OKR工作法通用通用

1、word可編輯 OKR工作法 讀書筆記一、序1.目標(biāo)：通過本書的學(xué)習(xí)了解OKR工作法的根本原理和實施原那么。本書圍繞一家創(chuàng)業(yè)公司的試錯、困惑、決斷和成長的過程，帶我們不斷熟悉、提升。2.實施過程中會遇到的問題：制定目標(biāo)和關(guān)鍵成果過程中會存在困惑，這些都是正常的；在執(zhí)行過程中，也會受到業(yè)務(wù)壓力所影響，變得焦慮。早期會小心翼翼，目標(biāo)設(shè)定過低或過高，或者模糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。3.OKR前身：目標(biāo)管理法MBO-HP公司的工作方法，包括兩個原那么：實施方法-1.不要告訴下屬怎么做，只有告訴他們你要什么，他們就會給你一個滿意的結(jié)果；如碧水灣問題，只需要告訴開發(fā)本周三需要解決bug，然后他

2、們來合理安排時間和跟蹤修復(fù)bug，最后他們會告訴我們bug解決了；作用：如何調(diào)動團隊積極性；-2.用關(guān)鍵成果衡量工作績效。先解決商業(yè)問題，再去考慮如何實現(xiàn)，做什么功能；不然做大多的功能都沒用。作用：如何評估工作績效。4.實施過程的管理方法與步驟：首先設(shè)定有挑戰(zhàn)性、可衡量的目標(biāo)；其次是確保你和你的團隊都按這個目標(biāo)前進，不被其他事情干擾；最后是把握節(jié)奏，所有成員一直明確需要努力達成的目標(biāo)，相互鼓勵與支持。5.應(yīng)用場景：工作、生活、個人奮斗目標(biāo)都適用。如你今年要賺50w就是個OKR目標(biāo)。第一章：確定目標(biāo)，確團隊聚焦到重要目標(biāo)上背景：漢娜和杰克合伙創(chuàng)業(yè)，他們的使命是把優(yōu)質(zhì)的手工散裝茶帶入高檔餐廳和咖啡

3、店。合伙人總裁：杰克，愛發(fā)牢騷，側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計，不喜歡袋裝茶，喜歡散裝的首席執(zhí)行官：漢娜，華人，側(cè)重業(yè)務(wù)拓展，喜歡喝中國的茶，不喜歡袋裝茶，喜歡散裝的首席技術(shù)官：看起來是個理論派他們有很多茶葉供給商，但是買家卻很少單邊市場不是好市場。有自己開發(fā)的web端網(wǎng)站，可以選購、下單、支付。-1.困惑：從高檔餐廳、咖啡店拓展不利的情況下，漢娜選擇了中間供給商，這是否違背了創(chuàng)業(yè)初衷和目標(biāo)？2.創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵在于以正確的方式做事情：優(yōu)秀的產(chǎn)品，出眾的包裝設(shè)計，銷售給特定的客戶群；而不是像多數(shù)人一樣平平庸庸地做事。定位準(zhǔn)確后，不要偏離方向。3.團隊內(nèi)部問題：產(chǎn)品技術(shù)會從他們的自身的角度提出反對觀點或疑問，那么真的他

4、們的的問題，需要給出解決方案。4.英特爾解決團隊問題法：20世紀(jì)80年代，日本搶奪了整個存儲器的市場，英特爾因此損失了很多錢，內(nèi)部的爭論不計其數(shù)，但對于英特爾到底應(yīng)該怎么辦一直沒有定論，這可是直面生死的爭論啊。有一天安迪格魯夫和戈登摩爾商議此事，格魯夫問摩爾：如果我們被解雇了，董事會會重新找一個首席執(zhí)行官，你覺得他會怎么做？摩爾毫不猶豫地答復(fù)：他會讓我們放棄存儲器。格魯夫?qū)@個簡短而明確的答案還是有些吃驚，于是繼續(xù)問：那我們倆何不一起先走出這個門，然后再進來，就按照你說的那樣做？假設(shè)你被解聘了，換個首席執(zhí)行官會怎么做？他會怎么做你就怎么做！5.創(chuàng)業(yè)的特性：要么非常樂觀、要么執(zhí)著狂熱?？梢栽趹?zhàn)略

5、目標(biāo)不變的情況下調(diào)整策略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)不是團隊的主要成員的目標(biāo)時，或者說他們不再狂熱時，那么這個創(chuàng)業(yè)也就失敗了。6.確保團隊主要成員聚焦在重要目標(biāo)上：而不是被一些疑問所困擾，內(nèi)部爭論不休。如杰克不愿接受通過中間商向高端餐廳銷售茶葉他將目標(biāo)聚焦在銷售渠道上。7.如何讓團隊聚焦到重要目標(biāo)上：OKR的O是指目標(biāo)，英文是objective；KR是指關(guān)鍵結(jié)果，英文是key results。很多公司用這一方法確保團隊聚焦到重要的目標(biāo)上。8.設(shè)定季度/月目標(biāo)原那么：設(shè)定一個有挑戰(zhàn)性、方向明確的目標(biāo)；同時設(shè)置三四個明確且具體的結(jié)果指標(biāo)，并且這些指標(biāo)能確保目標(biāo)的完成；目標(biāo)不宜過低或過高，要有一半時機能實

6、現(xiàn)。第二章：討論關(guān)鍵結(jié)果，復(fù)盤OKR實施過程中的問題1.實施過程及步驟： 1.1和團隊成員討論OKR，而不是負責(zé)人一個人去制定，其它人執(zhí)行；要團隊內(nèi)部達成共識；制定公司目標(biāo)，然后讓各個部門確定自己的目標(biāo)。 1.2設(shè)定的目標(biāo)一般為季度目標(biāo)，并每周進行復(fù)盤； 1.3設(shè)定的目標(biāo)不宜過多，過多就跟沒有沒有什么兩樣；只有一個目標(biāo)，為實現(xiàn)這個目標(biāo)，設(shè)置3個KR關(guān)鍵成果； 1.4讓所有人承當(dāng)自己應(yīng)當(dāng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任： 1.5讓所有人都能分清楚哪件事情更重要：采用時間管理方法。2. 遇到的問題和困惑 2.1) 砍掉與關(guān)鍵成果無關(guān)的業(yè)務(wù)：在實施過程中，杰克仍然把重心放的餐廳和參加品鑒會，浪費大量時間。可能你的理由相當(dāng)

7、充分，但是主要跟OKR無關(guān)，就可以去掉。 2.2創(chuàng)業(yè)公司都會遇到問題，財務(wù)報表不好看，無法融資；那么就需要降低開支本錢裁掉一些無關(guān)緊要的人員。而不是礙于面子，知道公司破產(chǎn)所有人失業(yè)。 2.3 不要成為公司的害群之馬在公司討論一些與公司目標(biāo)相悖的問題；3.狀態(tài)指標(biāo) ：每周回憶一下就好，不需要發(fā)大量時間去盤點和討論；制定季度目標(biāo)，然后每周發(fā)15分鐘，整個團隊成員進行盤點回憶。第三章：評估OKR實施成果1.每周盤點OKR內(nèi)容：各個部門采用演示的方式介紹自己達成的成果；并對存在問題及時指出并討論解決方案。2.每季度、每半年、每年都需要全面盤點一次。3.創(chuàng)業(yè)公司的狀態(tài)：周一制定方案，周五開勝利會議。第四

8、章：影響目標(biāo)達成的關(guān)鍵因素1.無法到達目標(biāo)的五個關(guān)鍵因素：1.1、沒有對目標(biāo)排優(yōu)先級：如果所有事情都同等重要，就意味著它們也同等不重要。但如果要求你必須把這些目標(biāo)定個等級，你可能會把它們按照重要性排序。一旦你把它們排好序，然后一次選擇做一件事，那么目標(biāo)完成的概率將大得多。設(shè)定一個單一的目標(biāo)，用三個關(guān)鍵結(jié)果來衡量它，這樣盡管其他事情會讓你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能獲得不錯的成果。1.2、缺乏充分溝通，導(dǎo)致沒能準(zhǔn)確理解目標(biāo)：你就必須每天和團隊不停地溝通目標(biāo)。但僅僅聊一聊還不夠，必須把目標(biāo)滲透到企業(yè)運營的每個角落。目標(biāo)完成的進度必須在每周會議和郵件中匯報，分解出的工程任務(wù)必須能支撐

9、目標(biāo)的達成。如果設(shè)定了目標(biāo)，后面不持續(xù)跟進，結(jié)果注定是失敗的。當(dāng)你說得不想再說了，人們就開始聽進去了。領(lǐng)英首席執(zhí)行官 杰夫韋納周一會議上所有人明確并且承當(dāng)好各自的責(zé)任，再通過每周的OKR狀態(tài)郵件以及周五的慶?；顒硬粩嘀貜?fù)階段性目標(biāo)，我敢保證目標(biāo)時刻在大家心中，并貫穿他們所有的工作。1.3沒有做好方案：很多人認(rèn)為只要有意志就沒問題了，堅持執(zhí)行就會有好結(jié)果。這種做法是錯誤。因為你沒有目標(biāo)，沒有方向，沒有量化的衡量指標(biāo)。人類的意志力和堅持的決心遠遠沒有那么強大1.4、沒有把時間花在重要的事情上：重要緊急矩陣是一種常見的時間管理工具，多數(shù)人能排除不重要也不緊急的事情，卻很難擺脫不重要的緊急事務(wù)。重要的

10、事通常不緊急，緊急的事通常不重要德懷特艾森豪威爾1.5)、輕易放棄：在OKR實施過程中，最常見的失敗是沒有堅持跟進目標(biāo)。我見過許多公司設(shè)定完OKR后就沒事了，直到本季度的最后一周，他們才驚訝地發(fā)現(xiàn)所有事情沒有任何進展。而成功實施OKR的企業(yè)都有相同的特點：失敗后不斷嘗試2.創(chuàng)業(yè)初期就需要設(shè)置公司的使命：一個好的公司使命應(yīng)該簡潔到每個員工都能牢牢記住，而一個絕好的使命更是直接而又極具鼓舞性。如谷歌的使命：“整合全球信息，使人人皆可訪問和受益。Zynga公司的使命很簡單：“通過游戲連接世界菲滋咖啡的使命是“讓你的每天更美好。3.你可以用這個簡單的格式描述公司的使命：我們通過什么樣的價值主張 在什么

11、領(lǐng)域或行業(yè) 改善人們的生活或減少人們的痛苦)，然后再進一步調(diào)整。使命讓你保持正確的方向，OKR給你明確的里程碑，讓你更專注3.設(shè)定OKR的原那么：3.1、目標(biāo)用來明確方向，關(guān)鍵結(jié)果那么用來量化目標(biāo)，使團隊和個人聚焦在一個有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)上。目標(biāo)設(shè)定的是一段時間的目標(biāo)，通常為一個季度；關(guān)鍵結(jié)果用來判定到期時目標(biāo)是否達成。3.2、原那么1：目標(biāo)要明確方向并且鼓舞人心。好的目標(biāo)能讓人大清早從床上興奮地跳起來。3.3、原那么2：目標(biāo)要有時間期限。比方，一個月或者一個季度可以完成。目標(biāo)更像一個使命宣言，只是周期更短一些。3.4、原那么3：由獨立的團隊來執(zhí)行目標(biāo)。對一些大公司，由于相互依賴的關(guān)系反而會比擬吃

12、力。目標(biāo)必須真正屬于你。3.5、原那么4：不要把關(guān)鍵成果當(dāng)成目標(biāo)。關(guān)鍵結(jié)果要使用那些振奮人心的語言并且需要量化。量化指標(biāo)一般是關(guān)鍵成果。3.6、周一開會同步OKR方案，周五開會檢驗及討論。 OKR目標(biāo)：每周不會變，只有季度完成后才變 狀態(tài)指標(biāo)：可以多個，但是只關(guān)注最重要的2個就好 本周任務(wù)：必須完成的最多3個； 未來4周方案：每周更新同步，提前讓相關(guān)人員知曉和做好準(zhǔn)備。-你應(yīng)該學(xué)會這樣討論問題： 這個優(yōu)先級列表能確保我們的OKR完成嗎？ 團隊的能力可以完成OKR嗎？誰能幫助我們？ 我們準(zhǔn)備好新一輪的發(fā)力了嗎？市場部知道產(chǎn)品部馬上要做什么嗎？ 我們的團隊已經(jīng)筋疲力盡了嗎？我們的產(chǎn)品是否存在什么隱

13、患4.一個產(chǎn)品團隊如何設(shè)定OKR目標(biāo)：首先產(chǎn)品團隊下面有產(chǎn)品部、設(shè)計部、技術(shù)部、測試部；如果各個部門都設(shè)定自己的部門的OKR目標(biāo)，但是跟公司業(yè)績或產(chǎn)品團隊的業(yè)務(wù)不關(guān)聯(lián)，那么意義不大；需要將產(chǎn)品團隊的OKR目標(biāo)作為各個部門的OKR目標(biāo)，各個部門都可能有自己的工作，但是可以排優(yōu)先級。產(chǎn)品組織執(zhí)行OKR的關(guān)鍵在于，OKR需要從跨部門的產(chǎn)品團隊層面上升到公司業(yè)務(wù)層面。第五章：OKR使用的六大場景場景1：如何開季度OKR會議1.參與會議的人數(shù)不宜過多，十多個人就夠了。會議由首席執(zhí)行官發(fā)起，高層管理人員都應(yīng)該參與。會議過程禁止攜帶 和電腦，這會讓大家快速進入狀態(tài)并集中注意力。2.會議開始的前幾天，應(yīng)向全體

14、員工征詢意見，讓他們思考公司近期應(yīng)該聚焦的目標(biāo)。3.找一個人職業(yè)參謀或者部門經(jīng)理 收集并提出最受歡送的建議4.準(zhǔn)備4.5個小時來開會，兩個小時一個環(huán)節(jié)，中間留30分鐘休息。5.熟練掌握了OKR方法后，可以將之合并為一個環(huán)節(jié)，這樣更有利于聚焦6.每個高管都要準(zhǔn)備一兩個目標(biāo)帶到會議上。先把員工最認(rèn)同的目標(biāo)寫在便利貼上，然后再讓高管們補充上他們的目標(biāo)7.把大家提的意見寫到墻上，把這些內(nèi)容集體過一遍，剔除重復(fù)的，看看大家有沒有特別關(guān)心的事情。然后再把類似的目標(biāo)合并到一起，最終通過投票把目標(biāo)減少到三個。8.討論辯論爭論投票排序做決定。9.關(guān)鍵成果：一般情況下每個目標(biāo)都能覆蓋用戶指標(biāo)、收入指標(biāo)和滿意度指標(biāo)

15、這三類關(guān)鍵結(jié)果。如果有2項是收入指標(biāo)，那么就有可能失衡了。我們的目的是找出衡量成功的不同方法，以保證接下來的可持續(xù)開展。場景2：效勞部門的OKR要和公司目標(biāo)關(guān)聯(lián)效勞部門目標(biāo)：我的主要目標(biāo)是幫助我們的銷售團隊實現(xiàn)他們的目標(biāo)(太模糊，需要量化)關(guān)鍵成果1：確保出于技術(shù)原因喪失的主要潛在客戶年收入在10萬美元以上 不超過3個。關(guān)鍵成果2：技術(shù)合格率80%以上：如果我們在會議上確認(rèn)了10個年收入100萬美元以上的潛在客戶，其中8個的推進沒有技術(shù)異議，因此技術(shù)合格率是80%。確保關(guān)鍵結(jié)果是積極的。場景3：OKR會議的7個步驟1. 所有員工提交他們認(rèn)為這個季度公司需要實現(xiàn)的目標(biāo)。這能讓這套方法順利地執(zhí)行下

16、去，員工能直接參與公司目標(biāo)的制定，會給企業(yè)文化注入一些有趣的東西。2. 管理層用半天的時間討論OKR。選擇一個目標(biāo)，需要通過爭論、妥協(xié)的過程，這個過程值得多花些時間。然后繼續(xù)給目標(biāo)設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果，作為目標(biāo)更精確的補充說明3. 管理層作業(yè)：向各自主管的部門介紹公司季度OKR，并完成每個部門的OKR設(shè)置。部門經(jīng)理和成員通過兩個小時左右的會議，通過自由列舉目標(biāo)、歸類分組關(guān)鍵結(jié)果、投票排序，做出最后的選擇4. 首席執(zhí)行官確認(rèn)部門OKR。部門OKR設(shè)置完成后，首席執(zhí)行官再確認(rèn)一次，如果發(fā)現(xiàn)有的部門對公司OKR的理解有偏差，再通過一個一小時的會議繼續(xù)和這個部門討論。準(zhǔn)備好一天的時間去做這件事。5. 自上而下

17、關(guān)聯(lián)。部門經(jīng)理在把公司和部門的OKR傳達給下級子部門時，再用同樣的方法制定各自的OKR。6. 個人OKR可選 。如果公司要求個人也要設(shè)置OKR，那就立即去做。個人OKR需要經(jīng)理確認(rèn)。這是一次絕好的指導(dǎo)時機，可以采用一對一的溝通方式，千萬不要用郵件完成。7. 全體會議。首席執(zhí)行官向全員解釋這個季度的OKR是什么，為什么是這樣設(shè)置的，然后對其中幾個進行示范性的任務(wù)拆解。解釋的時候也要涵蓋上個季度的OKR總結(jié)，指出上個季度的成果。整個會議要創(chuàng)造積極的氣氛，并且讓員工明白會議后就要立即付諸行動了。要敢于成認(rèn)關(guān)鍵結(jié)果沒有達成，敢于成認(rèn)關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)太低了，吸取教訓(xùn)，做好下次的OKR設(shè)置。OKR就是要

18、通過實踐、總結(jié)，不斷發(fā)現(xiàn)、挑戰(zhàn)團隊的潛力，而不要把這個過程當(dāng)作匯報、考核結(jié)果。第一次嘗試OKR，很容易因為各種問題失敗。團隊失敗一次就感覺理想破滅，就不愿意再次嘗試，這是一種很危險的想法。你也不想只是需要再多花一點兒時間，就放棄一個如此有力的工具。下面有三種方法能減少這種風(fēng)險。1. 第一次實踐，全公司只需設(shè)置一個OKR。2. 全公司施行OKR之前，先用一個團隊去嘗試。選擇一個相對獨立的團隊，他們完成目標(biāo)不太需要其他團隊的支持，這樣能保證他們的OKR可以正常實施3. 也可以嘗試用OKR做工程管理，目的就是先讓員工理解這個方法本身。場景4：為最小化可行產(chǎn)品使用OKR場景5：使用OKR改良周報周報模

19、板，包含以下幾個局部，適用任何企業(yè)：1. 把團隊的OKR作為開始，并標(biāo)注完成目標(biāo)的信心指數(shù)。列出OKR來提醒每個人有時也是提醒自己 為什么要做現(xiàn)在做的這些事情。當(dāng)你的信心下降到3時，把它標(biāo)記成紅色；當(dāng)它超過7時，就標(biāo)記成綠色。2. 列出上周的優(yōu)先任務(wù)，并標(biāo)注完成情況。如果沒有完成，簡短解釋一下原因，目的是讓團隊清楚是什么阻止了團隊前進。3. 列出下周的優(yōu)先事項：只需要列出三個重要的事項，描述得要全面，圍繞著具體可執(zhí)行的步驟。4. 列出風(fēng)險或阻礙。就像一次坦誠面對的會議，可以列出無法單獨解決但可以尋求幫助的事情。另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任務(wù)的事情，比方，一個客戶可能總是找各種借口拖著

20、你，或者一個棘手的技術(shù)問題需要比原方案更長的時間去解決。5. 備注。最后，如果還有未包含在上述類別中的內(nèi)容，但是又確實希望添加上去，那么就增加一個備注。協(xié)同工作對于公司競爭和創(chuàng)新能力至關(guān)重要。放棄周報可以算是一個戰(zhàn)略失誤了，它看起來也許會浪費一點兒時間，但是它也可以成為一個團隊相互連接和支持的途徑。場景6：避開OKR常見的坑實施OKR過程中的常見問題：1.設(shè)置了多個目標(biāo)：如果希望OKR清晰到公司里的每個人都把它深深地印在腦海里，那就嘗試只設(shè)置一個目標(biāo)。如果你設(shè)置了5個目標(biāo)，所有人都不會記得公司的目標(biāo)到底是什么。只設(shè)置一個公司級別的OKR，除非公司有多條業(yè)務(wù)線。這就是聚焦。2.設(shè)置的OKR周期過短一周或者一個月3.用績效指標(biāo)來驅(qū)動目標(biāo)的完成：這是許多MBA的失敗之處。你愛數(shù)字，你愛錢，可誰不愛呢？目標(biāo)本身是需要鼓舞人心的，它可以把人們從床上叫醒，準(zhǔn)備迎接新的一天和新的挑戰(zhàn)4.沒有設(shè)置信心指數(shù)：5.沒有追蹤信息指數(shù)的變化：在進入季度的最后一個月時，突然意識到忘記關(guān)注OKR了，這是最糟糕的結(jié)果。6.把周一的會議當(dāng)作匯報例會，而不是談話：只討論需要討論的事情。7.周五過于嚴(yán)肅：團隊已經(jīng)整周都在嚴(yán)格地要求自己和他人了。周五就開瓶啤酒，為團隊已經(jīng)到達的成果干杯吧。即使還沒有完成所有的關(guān)鍵結(jié)果，也應(yīng)該為設(shè)置的卓越目標(biāo)感到自豪第六章：最后的建議1