華為營銷策略分析

1、企業(yè)概述： 華為是總部位于深圳的一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，華為于 1987 年在中國 深圳正式注冊成立，注冊資本 2.1 萬元。 2007年合同銷售額 160億美元，其中海外銷售額 115 億美元，并且 是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至 2007年底，華為在國際市場上覆蓋 100 多個國家和地區(qū)，全 球排名前 50 名的電信運營商中，已有 45 家使用華為的 產(chǎn)品和服務。 華為全體員工在“我們堅持以客戶為中 心，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶”企業(yè)愿景 和使命的指導下華為緊緊圍繞客戶的需求持續(xù)不斷滴進 行創(chuàng)新創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡、終端 和云計算等領(lǐng)域

2、構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。致力于 為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的綜合解 決方案和服務，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于140 多個國家，服務全球 1/3 的人口。 華為以核心技術(shù)為殺手 锏，不斷地致力于拓展和開發(fā)國際市場。作為全球領(lǐng)先 的信息與通信解決方案供應商。華為技術(shù)有限公司的業(yè) 務涵蓋了移動、寬帶、 IP 、光網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終 端等領(lǐng)域，致力于提供全 IP 融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。、 企業(yè)目前在國際市場上的營銷現(xiàn)狀及存在的問題 1. 華為在 國際市

3、場上的現(xiàn)狀及地位 華為自 1987 年成立以來，在農(nóng)村包圍城市”的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的布局下，以亞非 拉第三世界國家為基點，在不斷增加企業(yè)的實力和競爭 力以及樹立了品牌知名度的情況下，以此為跳板努力進 軍歐洲及北美市場，雖然歷程頗為艱辛但正是這種在競爭環(huán)境中的磨練鍛造出了華為“屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn)”的 堅強意志，同時也促進其不斷研發(fā)核心產(chǎn)品和國際營銷 布局，使其成長為國際化的電信設備供應商。 華為在 多年的苦心經(jīng)營下，逐步贏得了國際市場的認可，在華 為銷售收入中海外銷售收入已經(jīng)占到 65%以上。但在發(fā)達的電信市場華為的市場地位尚未建立，與其他著名的 設備供應商相比還有很大的差距?！爸蛔?，而后 進”，

4、華為需要對目前的國際市場地位有一個清醒的認 識和準確的定位。 任正非結(jié)合華為的自身實際把農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略”應用到公司國際化布局當中 去，穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營，建立了一個又一個的海外根據(jù) 地，成為其獲得營收的發(fā)動機。其國際化進程大致經(jīng)歷 了以下三個階段： 1. 破繭期：實踐中摸索國際化1996 年-1999 年） 1996 年華為開始確立進軍國際市場的戰(zhàn)略，去分享更大的市場蛋糕，在這一時期華為以1996 年，華為第一次與香港和記電信簽訂 3600萬美元合同，為其提供固定網(wǎng)絡解決方案為起點使華為的產(chǎn)品 產(chǎn)品成功進入香港，實現(xiàn)了華為零的突破。同年，參加 埃塞俄比亞 40 萬線交換機投標，這是華為參加的

5、第 個海外投標項目， 之后華為通過建立俄羅斯代表處， 白俄羅斯代表處和南斯拉夫代表處。在巴西建立合資企 業(yè)，成立巴西代表處。等一系列的動作為華為鋪平了國 際化的道路。 1997 年 IBM, Towers Perrin, TheHayGroup, PWC和FHG成為華為在流程變革、員工股權(quán)計劃、人力資源管理、財務管理和質(zhì)量控制方面的顧 問。與 這些主要的跨國咨詢公司的合作，使華為可以隨時了解 行業(yè)的最新動態(tài)。在 1998 年，華為更是在印度成立的 軟件研究所，成立國際產(chǎn)品部，加大對海市場的技術(shù)支始享有聲譽。2000持力度。 華為正式在國際市場上以不服輸?shù)木衩?滾打?qū)覕覒?zhàn)，與客戶建立良好的

6、合作歡喜，不斷提升 自己的產(chǎn)品水平使其開始在國際市場上嶄露頭角分得一 小杯羹，實現(xiàn)了部分產(chǎn)品在國際市場的突破，為其日后 的開疆破土披荊斬棘到國際領(lǐng)先打下了堅實的基礎(chǔ)。 2. 樹立品牌國際知名度：產(chǎn)品輸出擴大化（ 1999 年-2001 年） 在此階段華為在立足第一階段打下的市場基礎(chǔ)， 開始進行大規(guī)模把通信產(chǎn)品輸入國際市場，這一時期陸 續(xù)進入南亞、非洲的多個國家，海外市場實現(xiàn)由“點” 到“面”的突破。使華為在國際市場上開 同時華為也在積極推進其國際化經(jīng)營布局，著眼于市場 更為肥沃的歐美市場。從市場、人才、資本三個方面全 方位推進。這一時期進入人口眾多、市場潛力巨大的若 干戰(zhàn)略國家市場，為進軍歐美

7、高端市場奠定基礎(chǔ)。 1999年到 2001 年，華為贏得突破。在兩年左右時間 里，華為公司代表處開始遍及全球，分布在 40 多個國 際。華為通過要求國際大客戶來中國考察并且積極參展 各種展覽會加深了客戶對中國以及華為的了解擴大了華 為的知名度，在此基礎(chǔ)上華為開始慢慢吸引國際一流的 大電信運營商。獲得他們的認可，大幅度擴展海外市 場，實現(xiàn)了產(chǎn)品海外輸出的持續(xù)性增長，截止到 年，合同銷售額超過 26. 5 億美元，其中海外銷售額 28 億美元，在美國硅谷和達拉斯設立研發(fā)中心，并且 開始拓展北美、西歐、東太平洋等發(fā)達國家市場，公司海外片區(qū)或地區(qū)部醞釀合并和重組， 8 個海外地區(qū)部初 具雛形; 已初步

8、建立成了涵蓋一二三世界國家市場的多 級格局，這得益于其全球化經(jīng)營戰(zhàn)略布局。 3. 鞏固發(fā) 展期：飛速發(fā)展（ 2002 年至今）在品牌知名度以據(jù)華為發(fā)布年銷售收入達 983半年業(yè)績顯示，華為及產(chǎn)品核心競爭力的影響下華為在海外市場穩(wěn)定發(fā)展， 海外銷售迅速增長。不僅鞏固在亞非拉多個發(fā)展中國家 的市場基礎(chǔ)，又擴大在發(fā)達國家的市場份額和品牌影響 力，實現(xiàn)對西歐、北美等市場的全面突破。 華為公司 從 2005 年開始，其海外市場業(yè)務收入占全年銷售收入 的 58%，比 04 年同期增長 17%，首次超過國內(nèi)市場。這 標志著華為的主攻市場從國內(nèi)轉(zhuǎn)向了國外，對于華為來 說具有里程碑意義。 2008 年合同銷售額

9、 233 億美 元，是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至 2008年底，華為在國際市場上覆蓋 100 多個國家和地 區(qū)，全球排名前 50 名的電信運營商中，已有 45 家使用 華為的產(chǎn)品和服務。 2008 年，華為公司成為世界專 利"申請數(shù)量"（ 非核準）年度最多的公司，結(jié)束了飛利浦 壟斷長達十年之久的“霸主”地位。 2011年 億人民幣，同比增長 11%；營業(yè)利潤達 124 億人民幣。 存在的問題： 1. 從目前華為的目前成功來看無疑是 “農(nóng)村包圍城市”的完美演繹，但是在其瘋狂地進行海 外擴張的背后很大一部分原因是得益于政府的支持和扶 植，華為如果真正在國際市場上呼

10、風喚雨立于不敗之地1.還需要自己不斷提升實力，不斷著眼于更為廣闊的市場 增長空間，不斷研發(fā)出暢銷未來的核心競爭產(chǎn)品，提高 產(chǎn)品附加值，以質(zhì)取勝而不是單目標市場分析： 環(huán)境分析 政治.、中國政府支持通信行業(yè)參與國際化競。 2. 中國的和平外交單靠政府扶持和以量取勝。能夠領(lǐng)先同業(yè)者并當行出 色。 2. 華為在不斷擴大海外戰(zhàn)線，海外營業(yè)額不斷突 破新高的同時，其在國內(nèi)市場上的地位在逐漸削弱，華 為要努力控制和把握好國內(nèi)和海外戰(zhàn)線的平衡，以免戰(zhàn) 線拉的太長而后方補給跟不上，顧此失彼，最后丟了芝 麻又丟西瓜。得不償失，導致失敗。 3. 華為的“高技 術(shù)含量，低價格”的策略使其迅速而又有效地打開了國 際市

11、場的大門，并且成功引領(lǐng)海外市場。但是這種策略 會導致目標客戶形成對華為“低價格，高質(zhì)量”的心理 暗示，正是低價格迎合了目標客戶，一旦提價，客戶便 會轉(zhuǎn)而尋找更為知名的國際電信設備供應商。同時，華 為在這種策略的引導下只有源源不斷的生產(chǎn)低附加值的 產(chǎn)品才能使其獲得豐厚的利潤，如果從長期發(fā)展戰(zhàn)略來 看，華為應該慢慢地滲透和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，使之成為真 正地國際巨頭。 法律環(huán)境： 1.重，例如a爭，并且不斷給予政策上的支持 政策，以及在國際上的地位不斷攀升為其營造了良好的 國際環(huán)境。 3. 北美市場的排斥現(xiàn)象比較嚴 從2008年開始，華為收購美國科技公司 3COM這件事情中東波”事件。經(jīng)濟環(huán)境分析： 根

12、失敗之后，其實華為就不斷提高他們在美國公眾當中的 透明度還有形象，但是在最近美國投資委員會又拒絕華 為以 200 萬美金買下了 3Leaf 的專利權(quán)。此外各國政府 均有保護本國經(jīng)濟利益的法規(guī)、政策，比如常見的進出 日關(guān)稅額度規(guī)定，本地化生產(chǎn)的要求和激勵政策，等 等。這種要求一般來說對所有外國廠商是一致對待的， 在具體調(diào)研的基礎(chǔ)上做出相應的處理方式，這方面對華 為的影響不大， 4. 政治局勢的動蕩也會對其在國際 市場上的進程有所影響例如最近發(fā)生戰(zhàn)亂的利比亞，以 及最近一系列的“據(jù)國民收入水平大致可分為發(fā)達國家和發(fā)展中國家。 發(fā)達國家北美（美國，加拿大 ） 和西歐國家，亞，在用戶覆蓋率 （普及率

13、） 水平上，還是在洲的日本等，這些國家在在運營商基礎(chǔ)網(wǎng)絡建設的資本 和技術(shù)投資 居民（最終用戶 ）的信息消費意愿，對信息服務質(zhì)量的要 求，以及對最前沿的信息服務的接受程度上，都是最高 的; 這也就給華為提出了更高的要求，雖然進軍這些國 家利潤頗為豐厚但是也要面臨國際電信設備巨頭的競爭 以及國內(nèi)的保護，這也是華為在進軍美國市場舉步維艱 的癥結(jié)所在。 發(fā)展中國家 全球絕大多數(shù)國家是發(fā) 展中國家，各國的反戰(zhàn)程度不一，如金磚國家發(fā)展程度 較高，非洲一些國家發(fā)展相對比較落后。在電信設備的 建設及要求程度上也各不相同，近年來的建設投資力度 和電信服務的普及率穩(wěn)步提升，運營商普遍上技術(shù)積累，終端客戶對服務質(zhì)

14、量要求不高 ; 由于經(jīng)濟發(fā)展不深厚，在建設方案定案中，價格和成本因素占非常大 的比 的迫切要求，這部分國家從數(shù)量到消費總體需求上都大 于發(fā)達國家。 社會文化分析在電信運營業(yè)，規(guī)模是非常社會文化相對于電信設備運營商來講影響不是很大，但 是也決不能忽視企業(yè)在國民心目中的形象， 在海外不 斷擴張的同時，積極推進本土化進程有利于企業(yè)在海外 穩(wěn)固根基，為民眾乃至國家所接受。 技術(shù)環(huán)境分析 1. 在發(fā)達國家開拓市場時面臨著本土提供商的競爭， 但是這些辦款相對開放和公平也不排除本國的政治影 響，如美國投資委員會拒絕華為買下 3leaf 產(chǎn)權(quán)。 2. 在發(fā)展中國家，這些市場上也面臨著激烈的競爭但是競 爭的透明

15、度不高，關(guān)系營銷較為重要。 消費者行為 分析： 從華為經(jīng)營的業(yè)務角度來分析華為的消費 者有電信業(yè)務運營商、企業(yè)網(wǎng)用戶、新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)， 其中最主要的為電信業(yè)務運營商，我們主要以電信業(yè)務 運營商為例分析其行為。要的，業(yè)務收入是反映運營商實力最重要的指標至 2008 年底，華為的產(chǎn)品和解決方案己經(jīng)應用于全球 100 多個國家，全球運營商 50 強中的 36 家。日前電信運營 商的業(yè)務發(fā)展，隨著電信設備技術(shù)的進步，也有了新的 變化，就是固網(wǎng)語音業(yè)務進入衰退態(tài)勢，移動業(yè)務成為 拉動產(chǎn)業(yè)整體增長的次要動力。四、SWO分析S優(yōu)勢：華為持續(xù)不斷的推陳出新，在價格方面的優(yōu)勢， 很好地迎合了目標客戶，并且培養(yǎng)客

16、戶的忠誠度。 W 劣勢：雖然華為在國際上已經(jīng)占有一席之地但是相比思 科、朗訊還有一定的差距，內(nèi)部管理還有待完善，要避 免高層動蕩（如任正非高額請孫亞芳出局的傳聞，家族 化等問題），在擴張中本土化進程和本土人才引進較為 落后。 O 機會：全球市場的機會，在世界上，還有很 多地區(qū)，尤其一些發(fā)展中國家和地區(qū)，通訊網(wǎng)絡建設相 對落后，華為這樣的新興設備供應商提供了很好發(fā)展空 間。通信發(fā)展的機會，超寬帶網(wǎng)絡如 3G全光網(wǎng)絡等 的未來需求依然很大，并且這些網(wǎng)絡建設需要更大的投 資; T 威脅：華為公司相對國際巨頭，華為實力依然非 常薄弱在日趨競爭激烈中，價格優(yōu)勢正在一步步被侵 蝕，而且消費需求變化迅速需要

17、持續(xù)的創(chuàng)新動力。華為公司SWO分析S 優(yōu)勢 W 劣勢 1. 創(chuàng)新研發(fā)能力 1. 總體 市場份額有待擴展 2. 營銷能力 2. 內(nèi)部管理需要加強 . 3. 產(chǎn)品價格低，快速反 3.國際化管理人才缺乏 . 應 4. 有一批忠實的客戶0機會SO戰(zhàn)略WC戰(zhàn)業(yè) 3G 將會保持高速采取國際化戰(zhàn)略，占領(lǐng)新時略 1. 互聯(lián)網(wǎng)和全球擴張，通 1. 在加強管理、服務的 同信行 大擴大市場份額外 增長 的市 2. 大力引進國際化人 才，2. 全球化導致生產(chǎn)成本降場 現(xiàn)有人才進行國際化威脅ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1.消費培低 養(yǎng) T五、者的需求變化越來 改良現(xiàn)有產(chǎn)品的設計，生改變發(fā)展 方式，不再擴大越快 產(chǎn)出適合消費者需求的

18、產(chǎn)品范 圍，聚焦現(xiàn)有市場 2. 行業(yè)競爭越來越激烈 新產(chǎn)品 3. 價格越來越便宜五、 國際營銷戰(zhàn)略 華為的進入戰(zhàn)略以及競爭戰(zhàn)略與其企業(yè)的發(fā)展成長階段密不可分， 相輔相成的。也是伴隨著華為不斷發(fā)展的三個階段逐漸 形成的。故其進入與競爭戰(zhàn)略也大致分為以下三個階 段。 1. 嘗試階段，在這一階段，華為公司作為國際市 場上的新生力量對如何拓展國際市場以及應當設置怎樣 的組織結(jié)構(gòu)、如何配置市場資源、如何了解國際市場需 求、需要怎樣的國際市場人才等，一切都下清楚?？梢?理解為一個屢戰(zhàn)屢敗， 屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破，作為 華為公司來講，其商業(yè)是面向全球，對全球所有的 國 家和客戶，在這一階段華為不斷摸爬滾打就

19、是讓一些國 家和企業(yè)不斷了解華為認識華為。因此華為以亞非拉為 基點進行起步，簡單的概括就是建設“農(nóng)村革命根據(jù) 地”。 2. 擴張階段，在兩年左右的時間里，華為公司 的代表處開始遍及全球，分布在 40 多個國家。但是通 過長時間的摸索市場的定位，因此華為“打掃干凈屋子 再請客”讓他們來自己的家了解中國了解華為，擴大知 名度。 3. 精簡組織架構(gòu)階段 在這一階段華為已 經(jīng)形成了市場的全球布局，為了更好更快地促進企業(yè)的 迅速發(fā)展，除財權(quán)和少部分人事權(quán)外，將所有的權(quán)力下六、放到了國際市場第一線，同時也精簡了部門從而避免了 機構(gòu)的尾大不掉，以及企業(yè)決策貫徹執(zhí)行不利和對市場 反應緩慢從而造成損失。 六、

20、國際營銷組合策略 1. 產(chǎn)品策略 華為的產(chǎn)品線的深度和廣度，足以使他能夠 制定各種不同的產(chǎn)品組合策略來滿足客戶的各種具體要 求，從而或得客戶的認可，但是其在互聯(lián)網(wǎng)解決方案中 的高端 路由器，華為公司的產(chǎn)品和技術(shù)落后于美國的思科公 司。在“電信管理服務”業(yè)務競爭力弱。如果公司能夠 長期立足，還要在立足生產(chǎn)硬件的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變發(fā)展方 式，在當今，只是生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的硬件已經(jīng)不再是企 業(yè)的核心競爭力了，最為關(guān)鍵的是，公司是否能夠、為 客戶提供后續(xù)的一系列公司問題軟件化解決方案。努力 和客戶構(gòu)建長期合作關(guān)系，為客戶源源不斷地提供軟件 服務，提高公司產(chǎn)品的后續(xù)軟件解決能力，使公司具有 長期發(fā)展動力。 2. 價格策略 華為之所以能夠發(fā)展到今 天很大一部分原因要歸功于制訂了適合不同國家和區(qū)域 的價格策略，價格是華為發(fā)展出了技術(shù)因素外的又 要法寶。作為以價格優(yōu)