2013年對電線電纜企業(yè)管理的幾點(diǎn)思考及建議

1、在全球經(jīng)濟(jì)連續(xù)放緩，明顯呈現(xiàn)下行趨勢的今天，筆者仍以”企業(yè)失敗"這樣一個沉重的命 題為題，源于筆者拜讀了世界著名管理咨詢大師拉姆查蘭的一篇名為企業(yè)為什么失敗的 文章。文中分析了世界一些知名企業(yè)，如安然（Enron、世界通信公司（WorldCom.寶麗來 （Polaroid、安達(dá)信（Arthur Andersen、施樂（Xerox等落馬的案例，列舉了"被成功所麻痹、看不到 危險.懼怕老板甚于懼怕競爭、冒過度的風(fēng)險、并購貪欲、相信華爾街甚于自己的雇員、搖擺 不左的策略、危險的企業(yè)文化、新經(jīng)濟(jì)的死亡螺旋、喪失功能的祇事會等十大企業(yè)失敗的原 因，并最終歸納為：管理失誤。這些案例值得

2、每一位企業(yè)管理者去反思。對于任何一家企業(yè)及 其管理者，甚至員工來說，企業(yè)失敗這樣一個命題遲早要而對，不可回避，必須要正視，更 加要重視，因?yàn)橐患也恢朗≡蛩诘钠髽I(yè)，也必將不知道企業(yè)成功的出路何在。什么是企業(yè)失敗?企業(yè)失敗就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困頓、行業(yè)地位下降、利潤虧損、資產(chǎn)重 組，甚至破產(chǎn)、倒閉、員工失業(yè)。企業(yè)失敗雖然有經(jīng)濟(jì)規(guī)律的必然性，但任何一個企業(yè)管理者 都不希望企業(yè)在自己的手中倒下，都希望能夠通過企業(yè)上下共同努力，讓這個必然"50年、 100年，甚至更長時間地延續(xù)下去。但我們不可諱言，任何企業(yè)都會存在這樣或那樣的失敗隱 患。那什么是企業(yè)失敗的根本原因呢?“仁者見仁，智者見智。

3、筆者認(rèn)為“管理失誤的最根本癥 結(jié)就在于人的失誤。企業(yè)都是通過制訂、推進(jìn)和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的。因此，無 論企業(yè)決策層在制訂公司戰(zhàn)略時，還是管理層在推動戰(zhàn)略落地時，還是執(zhí)行層在具體實(shí)施企業(yè) 戰(zhàn)略時，什么在發(fā)揮最大的作用?一一不是品牌，不是技術(shù).更不是設(shè)備，而是"人!為什么企 業(yè)制訂戰(zhàn)略時，有的恰如其分，而有的卻是浮夸冒進(jìn)?為什么有的企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中會及時發(fā) 現(xiàn)危險的苗頭，并及時采取補(bǔ)救措施，而有的企業(yè)卻如同溫水中的青蛙，一步步座向死亡的邊 緣?一個企業(yè)的員工沒有危機(jī)感，恰是這個企業(yè)最大的危機(jī)。比爾蓋茨說過：微軟公司離破產(chǎn) 只有18個月氣而歷史經(jīng)驗(yàn)也告訴我們，一個民族、一支軍隊、

4、一家企業(yè)，在贏得勝利之際， 往往也是危機(jī)開始的時候。古往今來多有"哀兵必勝之師也不乏驕兵必敗之旅。所以，筆者 認(rèn)為人"既是一切成功的創(chuàng)譴者，也是一切失敗的制造者，任何企業(yè)都需要“居安思危，更要 居危思進(jìn)氣下面筆者僅以個人的角度對電線電纜企業(yè)失敗可能涉及的原因作了幾點(diǎn)思考：一、企業(yè)戰(zhàn)略定位是否明確。企業(yè)"先做大還是先做強(qiáng)”，這是困惑中國許多企業(yè)的戰(zhàn)略問題。縱觀電線電纜行業(yè)中的排 頭兵企業(yè)，既有以"做大做強(qiáng)為戰(zhàn)略怎位的榜樣，它通過多元化發(fā)展的路子，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)、跨 領(lǐng)域的大幅擴(kuò)張;也有以“做強(qiáng)做大為戰(zhàn)略定位的典范，它通過集中優(yōu)勢資源，在某一領(lǐng)域占領(lǐng) 絕對優(yōu)勢，

5、穩(wěn)步增長，實(shí)現(xiàn)綜合素質(zhì)最佳。其實(shí)戰(zhàn)略沒有好與壞.只有合適不合適，不竇采取 什么樣的戰(zhàn)略左位，其前提條件必須是要適合自己的企業(yè)，因?yàn)椤斑m合才是最好化在當(dāng)前電纜行業(yè)競爭如此激烈的情況下，"做大"對于生產(chǎn)成本管理的要求之高是顯而易見 的，否則稍有不慎，做大將會把企業(yè)拖入成本失控“的泥潭。同時，"做大"也不可回避多元 化發(fā)展的問題。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者郎咸平認(rèn)為，良性的多元化目標(biāo)應(yīng)該是業(yè)務(wù)互補(bǔ)、風(fēng)險分散，需 要長、中、短期業(yè)務(wù)有節(jié)奏地配合，同時必須掌握穩(wěn)上的現(xiàn)金流。所以，筆者認(rèn)為逐次推進(jìn) “小、穩(wěn)、強(qiáng)、大、久"的5個發(fā)展階段不失為電纜企業(yè)制訂企業(yè)戰(zhàn)略的一個參考

6、。因?yàn)椋粋€ 企業(yè)只有自身強(qiáng)壯了，才能更具備抵抗市場風(fēng)險的能力，也才能在殘酷的競爭中生存下去，并 最終笑到最后。二、企業(yè)是否牢牢掌握了戰(zhàn)略客戶資源。市場是龍頭。市場的重要性不言而喻，因?yàn)槭袌鰮碛锌梢詻Q泄企業(yè)生死的客戶資源。目 前，電纜行業(yè)的銷售大務(wù)采取兩種模式：普通銷售模式，即通過企業(yè)內(nèi)部的銷售人員開辟業(yè)務(wù) 關(guān)系，開拓市場客戶;代理銷售模式，即通過企業(yè)外部的代理商開發(fā)客戶資源。但無論采用何 種銷售方式，企業(yè)管理者有沒有問過自己：企業(yè)是否牢牢掌握了戰(zhàn)略客戶資源?如果出現(xiàn)銷售 員或代理商的更迭，企業(yè)的戰(zhàn)略性客戶是否會存在流失的可能?如果存在，這對企業(yè)來說將是 重大的隱患。所以，建立詳細(xì)的客戶檔案，

7、針對不同客戶采取不同的營銷策略，客戶關(guān)系的管 理.維護(hù)、補(bǔ)位等措施都應(yīng)當(dāng)納入到企業(yè)的日常管理之中，并予以高度重視。三、企業(yè)生產(chǎn)管理是否精干高效。"交貨期”是電纜企業(yè)與市場客戶容易產(chǎn)生分歧的敏感話題，交貨期的長短也是一個企業(yè)生 產(chǎn)管理是否精髙效的晴雨表。企業(yè)要想建立一套能夠充分滿足市場變化及銷售規(guī)模需求 的，敏捷、靈活、高效的生產(chǎn)體系，徹底解決交貨期矛盾，筆者認(rèn)為最有效辦法就是提高設(shè)備 利用率，提髙員工工作效率，通過完善的產(chǎn)能分析、介理的資源調(diào)配，突破生產(chǎn)瓶頸環(huán)節(jié)，保 證設(shè)備滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，確保每個機(jī)臺班產(chǎn)量的最大化。四、企業(yè)資金回籠是否及時、安全。銷售資金及時、安全的回籠是確保企業(yè)運(yùn)作良

8、性循環(huán)的最根本保證。如何讓訂單流帶動產(chǎn) 品物流，最終匯成現(xiàn)金流，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)衡量銷售成敗的第一標(biāo)準(zhǔn)。筆者建議，企業(yè)不妨建立 “事前預(yù)防、事中控制、事后監(jiān)督"的防范體系。1、事前預(yù)防，建立科學(xué)的信譽(yù)評估制度。即 對客戶、銷售員或代理商的信譽(yù)度進(jìn)行客觀的評估，對于信譽(yù)度髙的客戶、銷售員和代理商可 給予相對寬松的資金政策，反之則施予緊縮的資金政策。2、事中控制，保證資金安全、及 時。一旦銷售員或代理商與客戶發(fā)生銷售行為，應(yīng)嚴(yán)格按照合同執(zhí)行“帶款提貨、錢貨兩淸" 的銷售原則，杜絕賒銷的現(xiàn)象。同時，資金管理部門要隨時掌握、了解資金回籠情況，密切關(guān) 注客戸、銷售員、代理商的資金動向，貞

9、正做到“資金到哪里，管理到哪里。3、事后監(jiān)督， 加強(qiáng)信息反饋及處置力度。一.日出現(xiàn)資金拖欠苗頭，應(yīng)立即向企業(yè)反饋，是客戶問題的，依據(jù) 客戸信譽(yù)等級髙低立即采取相應(yīng)措施，如：信譽(yù)高一一信函催款;信譽(yù)中一一上門催款;信譽(yù)低一 司法催款，并且暫停與該客戸的一切業(yè)務(wù)，避免企業(yè)被占用更多資金;如果是銷售員或代理 商問題的，企業(yè)也要立即采取相應(yīng)描施，約朿談話、人員補(bǔ)位、或是法律追究。最終目的就是 要做到“沒有失去控制的資金，沒有失去監(jiān)督的人員，沒有失去制度約束的管理化五、企業(yè)成本管理是否合理、到位。電纜行業(yè)是料重工輕的行業(yè)，材料成本所占比重較大。成本控制是否到位，直接決左了企 業(yè)的盈利水平。在成本管理上，

10、筆者建議企業(yè)不妨在“大處著手.小處著眼。大處著手.指抓 源頭，即嚴(yán)把材料供應(yīng)關(guān)，大力推行科學(xué)釆購，確保所采購原輔材料價格的科學(xué)、合理，在合 理控制自身生產(chǎn)成本之前先合理控制上游企業(yè)的利潤;小處著眼，指抓過程，即嚴(yán)把生產(chǎn)過程 控制關(guān).一滴水、一度電、一張紙、一粒料，控制員工可能造成浪費(fèi)的一切行為。六、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是否注重實(shí)效。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的活力之源。企業(yè)創(chuàng)新的落腳點(diǎn)到底是什么?是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，還是為 了能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值而創(chuàng)新。每年電纜行業(yè)都會有許多新產(chǎn)品通過技術(shù)鑒立，但貞正能夠在 市場上形成銷售的新產(chǎn)品又有多少?如果大量的新產(chǎn)品都被束之髙閣，換來的僅僅是一紙認(rèn) 證，這是一種人力、財力的極大

11、浪費(fèi)。所以，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新要始終堅持以市場需求為出發(fā)點(diǎn)， 只有市場有需求，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)逍財富，才是新產(chǎn)品、好產(chǎn)品。當(dāng)然，創(chuàng)新也并不一怎都是從 零開始，改良也是一種創(chuàng)新。如果不能研發(fā)岀顛覆性的產(chǎn)品，企業(yè)也不妨將更多的精力聚焦在 現(xiàn)有產(chǎn)品及生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)，通過對生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)流程、生產(chǎn)設(shè)備的細(xì)盯問題進(jìn)行改 進(jìn)和優(yōu)化，也一樣可以體現(xiàn)創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)一一為企業(yè)創(chuàng)造價值。七、企業(yè)人才是否用得好、留得住。人才是企業(yè)的第一資源。任何一個員工不論學(xué)歷高低，都有可能成為優(yōu)秀人才，這既取決 于員工自身的努力工作、勤奮學(xué)習(xí)，更多時候要借力企業(yè)平臺對員工的培養(yǎng)。一名員工進(jìn)入公 司后，通過一段時間的實(shí)習(xí)鍛煉，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)幫

12、助員工規(guī)劃適合其個人發(fā)展的職業(yè)生涯，給予 正確的引導(dǎo)和系統(tǒng)的培訓(xùn)，為員工成才搭建事業(yè)舞臺。只有讓每位員工都能看到自己發(fā)展的空 間和前景，讓每位於工真正享受到企業(yè)發(fā)展帶來的效益，於工才能抵制住外界的誘惑，企業(yè)也 才能真正實(shí)現(xiàn)“留人、引人.聚人的目的。八、企業(yè)文化是否富有生命力。企業(yè)文化建設(shè)是一個長期積累、吸收、消化和提煉的過程，是企業(yè)自上而下、自下而上形 成的一種信念、信仰，是作為制度以外的一種軟約束，具有強(qiáng)大的凝聚作用、導(dǎo)向作用.激 勵作用和約束作用。企業(yè)文化建設(shè)既不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸，更不可能一成不 變，要做到與時俱進(jìn)，在傳承中發(fā)揚(yáng)，在發(fā)揚(yáng)中創(chuàng)新。企業(yè)文化是不是富有生命力，筆者認(rèn)為 其標(biāo)準(zhǔn)在于：它能不能為企業(yè)廣大員工所認(rèn)同、所信仰，并自覺自愿地接受約束、遵循笛理。 如果企業(yè)僅僅把企業(yè)文化作為企業(yè)宣傳的一種資本，如果企業(yè)文化淪為僅僅是領(lǐng)導(dǎo)約朿員工的 一種工具，那么這樣的企業(yè)文化是落后的、亳無生命力的，這樣的企