銀行分行人力資源管理改革實(shí)施方案

1、銀行分行人力資源管理改革實(shí)施方案根據(jù)人力資源管理改革總體方案和湖北省轄屬市州分支行職位設(shè)置指導(dǎo)意見，在省分行批復(fù)的分行流程整合與機(jī)構(gòu)改革實(shí)施方案基礎(chǔ)上，結(jié)合分行實(shí)際，特制定本實(shí)施方案。一、現(xiàn)狀與問題（一）人員現(xiàn)狀截止 2006 年 6 月末，我行共有員工 524 人，其中在崗人員 464 人（在編正式員工 359 人，編外正式員工 23 人，勞務(wù)及臨時(shí)用工 82 人），非在崗人員 60 人（內(nèi)退人員 60 人）。全部在崗人員中，處級(jí)干部 6 人，占比 1%；科級(jí)干部 72 人（其中：正科級(jí) 25 人，副科級(jí) 47 人），占比 16% ；股級(jí)干部 90 人（其中：正股級(jí) 38 人，副股級(jí) 52

2、人），占比 19% ；一般員工 295 人，占比 64% 。（二）機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀我行現(xiàn)有營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu) 26 家、1 家培訓(xùn)中心。營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)中， 二級(jí)分行 1 家、支行 5 家，分理處 20 家。其中，城區(qū)支行 3 家，縣級(jí)支行 2 家；城區(qū)分理處 10 家，縣域分理處 10 家。城區(qū)機(jī)構(gòu)總數(shù) 14 家，占全轄機(jī)構(gòu)總數(shù)的 52% 。（三）本部設(shè)置分行本部共設(shè)部門 16 個(gè)。其中：業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品部門 5 個(gè)，占比 31% ；業(yè)務(wù)支持和運(yùn)營(yíng)部門 2 個(gè)，占比 13% ；風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控和監(jiān)督部門 3 個(gè)，占比 19% ；支撐保障和行政管理部門 6 個(gè)，占比 37% 。（四）存在的主要問題1、人員結(jié)構(gòu)不盡合理。一線人員占

3、全部人員的比例為48% ，中后臺(tái)人員比率偏高，忙閑不均、人浮于事的現(xiàn)象不同程度地存在。2、內(nèi)設(shè)部門和管理層次較多，扁平化程度不高。城區(qū)支行承擔(dān)大量的中后臺(tái)管理職能，致使中后臺(tái)部分職能重疊，人力資源的效能未能有效發(fā)揮。3、人員退出機(jī)制不夠暢通，缺乏靈活多樣的退出通道。1二、改革的原則及目標(biāo)（一）指導(dǎo)原則堅(jiān)持“以人為本，促進(jìn)績(jī)效進(jìn)步”的總體思想，本著“解放思想、更新理念，目標(biāo)明確、方法得當(dāng)，內(nèi)容系統(tǒng)、制度全面，措施積極、步驟穩(wěn)妥”的基本要求，在改革的實(shí)施上遵循以下指導(dǎo)原則：1、“支持戰(zhàn)略、適應(yīng)流程”的原則。支持我行的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的需要，確保各項(xiàng)職能的有效發(fā)揮和各項(xiàng)職責(zé)

4、的切實(shí)履行，實(shí)現(xiàn)合理分工和高效運(yùn)作，最大限度地發(fā)揮組織效能。2、“防范風(fēng)險(xiǎn)、滿足內(nèi)控”的原則。滿足內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)防范需要，確保管理幅度在合理可控的范圍內(nèi)，充分發(fā)揮各級(jí)管理者組織、協(xié)調(diào)、控制等管理能力，在保證管理效率和質(zhì)量的前提下精簡(jiǎn)管理層次，降低管理成本，實(shí)現(xiàn)整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。3、“按需設(shè)崗、動(dòng)態(tài)管理”的原則?；趯?duì)全行和部門關(guān)鍵職責(zé)的合理分解，立足現(xiàn)狀，并適當(dāng)考慮未來發(fā)展的需要， 按需設(shè)崗、因事設(shè)崗。加強(qiáng)對(duì)職位體系的管理和維護(hù)，保證職位設(shè)置與我行的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)吻合，并根據(jù)實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整職位設(shè)置。4、“責(zé)權(quán)對(duì)等、績(jī)利明晰”的原則。明確界定每一職位的責(zé)權(quán)績(jī)利，任職者按

5、照職位要求履行相應(yīng)的職責(zé)，遵守相應(yīng)的授權(quán)，完成相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)，并享有相應(yīng)的報(bào)酬。在明晰匯報(bào)關(guān)系的基礎(chǔ)上，確保任職者有足夠的權(quán)限和資源來履行崗位職責(zé)并及時(shí)做出決策。（二）總體目標(biāo)通過改革，建立職位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的市場(chǎng)化人力資源管理體制和有效的激勵(lì)約束機(jī)制， 通過職位管理、薪酬管理及績(jī)效管理的有效調(diào)控， 拓寬員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、成就事業(yè)的發(fā)展平臺(tái)，引導(dǎo)員工樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，培養(yǎng)員工對(duì)我行的敬業(yè)度和忠誠(chéng)度。一是建立清晰的職位體系和全員崗位聘任制，全面建設(shè)三支隊(duì)伍。通過科學(xué)的職位分析和評(píng)估，優(yōu)化職位設(shè)置，明確各職位的內(nèi)部等級(jí)架構(gòu)，形成全新的職位體系

6、，通過建設(shè)一支高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人員隊(duì)伍，一支高水平的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，一支高質(zhì)量的技能操作人員隊(duì)伍，切2實(shí)形成對(duì)全行業(yè)務(wù)發(fā)展的強(qiáng)大支撐。二是真正體現(xiàn)“按需設(shè)崗”的要求，在前期流程整合和崗位梳理的基礎(chǔ)上，通過對(duì)業(yè)務(wù)常量的測(cè)試，合理設(shè)置崗位，科學(xué)配置人員，改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象，最大限度地實(shí)現(xiàn)人崗匹配，人事相宜。三是大力調(diào)整和優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn)人員總量的逐步壓縮。 按照“充實(shí)前臺(tái)、加強(qiáng)中臺(tái)、集中后臺(tái)”的要求，充實(shí)業(yè)務(wù)一線產(chǎn)品、營(yíng)銷和業(yè)務(wù)操作崗位，縮減支持保障人員，優(yōu)化前中后臺(tái)人員比例，實(shí)現(xiàn)人員總量的逐年下降，做到人員基數(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)模的良性匹配。三、本部及下轄機(jī)構(gòu)職位設(shè)置方案（一）總體職位設(shè)置

7、根據(jù)省分行湖北省分行轄屬市州分支行職位設(shè)置指導(dǎo)意見的精神，在本次人力資源管理改革中，全轄共設(shè)置職位305 個(gè)。其中：分行本部擬設(shè)置部門主任職位10 個(gè)，部門副主任職位13 個(gè)，經(jīng)理職位12個(gè)，助理經(jīng)理職位24 個(gè)，經(jīng)理助理職位 4 個(gè)，操作類職位 25 個(gè)。下轄16 家支行（直屬分理處、培訓(xùn)中心） ，共設(shè)行長(zhǎng)（主任）職位 16 個(gè)，副行長(zhǎng)（副主任）職位 18 個(gè)，經(jīng)理職位 6 個(gè)，助理經(jīng)理職位 44 個(gè)，經(jīng)理助理職位 16 個(gè)，操作類職位 80 個(gè)，內(nèi)設(shè)部門及分理處主任職位 22 個(gè)，分理處副主任職位 10 個(gè)。另外 1 個(gè)經(jīng)理職位擬在部分業(yè)務(wù)量較大的支行（直屬分理處）機(jī)構(gòu)中設(shè)置。（二）分行本

8、部各部門的職位設(shè)置根據(jù)省分行核定的職數(shù)，結(jié)合我行實(shí)際，本著“精簡(jiǎn)高效，按需設(shè)崗”的原則，我行對(duì)各部門的職位進(jìn)行了設(shè)置。具體見各部組織架構(gòu)圖。（三）縣支行的職位設(shè)置（）管理層：設(shè)行長(zhǎng)職位 1 個(gè)，副行長(zhǎng)職位2 個(gè)。（）內(nèi)設(shè)部門：設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展部、營(yíng)業(yè)部和綜合管理部 3 個(gè)部門，各部門設(shè)主任職位 1 個(gè)，其它職位設(shè)置見組織架構(gòu)圖。（）分理處設(shè)主任職位 1 個(gè)，副主任職位1 個(gè)，柜員職位1 個(gè)。（四）經(jīng)營(yíng)性支行的職位設(shè)置（）管理層：設(shè)行長(zhǎng)職位 1 個(gè)，副行長(zhǎng)職位1 個(gè)。3（）內(nèi)設(shè)部門：設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展部、營(yíng)業(yè)部2 個(gè)部門，各部門設(shè)主任職位 1 個(gè)，其它職位設(shè)置見組織架構(gòu)圖。（五）直屬分理處的職位設(shè)置設(shè)主任職位

9、 1 個(gè)，副主任職位1 個(gè)，其它職位見組織架構(gòu)圖。（六）培訓(xùn)中心的職位設(shè)置設(shè)主任職位 1 個(gè)，副主任職位1 個(gè)，其它職位見組織架構(gòu)圖。（七）職位設(shè)置的主要特點(diǎn)我行新的職位體系突出體現(xiàn)了“支持戰(zhàn)略、 適應(yīng)流程、按需設(shè)崗、動(dòng)態(tài)管理、防范風(fēng)險(xiǎn)、滿足內(nèi)控”的原則，對(duì)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，提高資源配置效率，全面建設(shè)三支隊(duì)伍將起到有力的推動(dòng)。具體呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：一是充分體現(xiàn)了向前臺(tái)傾斜的原則，在職位的設(shè)置上重點(diǎn)傾斜業(yè)務(wù)和產(chǎn)品部門，重點(diǎn)支持我行的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以本部職位設(shè)置為例，業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品部門共設(shè)置主任4 名，副主任 6 名，中級(jí)經(jīng)理 5 名，助理經(jīng)理 9 名，分別占相應(yīng)職位設(shè)置總數(shù)的 40%

10、 、36% 、 42% 、35% ，均高于中臺(tái)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)控部門及后臺(tái)支持保障部門。尤其是在中級(jí)經(jīng)理以上職位的設(shè)置上，充分考慮充實(shí)營(yíng)銷前臺(tái)的需要，對(duì)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品經(jīng)理配置予以重點(diǎn)傾斜， 對(duì)中后臺(tái)管理部門的經(jīng)理配置予以壓縮控制，在全行營(yíng)造出走向前臺(tái)的正確導(dǎo)向。后一步通過開展職位聘任，將成功實(shí)現(xiàn)中后臺(tái)人員的合理分流， 從根本上解決人員總量偏大與結(jié)構(gòu)性缺員的突出矛盾，優(yōu)化整體人力資源配置結(jié)構(gòu)，提高資源配置效率。二是充分考慮了投入產(chǎn)出效益，按需設(shè)崗，最大限度地整合人力資源，降低管理成本。在新的職位體系中，經(jīng)營(yíng)管理職位共計(jì)109 個(gè)，比改革前減少 56 個(gè)，降幅 34% ；經(jīng)營(yíng)管理職位占比為19% ，比改革前下

11、降了 17個(gè)百分點(diǎn)。其中：分行本部主任職位由原來的科級(jí)職位 19 個(gè)調(diào)整為 10個(gè)，副主任職位由原來的副科級(jí)職位26 個(gè)調(diào)整為 13 個(gè)，下轄支行（直屬分理處、培訓(xùn)中心）取消科級(jí)職位27 個(gè)，扁平化以后共設(shè)置 34 個(gè)管理職位，分理處及內(nèi)設(shè)部門由原來的90 個(gè)股級(jí)職位調(diào)整為目前的 32個(gè)支行部門、分理處管理職位。管理隊(duì)伍明顯精簡(jiǎn)，管理層次大幅縮減 ,將極大降低內(nèi)部交易成本和管理成本，有效提高組織運(yùn)行效率。4三是充分適應(yīng)業(yè)務(wù)流程整合的需要，上收市同城支行管理職能，在保證管理效率和質(zhì)量的前提下， 精簡(jiǎn)管理層次， 降低運(yùn)營(yíng)成本。改革后，市分行本部?jī)?nèi)設(shè)部門由原 16 個(gè)調(diào)整為 10 個(gè)。前中后臺(tái)職能更

12、加明晰，系統(tǒng)營(yíng)銷、系統(tǒng)管理和系統(tǒng)控制職能全面增強(qiáng)。根據(jù)省分行對(duì)我行機(jī)構(gòu)改革的批復(fù)要求，城區(qū) 6 家分理處全部實(shí)行扁平化管理。四、職位評(píng)估根據(jù)省分行人力資源改革確定的原則和要求， 參照樣板行的改革成果，結(jié)合分行的實(shí)際，按照“內(nèi)部公平為主，兼顧外部公平，增強(qiáng)個(gè)人激勵(lì)”的原則，綜合價(jià)值貢獻(xiàn)導(dǎo)向、 業(yè)績(jī)導(dǎo)向和能力導(dǎo)向， 在系統(tǒng)考慮職位、能力、市場(chǎng)、績(jī)效等因素的基礎(chǔ)上，客觀公正地進(jìn)行了職位評(píng)估，形成了我行職位薪酬等級(jí)體系。具體的評(píng)估結(jié)果見附件。五、職位聘任按照省分行關(guān)于職位聘任工作的有關(guān)規(guī)定和任職資格要求， 在綜合各部門工作特點(diǎn)、各崗位工作性質(zhì)與要求的基礎(chǔ)上， 我行按經(jīng)營(yíng)管理類、專業(yè)技術(shù)類、技能操作類分

13、別擬定了各層級(jí)、各序列的職位聘任條件。既嚴(yán)格與我行有關(guān)職位聘任條件相對(duì)接， 又充分考慮各個(gè)職位的個(gè)性差異。全部經(jīng)營(yíng)管理職位和中級(jí)專業(yè)技術(shù)職位原則上都以公開競(jìng)聘為主，對(duì)本部主任以上職位還將進(jìn)行民主推薦。 力求將省分行的統(tǒng)一規(guī)定與我行的人才建設(shè)實(shí)際情況有機(jī)結(jié)合起來， 全面建設(shè)好“三支隊(duì)伍?！狈中斜静考拜爩贆C(jī)構(gòu)職位聘任實(shí)施辦法見附件。六、實(shí)施步驟及保障措施（一）實(shí)施步驟根據(jù)省分行有關(guān)要求，按照“先本部，后支行，再分理處”的順序，以及經(jīng)營(yíng)管理類、專業(yè)技術(shù)類和技能操作類的順序分層推進(jìn)， 分步實(shí)施。擬在 7 月初啟動(dòng)， 7 月底前結(jié)束。（二）保障措施1、市分行成立了分行人力資源管理改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由范六一行

14、長(zhǎng)任組長(zhǎng)，其他各位行領(lǐng)導(dǎo)為成員，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室和監(jiān)督組，負(fù)責(zé)各項(xiàng)改革工作的組織、推進(jìn)和實(shí)施。辦公室具體負(fù)責(zé)人力資源管理改革的方案制定、職位設(shè)置、職位測(cè)評(píng)、職位聘任、宣傳動(dòng)員及政策解釋等5工作，成員由人力資源部和支行抽調(diào)人員組成，下設(shè)綜合、宣傳、測(cè)評(píng)、聘任四個(gè)工作小組，負(fù)責(zé)各項(xiàng)具體工作的組織實(shí)施。監(jiān)督組全程參與監(jiān)督人力資源管理改革的各項(xiàng)工作，同時(shí)受理員工投訴，負(fù)責(zé)解釋、宣傳分行黨委政策， 監(jiān)督組成員由分行本部監(jiān)察室及部分城區(qū)支行抽調(diào)人員組成。同時(shí)，在分行本部組建相應(yīng)工作小組，配合分行人力資源管理改革領(lǐng)導(dǎo)小組完成改革工作。在整個(gè)改革的實(shí)施上，形成以人力資源改革領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一指揮，各工作小組同步協(xié)調(diào)推進(jìn)的實(shí)施局面。2、認(rèn)真做好宣傳培訓(xùn)工作，保障人力資源改革的穩(wěn)步順利推進(jìn)。通過開展講座、培訓(xùn)、墻報(bào)以及內(nèi)部網(wǎng)站開設(shè)改革宣傳專欄，加強(qiáng)對(duì)改革理念、改革目標(biāo)、改革步驟的宣傳，及時(shí)發(fā)布改革信息動(dòng)態(tài)和有關(guān)政策，促使全行員工進(jìn)一步理解改革的深刻意義和目標(biāo)要求，轉(zhuǎn)變思想觀念，增強(qiáng)憂患意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。3、由于本次人力資源改革事關(guān)全局，涉及面廣，分行黨委要求各部門、各支行要高度重視，部門之間、上下之間要加強(qiáng)溝通，在人力資源管理改革期間，各機(jī)構(gòu)要高度重視并積極做好落聘員工的工作，認(rèn)真開