企業(yè)戰(zhàn)略管理題型復(fù)習(xí)練習(xí)word形式[2]

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理題型復(fù)習(xí)練習(xí)一、判斷題部分1、企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英國。2、從實踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致經(jīng)歷了三個階段。3、世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力4、企業(yè)愿景由核心觀念和企業(yè)使命兩部分組成的。5、產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特首先提出來的。6、企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，往往會選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略。7、差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略8、戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。9、市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)

2、成長戰(zhàn)略。10、戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。11、價值鏈分析的重點在于經(jīng)營資源活動分析。12、差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。13、市場細(xì)分的實質(zhì)是需求的細(xì)分。14、顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？思{和魁因首先提出。二、名詞解釋部分1、緊縮型戰(zhàn)略1412、市場發(fā)展戰(zhàn)略1323、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1724、縱向一體化1345、戰(zhàn)略控制2796、PEST模型42三、單項選擇題部分1、在競爭戰(zhàn)略一書中( )提出了著名的五種競爭力量模型。 A、波特 B錢德勒 C、魁因 D安索夫2、進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是( )。 A、高利潤高風(fēng)險 B穩(wěn)定

3、的高利潤 C、低利潤高風(fēng)險 D穩(wěn)定的低利潤3、 評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力，首先必須對企業(yè)的( )進(jìn)行 客觀公正地分析。 A、財務(wù)狀況 B利潤水平 C管理概況 D領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)4、環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評估矩陣和( )兩種。 A核心能力分析 BSWOT分析 C財務(wù)分析 D生命周期分析法5、 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性和( )等原則。 A可檢驗性 B可實現(xiàn)性 C可挑戰(zhàn)性 D權(quán)變性6、產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略2X2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場結(jié)合而成( )戰(zhàn)略。 A市場滲透 B產(chǎn)品開發(fā) C市場開發(fā) D多元化7、 戰(zhàn)略聯(lián)盟這一概念首先由美國DEC公司總裁霍普羅德和管理學(xué)家( )提出的。 A法約爾 B內(nèi)格

4、爾 C波特 D魁因8、在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時，如果是大批量生產(chǎn)則采用( )戰(zhàn)略較好。 A差異化戰(zhàn)略 B集中戰(zhàn)略 C成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 D市場開發(fā)戰(zhàn)略9、 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略和( )三個方面。 A引進(jìn)人才戰(zhàn)略 B培養(yǎng)人才戰(zhàn)略 C人才使用戰(zhàn)略 D借用人才戰(zhàn)略10、市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與( )組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。 A. 新產(chǎn)品 B新市場 C. 現(xiàn)有市場 D現(xiàn)產(chǎn)品11、 進(jìn)入威脅的大小取決于( ) A. 進(jìn)入者的多少 B退出壁壘的高低 C. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的程度 D現(xiàn)有企業(yè)的反映程度12、 紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印

5、染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于( )。 A. 前向一體化 B后向一體化 C橫向一體化 D混合一體化13、企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是( )。 A. 低成本戰(zhàn)略 B. 營銷戰(zhàn)略 C. 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D差異化戰(zhàn)略14、 美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是( )。 A. 多族品牌 B家庭品牌 C. 個別品牌 D多品牌15、分散化經(jīng)營單位最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是( )。 A. 差異化戰(zhàn)略 B. 集中化戰(zhàn)略 C. 成本經(jīng)營戰(zhàn)略 D市場滲透戰(zhàn)略16、 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的

6、基本原則是( )。A. 組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C. 組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D產(chǎn)生共同愿景四、多項選擇部分1、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是由三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，循環(huán)反復(fù)、不斷完善動態(tài)管理過程組成，它們是( )。 A戰(zhàn)略分析 B戰(zhàn)略制定 C戰(zhàn)略評價 D戰(zhàn)略實施 E戰(zhàn)略控制2、企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括( )等宏觀因素。 A政治法律 B，經(jīng)濟(jì) C財政貨幣政策 D技術(shù) E社會文化3、盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式有所差異，但衡量和評價核心能力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的即( )。 A占用性 B、耐久性 C、長久性 D轉(zhuǎn)移性 E復(fù)制性4、戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)有( )。 A利潤目標(biāo) B市

7、場目標(biāo) C競爭目標(biāo) D發(fā)展目標(biāo) E價格目標(biāo)5、緊縮型戰(zhàn)略的類型有( )。 A，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 B放棄戰(zhàn)略 C暫停戰(zhàn)略 D清算戰(zhàn)略 E、維持戰(zhàn)略6、 差異化戰(zhàn)略的類型有( ) A產(chǎn)品差異化 B財務(wù)差異化 C人事差異化 D價格差異化 E形象差異化7、市場戰(zhàn)略選擇的幾種模式是( )。 A、單一市場集中化 B市場專業(yè)化 C產(chǎn)品專業(yè)化 D全面進(jìn)入 E大規(guī)模定制8、考慮外部環(huán)境因素限制與內(nèi)部經(jīng)營能力和經(jīng)營目標(biāo)的要求，企業(yè)可采取如下定價策略。( ) A新產(chǎn)品定價 B產(chǎn)品組合定價C折扣定價 D差別定價 E.滲透定價策略9、企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，常遇到具體生產(chǎn)問題，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這些問題是( ) A物料方面

8、的問題 B費(fèi)用方面的問題 C制造管理方面的問題 D，工藝方面的問題 E設(shè)備方面的問題10、技術(shù)創(chuàng)新的特征有( ) A不正確性 B時滯性 C復(fù)雜性 D累積性 E可連續(xù)11、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有( )。 A. 高層次性 B. 整體性 C. 競爭性 D. 動態(tài)性 E. 長遠(yuǎn)性12、 根據(jù)波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個方面主要內(nèi)容即競爭對手的( )。 A. 未來的目標(biāo)B. 替代性能超群C. 自我假設(shè) D. 潛在能力 E現(xiàn)行戰(zhàn)略13、 市場信號主要有哪幾種形式( )。 A. 事前預(yù)告 B交叉回避 C事后宣告 D銷售舉措14、經(jīng)營資源中的無形資源包括( )。 A. 技術(shù)資源 B組織資源 C

9、. 商譽(yù) D人力資譚 E財務(wù)資源15、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有( )。 A. 可接受性 B. 可檢驗性 C. 可實現(xiàn)性 D可預(yù)測性 E. 可挑戰(zhàn)性16、戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個方面( ) A. 財務(wù)能力 B. 營銷能力出 C. 組織職能分析 D企業(yè)文化業(yè)績與問題 E. 核心能力分析17、一體化戰(zhàn)略的類型主要有( )。 A. 橫向一體化 B. 縱向一體化 C. 向前一體化 D. 向后一體化 E混合一體化18、衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有( )。 A. 領(lǐng)先戰(zhàn)略 B低成本戰(zhàn)略 C. 觀望戰(zhàn)略 D抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 E快速退出戰(zhàn)略19、投資組合戰(zhàn)略的影響因素有( )。 A. 盈利與風(fēng)險 B. 政府政策C.

10、經(jīng)營規(guī)模 D產(chǎn)業(yè)性質(zhì) E進(jìn)入壁壘20、對核心能力整合的基本方式有( )。 A技術(shù)復(fù)合 B. 技術(shù)融合 C. 技術(shù)組合 D技術(shù)的功能性組合 E. 技術(shù)整合五、簡答題部分（一）、戰(zhàn)略管理有什么特點?1、美國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務(wù)使命的描述，簡要回答對企業(yè)使命表述認(rèn)識2、萊凱公司是一家設(shè)計、開發(fā)、銷售運(yùn)動鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運(yùn)動鞋市場，三個主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克，銳步和吉爾。第二等級的競爭者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯

11、克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是12l0萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4.3億美元。運(yùn)動鞋市場被認(rèn)為是一個成熟的市場。然而，一部分細(xì)分市場卻快速膨脹，除了整個行業(yè)增長的原因之外，還因為高度專業(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件?根據(jù)該材料談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識 (二)、20世紀(jì)80年代中期，計算機(jī)存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片市場，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了l0，每一次美國企業(yè)在價格上進(jìn)行回應(yīng)后，

12、日本生產(chǎn)商又降低了10針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個人計算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識1、市場滲透戰(zhàn)略的主要思路有哪些?2、簡述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對行業(yè)競爭形勢產(chǎn)生影響。六、論述題部分1、試述在戰(zhàn)略變革中如何實施參與管理。3152、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題。234七、案例分析部分（一）山居小棧的經(jīng)營策略 山居小棧位于一個著名的風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來到,這個風(fēng)景名勝區(qū)游覽。 羅生兩年前買下山居小棧時

13、是充滿信心的，作為一個經(jīng)驗豐富的旅游者，他認(rèn)為游客真正需要的是樸實但方便的房間一一舒適的床，標(biāo)準(zhǔn)的盥洗設(shè)備以及免費(fèi)有線電視。象公共游泳池等沒有收益的花哨設(shè)施是不必要的。而且他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡單的免費(fèi)早餐。 然而經(jīng)營情況比他預(yù)料的要糟，兩年來的入住率都維持在55左右，而當(dāng)?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng) 計數(shù)字表明這一帶旅店的平均人住率是68。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。 其實，羅生對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昴貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點又價格低廉的旅店

14、應(yīng)該很有市場。但是他現(xiàn)在感覺到事情并不是他想的這么簡單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風(fēng)聲，羅生越來越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場。這時他得到一大筆親屬贈予的遺產(chǎn)，這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓山居小棧起死回生的機(jī)會呢?他開始認(rèn)真研究所處的市場環(huán)境。從一開始羅生就避免與提供全套服務(wù)的度假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項目”，這使得山居小棧的房價比它們要低40，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。羅生對近期旅游局發(fā)布對當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣：168的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；240的游客兩個月前就預(yù)定好了房間和旅行計劃

15、；366的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^三天，并且住同一旅店；478的游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂設(shè)施對他們的選擇很重要；538的游客是第一次來此地游覽。 得到上述資料后，羅生反復(fù)思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養(yǎng)老，或者繼續(xù)經(jīng)營? 如果繼續(xù)經(jīng)營的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經(jīng)營策略? 問題： 1導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么? 2你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何? 3如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面?（二）“老牌”企業(yè)的競爭 海清啤酒成功地在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60以上，成了該省啤酒業(yè)界名

16、副其實的龍頭老大。 C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。 金杯啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。 省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)晶，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的手段，由銷售隊伍去啟遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。 金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢