淺談華為、海爾、阿里巴巴、京東人力資源管理的異同

1、淺談華為、海爾、阿里巴巴、京東人力資源管理的異同公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止"大企業(yè)病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。本文主要從對人才的選、用、留三個方面淺要談談華為、海爾、阿里巴巴、京東人力資源管理的異同。一、華為的人力資源管理1 . 選人人才掠奪。高新招聘應屆畢業(yè)生，并且海量淘汰，只留下最優(yōu)秀的人才?？磁琶?，重潛力，在人才選擇上比競爭對手優(yōu)先占據(jù)資源，進行人才掠奪。99 年左右，華為就開出了應屆生5.5K 左右的高新，并去各大高校相關專業(yè)“連鍋端”，直接導致中興等競爭對手3 年內的人才斷層，同時也為自己的品牌打好了基礎。2 .用人（

2、 1 ）對員工進行低重心培訓，有完整的培訓體系。（ 2）華為用獨特的企業(yè)文化培訓員工，靠5%的落后分子推動整個公司的前進。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。（ 3）以價值創(chuàng)造為基礎的人力資源管理理念?，F(xiàn)代人力資源管理體系的骨架由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構成的循環(huán)鏈。華為建立以價值鏈為主體的績效考核系統(tǒng)。（ 4）從客戶的角度來思考組織結構設計。華為的人才是以知識型人員為主的，是一個倒三角的人才結構。（ 5）競聘上崗模式。（ 6）嚴格殘酷的考核制度體系。華為針對市場部的銷售人員采取每年 5% 淘汰率的措施，排名后5% 的員工將處于待崗狀態(tài)接受一個月培訓，如果沒有起色將下崗培

3、訓。而對于區(qū)域銷售主管則更加嚴苛，連續(xù)三個季度銷售排名靠后的區(qū)域銷售主管將被迫下課。績效考核制度采用每季度考核、年終總評的方式。3 .留人用股份讓員工真正當家做主人。華為86% 的員工擁有98% 的股票（虛擬受限股），任正非只占到了華為故權的1.42% 左右?，F(xiàn)在華為中層年收入百萬的數(shù)以千記，收入的很大一部分來自于長期的股權激勵。華為有一套非?！按碳ぁ钡钠跈嗉钣媱潱@些長期的激勵為華為留住了大量的人才。二、京東的人力資源管理1 . 選人“不符合我們的核心價值觀，你能力再強，我也不要！ ”（ 1 ）京東集團人事管理的八項規(guī)定，八項規(guī)定的第一項，就是能力價值觀體系。我們通過能力、業(yè)績和價值觀體系

4、量化衡量標準，將所有員工分為五類:耔鋼、鐵、 廢鐵和鐵銹。能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵銹，這是我們要堅決去除的。（ 2）京東每年會從應屆大學畢業(yè)生中招聘幾十甚至上百人，同樣也 會注重其核心價值觀的培養(yǎng)。2 .用人80% 的管理者都必須內部培養(yǎng)提拔人才，只允許20% 從市場招聘!京東人事管理的八項規(guī)定中，有一鍾要的用人原則，就是”七上八下原則”。什么叫七上八下?就是內部員工，包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規(guī)定，以后80% 的管理者都必須內部培養(yǎng)提拔人才，只允許20% 從市場招聘。3 .留人不僅給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是通過培訓體系，讓員

5、工個人職業(yè)能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。三、阿里巴巴1 . 選人阿里巴巴主要采用網(wǎng)絡招聘為主，結合專場招聘會、獵頭等傳統(tǒng)形式，并融合外資招聘、外部推薦、內部招聘等新形式。對于阿里巴巴來說，選拔員工的首要要求是誠信；同時重視員工的職業(yè)道德。2 .用人阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定經(jīng)驗以及學歷；更加注重團隊建設。注重對員工價值觀、團隊精神，發(fā)掘員工的潛能，關注員工的成長，提倡員工之間資源、信息、經(jīng)驗無償分享。對員工的業(yè)績、價值觀進行雙考核。3 .留人提供給員工成長的機會，使員工心甘情愿留在阿里巴巴。阿里巴巴在人力資源培訓上投入很大，并成立阿里學院，目的是培訓員工、培訓客戶使其成長。

6、而且可以端正員工的心態(tài)，減少抱怨，營造積極向上的工作氛圍；提升員工的知識和技能，發(fā)掘員工潛能，提高員工創(chuàng)新意識，提升企業(yè)的競爭力；使員工融入企業(yè)文化中。四、海爾1 . 選人海爾招聘在招工簡章中可以得知，其高級技工的崗位基本學歷最低為大專高職類學歷，學歷要求不是很高。2 .用人海爾集團用人機制歸結為兩大理論： “斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。斜坡球體人才發(fā)展論：每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關鍵是激發(fā)員工內在潛能。包括：在為監(jiān)控，屆滿輪流，三工轉換。3 .留人海爾明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略，讓人才在招聘的時候就考慮是否適合自己的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自己職業(yè)規(guī)劃是否一致，可以降低人才的流失。其次海爾提供人才的發(fā)展空間，通過對員工的培訓，增強對企業(yè)的在歸屬感和責任感。五、總結通過以上分析，在選人措施上四家企業(yè)對高校人才的需求都很大, 此外京東害十分重視人才對企業(yè)核心價值觀的認同， 傳統(tǒng)制造業(yè)的海 爾集團對人才的學歷要求沒有新型的電子通訊行業(yè)的京東和華為嚴 苛，阿里巴巴將員工誠信和職業(yè)道德作為首位。 在用人管理上每個企 業(yè)對十分重視對員工能力的開發(fā)和培訓，海爾的用人機制別具一格。在留住人才的方法中，提高員工的薪資無疑華為做得最好，阿里巴巴、 京東以及海爾還注重通過培訓體系，讓員工個人職業(yè)能力、知識、眼 界等都能上