品當(dāng)企業(yè)品牌資產(chǎn)來經(jīng)營。其實，了解海王的人都知道，海王集團是一家制藥企業(yè)，其開發(fā)的主要產(chǎn)品并非保健品， 而是 藥品。海王 2001年的保健品銷售額僅僅為藥品的 1/4 。不僅如此， 1998年海王的技術(shù)開發(fā)中心被 國家有關(guān)部委定為“國家級技術(shù)開發(fā)中心” ，并被允許設(shè)立博士后工作站，同時順利通過國家

2、GMP 認證，從而拿到了生產(chǎn)新藥的“許可證” 。顯然，其優(yōu)勢在制藥。海王為何傾力于品牌建設(shè)？ 但是，張思民發(fā)覺無論自己的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力再強，也補不齊“市場營銷能力不強” 這塊 木桶短板。于是， 他把業(yè)內(nèi)知名營銷顧問葉茂中請來做診斷， 通過大家的分析，海王的品牌經(jīng)營問 題完整地呈現(xiàn)出來：首先，全國每年的藥品和保健品市場空間至少上千億元，而海王 2000 年以前 的銷售業(yè)績不過兩三億， 這和海王的研發(fā)與生產(chǎn)能力在全國的位置極不相稱。 其次，也是問題最關(guān) 鍵的，就是缺少一個統(tǒng)一的品牌管理和規(guī)劃。 更缺少一個能統(tǒng)領(lǐng)各個產(chǎn)品的核心價值理念。 多少年 來，海王營銷體系走的是大醫(yī)院渠道， 專注于處方藥的

3、推廣， 而處方藥的推廣比較重視它的專業(yè)名 稱，因此，海王十幾種醫(yī)藥產(chǎn)品竟然有十幾種不同的名稱， 所有產(chǎn)品都是各自為戰(zhàn)，甚至連標識都 不盡相同。顯然，當(dāng)時的海王既沒有刻意打造一個統(tǒng)一的品牌，更談不上對品牌價值的積累。 2000 年市 場調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 海王早年起家產(chǎn)品金牡蠣的知名度甚至高于海王這一企業(yè)品牌。 因此，海王前幾 年的市場啟動屢戰(zhàn)屢敗也就不足為怪了。保健品是海王品牌的敲門磚？ 在海王找到了自己的“病根”之后，很快提出了自己的解決方案：首先，提煉出企業(yè)品牌的核 心價值理念就是“健康成就未來” 。讓企業(yè)的所有產(chǎn)品（無論保健品還是藥品） 、包裝、銷售等各個環(huán)節(jié)都圍繞這一主題進行整合傳播，統(tǒng)一品牌

4、形象。其次，在促銷上向非處方藥（OTC）和保健品 傾斜。因為，相對藥品來講，保健品和 OTC的銷售對廣告的依存度較高，通過大規(guī)模的廣告，可以迅速提升品牌的知名度。第三，集中優(yōu)勢兵力，主推最有市場前景的產(chǎn)品，塑造海王品牌形象。海 王從目前可上市的產(chǎn)品中為自己打造了四大明星產(chǎn)品： 面向保健食品市場的是海王金樽和海王牛初 乳，銀得菲是非處方感冒藥 （ OTC產(chǎn)品），只有銀杏葉片是處方藥。 至于目前大名鼎鼎的 “巨能鈣”， 海王只是控股，并未參與直接經(jīng)營。第四，整合媒介資源，提高廣告投放效率。以往海王廣告投放 不成功， 除了品牌整合欠缺外， 更主要的是廣告投放策略有誤。 這次海王采取的是主攻央視黃金時

5、 段，外加各地衛(wèi)視臺。同時，它的非黃金時段對海王的目標客戶來講，往往恰是黃金時段。比如， 銀杏葉片的目標客戶是中老年。他們往往早睡早起，常被稱為“垃圾時段”的白天，正好被海王以 較低價位利用。海王做品牌僅靠做廣告？第五，“上天”與“入地”必須同步進行。海王 2001 年在電視廣告中的投放約有一個億，這連 全國前十名都排不上，但海王的策略首先是投放的節(jié)奏和頻道整合，而不是規(guī)模，即剛開始時， 要 大密度。此時并不急于有銷量， 而關(guān)鍵是看渠道建設(shè)和終端服務(wù)是否跟上。 為此，負責(zé)海王生物廣 告代理的深圳名派廣告公司總經(jīng)理高錦民， 很大一部分時間不是去電視臺， 而是在海王各個終端零 售店不斷去尋找問題。

6、 因為海王和他簽訂的是業(yè)績與代理費掛鉤的風(fēng)險代理協(xié)議， 如果銷售上不去， 他也拿不到那么多的廣告代理費。 按照高錦民的思路， 保健品廣告不是萬能的， 但是沒有廣告是萬 萬不能的。 尤其是沒有大的品牌促銷， 也不可能造就大的品牌。 不過當(dāng)他與海王各地分公司經(jīng)理講 這句話時，卻把它倒了過來：沒有廣告的確是不能的，但指望完全靠廣告拉動銷售是萬萬不能的。 因為，促銷的成功與否不僅看你能否“上天” ，更看你能否有效“落地” 。海王的品牌運作戰(zhàn)果如何？從 2001 年起，海王根據(jù)以上策略開始了大規(guī)模的品牌整合和促銷活動。我們幾乎打開電視， 就可以看到海王的四大明星產(chǎn)品。這種廣告拉動，的確效果驚人。從海王生

7、物 2001 年公布的年報 看，其主營業(yè)務(wù)收入為 7.6 億元，比 2000 年增長了近四倍！僅海王金樽這一項產(chǎn)品，上市僅半年 銷售收入就達一個多億。 目前，海王的保健品收入依然迅猛增長， 其收入已從藥品收入的 1/4 上升 到各占 50%。另外，海王銀杏葉片的廣告“三十歲的人，六十歲的心臟” ，被業(yè)內(nèi)評為 2001 年十大賞心悅目電視廣告。 可以說，海王品牌整合初期戰(zhàn)役相當(dāng)不錯， 無論銷售業(yè)績還是品牌知名度、 美譽度都有了一個質(zhì)的飛躍。面對海王廣告?zhèn)鞑バ?yīng)的迅速擴大，張思民自己卻對此頗不以為然， 他對記者講：一個企業(yè)最終贏得市場是靠它的技術(shù)，而不可能靠它多么精彩絕倫的所謂廣告創(chuàng)意。 根據(jù)張思

8、民的思路， 無論藥品還是保健品， 都可以把它定位在大健康這一領(lǐng)域。 通過大健康這一概 念將藥品和保健品整合在一起，打造海王這一企業(yè)品牌?！昂Ｍ酢睘楹慰磥砣圆粔颉懊馈?？然而，人們稍微留意一下就會發(fā)覺， 在各種促銷攻勢下， 海王的品牌價值越來越表現(xiàn)在其保健 產(chǎn)品上， 而卻沒能體現(xiàn)出張思民以醫(yī)藥為根基的大健康產(chǎn)業(yè)這一思路。 更為嚴重的是， 目前國內(nèi)能 將保健品做出美譽度的寥若晨星， 流星般的產(chǎn)品比比皆是。 這其實很大程度上跟這一行業(yè)目前的市 場特點有關(guān)， 甚至可以說是做保健品天生的硬傷： 首先，目前的保健產(chǎn)品市場存在著嚴重的信譽危 機。由于保健產(chǎn)品既不是藥品也不是一般食品， 它的效果就既不可能像藥一

9、樣藥到病除， 也不可能 像食品一樣解飽充饑。那么它的價值往往要經(jīng)過長期服用，才能讓消費者感受到。然而， 許多企業(yè) 為迅速掠奪市場， 過分夸大它的功效， 甚至將藥的成分加入其中， 把保健品的理智消費變成了一種 時尚和治病手段，這幾乎是在摧毀這一本來前景很好的市場。 據(jù)最近北京聯(lián)合大學(xué)的一項調(diào)查顯示： 消費者中認為保健品完全按它所宣傳那樣有效的只占 3%。其次，保健產(chǎn)品畢竟是一種大眾消費品， 它的促銷往往要靠廣告拉動。 而大規(guī)模的廣告促銷往往也是媒體品頭論足的最好對象。 僅僅最近半 年里，媒介對包括海王在內(nèi)的知名保健品生產(chǎn)企業(yè)（尤其是產(chǎn)品）連篇累牘地提出了各種疑問。 第 三，保健品行業(yè)有個特點，

10、它賣的常常是概念和感覺， 它的定價往往與傳統(tǒng)企業(yè)定價策略背道而馳： 它并不是以生產(chǎn)成本為定價的起點， 而是以消費者肯為此付多少為參考依據(jù)。 它的成本也主要是銷 售成本，換句話說， 就是主要都花在廣告上了 （但高錦民并不同意此觀點，他認為知名品牌的規(guī)模 都較大，它的單位廣告成本其實很低） 。所以，保健品行業(yè)總給人們留下一個低技術(shù)、暴利產(chǎn)業(yè)的 印象。海王僅僅安心 3.15 ，就足夠嗎？顯然，要想將保健品做成具有良好美譽度的品牌， 關(guān)鍵是企業(yè)的信譽。 而張思民經(jīng)常講一句話： “我每年的 3.15 睡得最好。 因為，我們的產(chǎn)品質(zhì)量是經(jīng)受得起消費者檢驗的。 ”對海王保健品的質(zhì) 量，張思民可以說算得上是煞

11、費苦心。 他不僅在生產(chǎn)上采取了藥品生產(chǎn)管理體系， 而且，為了保證 金樽主原料的天然環(huán)保品質(zhì)，生產(chǎn)基地已經(jīng)從深圳蛇口、山東榮城、海南三亞三易地址， 每次損失 至少兩千萬。為了保證 “牛初乳”的品質(zhì)， 海王不惜成本從號稱世界最后也是最大的一塊天然牧場 新西蘭引進原料加工生產(chǎn)。然而不幸的是，正是這兩項產(chǎn)品受到媒介攻擊最多。 這里我們暫且不去分辨那些攻擊是否合理， 但至少說明，海王雖然想讓自己的保健品樹立起良好的品牌形象，但的確太難了。因為， 這些年消 費者早已被良莠不齊的保健品市場搞怕了，真亦假來，假亦真吶。藥品與保健品，捆綁的“夫妻”？ 因此，如果我們回過頭來看一下海王的品牌推廣， 就會發(fā)現(xiàn)目前的

12、品牌傳播效果并未按當(dāng)初設(shè) 計的那樣發(fā)展。 因為，雖然保健品廣告?zhèn)鞑ζ放浦鹊耐苿幼饔檬置黠@， 但海王的品牌核心 價值到底是什么， 似乎越來越模糊。 尤其海王最早靠開發(fā)保健品金牡蠣起家， 如今又在保健品市場 紅紅火火，讓人誤以為海王定位在保健品市場。海王生物董事長助理張立軍告訴記者： 海王的市場定位是成為全國最好的醫(yī)藥企業(yè)， 而不是保 健品生產(chǎn)商。 因為，從國外健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程來看， 要想在健康產(chǎn)業(yè)立足的話， 必須靠醫(yī)藥來發(fā)展， 才能長成大企業(yè)。 還沒有誰主要靠保健品做大的。 但海王作為一個上市公司來講， 既要讓企業(yè)能長 期穩(wěn)定發(fā)展，又要讓股東獲得當(dāng)年較好的投資回報。所以，海王長短期利益都

13、必須考慮。 借此，我們能感受到海王當(dāng)初之所以將保健品和醫(yī)藥品牌捆綁在一起， 做成一個企業(yè)品牌進行 推廣，無非是出于兩種理由考慮： 一是讓海王所有子品牌達到資源共享， 讓醫(yī)藥技術(shù)為保健品提高 信譽度， 讓保健品的促銷迅速提升海王品牌的知名度， 擴大醫(yī)藥的零售； 另一個就是保健品大規(guī)模 促銷，會產(chǎn)生良好的現(xiàn)金流，可以為企業(yè)解決短期利益?？勘＝∑氛掀放?，難堪大任？然而，從目前推廣的結(jié)果看， 海王目前的品牌整合策略似乎沒有考慮到這樣做的負面效果， 即 保健品促銷可能給整個企業(yè)品牌建設(shè)帶來的種種風(fēng)險。 首先，通常一個企業(yè)的品牌必須有準確、 清 晰、具有差異化的品牌核心價值， 同時必須在較長時期內(nèi)，能持

14、續(xù)地堅持此定位，讓品牌的每一次 營銷活動、 每一分廣告費都為品牌作加法， 起到向消費者傳達核心價值或提示消費者聯(lián)想到核心價 值的作用。久而久之， 核心價值才會在消費者大腦中烙下深深的烙印， 并讓品牌成為對消費者最有 感染力的消費指南。但是，保健品的生命周期大都較短， 不適于長期表現(xiàn)一種明確的品牌價值。 其銷量對廣告的依 賴性較強，建立美譽度和忠誠度較難，易受到媒介的攻擊，很難讓消費者從現(xiàn)在的保健品促銷中， 聯(lián)想到海王是一家依靠高科技的醫(yī)藥企業(yè)。 那么，它的品牌增值和品牌溢價如何體現(xiàn)呢？其次， 保 健品與醫(yī)藥在銷售渠道、 促銷方法上完全不同， 很難讓彼此資源共享。 目前處方藥已被禁止在大眾 媒介

15、刊登廣告，而且從 2003 年起，國家將取消藥“健”字號產(chǎn)品。這樣靠廣告拉動的保健品在促 銷上，就很難再打出類似“保肝護肝”這種很有誘惑力的訴求。因此，今后的品牌傳播中，醫(yī)藥和 保健品在品牌借力上將更加困難。品牌與回款能否一舉兩得？當(dāng)然，企業(yè)通過保健品市場取得大量現(xiàn)金回流，本無可厚非。 2001 年海王生物的每股現(xiàn)金流 量凈額為 -0.37 元，可見現(xiàn)金對企業(yè)壓力之大。據(jù)張立軍介紹：這主要是由于藥品的銷售一般都是 通過與大的醫(yī)藥批發(fā)商簽訂協(xié)議， 采取的方法都是賒銷， 從而占用了企業(yè)大量現(xiàn)金。 而保健品主要 是現(xiàn)金交易，無疑隨著保健品收入比例的不斷增加， 2002 年海王的凈現(xiàn)金流會得到改善。但是，品牌建設(shè)和改善回款畢竟是兩回事。 對品牌的建設(shè)應(yīng)該看作是一種長期投資， 而不是在 為企業(yè)解決短期利益的一種手段。 企業(yè)在經(jīng)營策略上考慮長短期利益相結(jié)合， 天經(jīng)地義， 但是否要 通過品牌整合來實現(xiàn)？就要縝密考慮。 我們可以看一下“腦白金”的促銷，它為什么不打企業(yè)品牌？ 它的廣告為什么只關(guān)注知名度 , 而不注重美譽度？因為它的