企業(yè)發(fā)展與核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、精品企業(yè)發(fā)展與核心競(jìng)爭(zhēng)力從 1990 年普拉哈拉德和哈默爾首次提出“核心競(jìng)爭(zhēng)力”到現(xiàn)在 ,國(guó)內(nèi)外相關(guān)理論家和實(shí)踐者就好像發(fā)現(xiàn)了一處管理學(xué)的新礦 ,圍繞它進(jìn)行多方位的勘探發(fā)掘 ,對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力做出多種解讀 ,并在其外延和內(nèi)涵上不斷拓展 ,如今 ,核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為當(dāng)下衡量企業(yè)發(fā)展與否的代名詞 ,無(wú)論在理論界還是實(shí)踐界都炙手可熱。普拉哈拉德將核心競(jìng)爭(zhēng)力精辟地總結(jié)為“組織中經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和學(xué)習(xí)技能 ,尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將眾多的知識(shí)一體化” 。通俗一點(diǎn)說(shuō) ,核心競(jìng)爭(zhēng)力既不是產(chǎn)品 ,也不是服務(wù) ,而是隱藏在產(chǎn)品和服務(wù)背后的不斷擴(kuò)展和提高的知識(shí)和技能。一個(gè)企業(yè)要想在全球化、信息化社會(huì)獲 得發(fā)

2、展 ,必須擁有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 這種核心競(jìng)爭(zhēng)力不是泛 泛而論的任何企業(yè)都擁有的人力、資源、管理、技術(shù)等方面 的能力 ,而是一種其他企業(yè)學(xué)不去、 搬不走、 獨(dú)此一家別無(wú)分 店、社會(huì)和顧客又不可缺少的能力。 如何使企業(yè)擁有競(jìng)爭(zhēng)力 ,進(jìn)而擁有別的企業(yè)無(wú)法超越的核心競(jìng)爭(zhēng)力,是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。在普拉哈拉德和哈默爾看來(lái) ,核心競(jìng)爭(zhēng)力最明顯的特征主要有兩點(diǎn) :一是市場(chǎng)定位對(duì)準(zhǔn)客戶需求 ,二是難于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。即對(duì)內(nèi)要擁有自身優(yōu)勢(shì) ,對(duì)外要迎合客戶需求市場(chǎng)定位對(duì)準(zhǔn)客戶需求 ,這已經(jīng)被大家所熟知。 尤其如今現(xiàn)在已經(jīng)是買方市場(chǎng) ,那些外顯出的客戶需求大家都能提供。的關(guān)鍵是如何發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求并提供相應(yīng)的滿

3、足。普拉哈拉德認(rèn)為 ,很多企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,往往偏重于關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么以及怎么做 ,在最好的情況下這只會(huì)造成跟進(jìn)和模仿 ,而不是創(chuàng)新。將注意力放在客戶的潛在需求上,才有可能做到“人無(wú)我有” 。誰(shuí)都知道 ,模仿容易 ,創(chuàng)新很難 ,目前的競(jìng)爭(zhēng)早已超越了地區(qū)和國(guó)家 ,追求產(chǎn)品和服務(wù)雷同條件下的成本質(zhì)量路線已經(jīng)不能滿足企業(yè)長(zhǎng)久生存之需 ,差異化戰(zhàn)略才真正能使企業(yè)立足并獲得一定的發(fā)展。 在這里 ,普拉哈拉德實(shí)際上突破了低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的對(duì)立 ,在他眼里 ,即便是面向大眾、 面向金字塔底層的產(chǎn)品和服務(wù) ,也需要把低成本做成差異化才能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。難于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿 ,強(qiáng)調(diào)的是核心競(jìng)爭(zhēng)力的 “

4、資產(chǎn)專用型”。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)復(fù)雜的綜合體,包括了資產(chǎn)、技能、 管理等各個(gè)方面。 普拉哈拉德用了一個(gè)很形象的比喻企業(yè)就好比一棵大樹(shù) ,樹(shù)干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品,較纖細(xì)的樹(shù)枝則是業(yè)務(wù)單元 ,葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品,為大樹(shù)提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。要結(jié)出不同于眾的果實(shí) ,必須有不同于眾的樹(shù)枝、樹(shù)干乃至樹(shù)根。樹(shù)葉再茂盛 ,也不能說(shuō)明它是否強(qiáng)壯 ;反過(guò)來(lái) ,樹(shù)根和樹(shù)干必須能生長(zhǎng)出繁茂的枝葉 ,才能真正壯大 ,否則只會(huì)枯死。真正對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力起形成作用的,是把樹(shù)枝、 樹(shù)干和樹(shù)根整合成一棵大樹(shù)的能力。 對(duì)企業(yè)而言,這就是將各種技能、 知識(shí)整合起來(lái)并發(fā)揮出效能的管理能力

5、。知識(shí)和技能可以獲取 ,但是連接整合它們的無(wú)形的管理能力卻是難于模仿的。這種資產(chǎn)專用性” 作用有二 :一是對(duì)外在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘 ,二是推動(dòng)著企業(yè)員工朝企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)共同奮斗。為了更清楚地說(shuō)明核心競(jìng)爭(zhēng)力 ,普拉哈拉德和哈默爾進(jìn)步從反面界定了核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵 ,指出核心競(jìng)爭(zhēng)力不是必須在研發(fā)投入上超過(guò)對(duì)手、成本分?jǐn)偤涂v向一體化”在此基礎(chǔ)上 ,他們從核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特點(diǎn)出發(fā),分別從市場(chǎng)進(jìn)入、客戶感知和自身優(yōu)勢(shì)三個(gè)方面提出了檢驗(yàn)公司核心競(jìng) 爭(zhēng)力的三種方法 ,指出核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便、對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢 獻(xiàn)、是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。這就進(jìn)一步說(shuō)明了核心競(jìng)

6、爭(zhēng)力 如何確定。在核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨識(shí)上 ,有一點(diǎn)需要注意 ,任何一個(gè)企業(yè) ,核心競(jìng)爭(zhēng)力是相當(dāng)集中的。 普拉哈拉德斷言 ,幾乎沒(méi)有任何個(gè)企業(yè)可以擁有五六種核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)可以把自己的能力 進(jìn)行列表辨識(shí) ,如果一下子就能列出二三十種“卓越能力”則可以肯定地說(shuō)這些統(tǒng)統(tǒng)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。最后能夠通過(guò)上 述三個(gè)方面檢驗(yàn)的 ,往往只會(huì)聚焦于極少量的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲取要對(duì)通過(guò)內(nèi)部管理能力的把握和對(duì)內(nèi)外資源的掌控來(lái)實(shí)現(xiàn)。而獲取的前提是要對(duì)其進(jìn)行識(shí)別很多企業(yè)往往缺乏整體的分析和規(guī)劃,對(duì)于自身的能力和內(nèi)外部環(huán)境沒(méi)有詳盡的分析 ,更談不上對(duì)未來(lái)核心業(yè)務(wù)的規(guī)劃往往是市場(chǎng)上什么產(chǎn)品或服務(wù)利潤(rùn)高就干什么,缺乏長(zhǎng)期的眼光。

7、就像下棋 ,多數(shù)棋手往往會(huì)貪圖吃子而忽視造勢(shì),甚至吃得太多而消化不良 ,最后的贏家 ,是那些下棋中能夠找出謀篇布局關(guān)鍵態(tài)勢(shì)的高手。 要進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別 ,需要對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行一次大的掃描。 對(duì)外部環(huán)境的掃描 ,也就是對(duì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種外部因素進(jìn)行分析,尤其是對(duì)相關(guān)利益者進(jìn)行分析 ;對(duì)內(nèi)部能力的掃描 ,也就是對(duì)企業(yè)自身的資源進(jìn)行詳盡的分析 ,明確哪些資源可以用于構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部識(shí)別 ,可以根據(jù)其組成的不同內(nèi)容而使用不同的方法。 普拉哈拉德主要從技能著手 ,這也是我們通常更容易關(guān)注、更好理解的一個(gè)方面 ,比如品質(zhì)性能好、交付周期短、售后服務(wù)到位等等 ,也就是我們平時(shí)

8、說(shuō)的產(chǎn)品 /服務(wù)方面的內(nèi)容。而企業(yè)內(nèi)部究竟擁有哪些資源并如何發(fā)揮作用 ,則需要對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,以企業(yè)的核心價(jià)值鏈為主線展開(kāi)（例如概念產(chǎn)生T研究開(kāi)發(fā)T市場(chǎng)營(yíng)銷T生產(chǎn)制 造T交付T售后服務(wù)）,識(shí)別出對(duì)企業(yè)有價(jià)值增值的關(guān)鍵活動(dòng) 然后在這個(gè)基礎(chǔ)上對(duì)與之配套的管理支持性活動(dòng)進(jìn)行分析（如人力資源管理、變革與創(chuàng)新管理、財(cái)務(wù)管理等）。同時(shí) ,信息時(shí)代的到來(lái) ,使得無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展中顯得尤為重要 ,即會(huì)計(jì)報(bào)表中看不到的市場(chǎng)資本、 信息資本、 組織資 本和人力資本 ,有必要再對(duì)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)情況進(jìn)行相應(yīng)的分析。市場(chǎng)資本主要指客戶關(guān)系的維護(hù)和企業(yè)品牌價(jià)值的樹(shù)立;信息資本不僅僅指企業(yè)信息化建設(shè),更重

9、要的是知識(shí)管理 ;人力資本不僅僅表現(xiàn)為企業(yè)員工已經(jīng)擁有的各種能力,更重要的是如何實(shí)現(xiàn)人力資本的增值 ;組織資本則包含了企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等因素。核心能力的識(shí)別也可以從企業(yè)外部著手 ,即從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、供應(yīng)商等角度進(jìn)行分析。企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及 顧客所看重的價(jià)值 ,自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有多大程度的差異然后分析為什么會(huì)產(chǎn)生這些差異 ,進(jìn)而認(rèn)定對(duì)重要差異起關(guān)鍵作用的驅(qū)動(dòng)力有哪些。普拉哈拉德和哈默爾通過(guò)對(duì)美國(guó)的 GTE 和日本的 NEC兩家公司十年的發(fā)展軌跡進(jìn)行比較 ,得出了核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)發(fā)展之間的重要關(guān)聯(lián) ,進(jìn)而從企業(yè)管理角度論證了核心競(jìng)爭(zhēng)力獲取的操作層面 ,即企業(yè)如何獲取和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。企

10、業(yè)發(fā)展與重新定位。通過(guò)分析 ,普拉哈拉德發(fā)現(xiàn) ,在組織內(nèi)部邊界和外部邊界日益變得模糊化和柔和化的知識(shí)經(jīng) 濟(jì)時(shí)代 ,僅僅簡(jiǎn)單地從產(chǎn)品市場(chǎng)入手實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展需求已經(jīng)變得越來(lái)越困難。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加強(qiáng)以及信息資源 的全球范圍共享 ,必須改變傳統(tǒng)管理中秉承的理念和原則。NEC 的成功在于其看到了核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲取對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要性 ,并為之建立相應(yīng)的戰(zhàn)略架構(gòu)。 普拉哈拉德鮮明地 指出 ,兩個(gè)公司境遇迥異的原因在于對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源著眼點(diǎn)不同 ,一個(gè)著眼于能力 ,另一個(gè)僅僅著眼于業(yè)務(wù)。 NEC 能夠從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度考慮企業(yè)問(wèn)題 ,而 GTE 卻沒(méi)有。當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為管理能力

11、的競(jìng)爭(zhēng),這種管理能力就是將企業(yè)的技術(shù)和生產(chǎn)技能進(jìn)行整合的能力。因此 ,企業(yè)發(fā)展的定位是能力的定位 ,而不是產(chǎn)品的定位。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與信息共享。 在談到核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)時(shí) ,普拉哈拉德認(rèn)為它是組織中的集體學(xué)習(xí)技能 ,尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將眾多的知識(shí)一體化。這里提到學(xué)習(xí) 對(duì)企業(yè)發(fā)展而言必須注意兩點(diǎn) :學(xué)習(xí)的形式和學(xué)習(xí)的內(nèi)容。心競(jìng)爭(zhēng)力所強(qiáng)調(diào)的學(xué)習(xí)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) ,也就是通常所說(shuō)的組織學(xué)習(xí)。 對(duì)于組織學(xué)習(xí)的內(nèi)涵、 機(jī)制以及文化的形成 ,阿吉里斯和圣吉從理論和實(shí)踐上有著深入而廣泛的論述。組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容 ,不僅僅是單一的知識(shí)和技能學(xué)習(xí),而是整合相關(guān)知識(shí)和技能的能力學(xué)習(xí)。 這種學(xué)習(xí)需要形成一種氛圍 ,

12、不但具有不可復(fù)制性 ,而且還具有內(nèi)部的可傳承性和自我更新能力,是一種整體的、組合的學(xué)習(xí)能力。這種整合包括對(duì)技術(shù)的整合、對(duì) 工作的組織、對(duì)價(jià)值的增進(jìn)。比如 ,一支部隊(duì)的組織學(xué)習(xí) ,不是簡(jiǎn)單的武器裝備的使用或者單項(xiàng)技能的訓(xùn)練,而是作戰(zhàn)能力的整體養(yǎng)成和獨(dú)一無(wú)二的打仗風(fēng)格。 談到團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí) ,就不得不談到信息的共享。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與個(gè)人學(xué)習(xí)的最大區(qū)別就是這里面在信息共享中實(shí)現(xiàn)知識(shí)增值 ,進(jìn)而促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。必須建立起信息溝通并保證暢通無(wú)阻的機(jī)制 ,必須使信息流通起來(lái) ,無(wú)論是縱向還是橫向。 保證信息暢通的技術(shù)手段可以 是信息化平臺(tái)的建立 ,可以是培訓(xùn)學(xué)習(xí)流程的制定 ,也可以是各種會(huì)議和討論方式的確立。多元

13、化發(fā)展與專業(yè)化整合。當(dāng)前 ,企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展越來(lái)越多元化 ,如何保有“核心”競(jìng)爭(zhēng)力 ,必然要審慎對(duì)待多元化 ,處理好多元化發(fā)展和突出主業(yè)的關(guān)系。個(gè)企業(yè)不可能在多個(gè)方面都擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力 ,因此在多元化發(fā)展的同時(shí)必須將大部分的精力投注于同企業(yè)發(fā)展核心戰(zhàn)略相關(guān)的那 部分業(yè)務(wù)。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人尤其要注意的是 ,有些看來(lái)似乎很接近的業(yè)務(wù) ,內(nèi)涵的核心競(jìng)爭(zhēng)力卻差別甚遠(yuǎn) ;而有些表面上不搭界的業(yè)務(wù) ,卻在核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵上具有同一性。組織設(shè)計(jì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力。在明確核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵和獲得方式之后 ,必須對(duì)其實(shí)現(xiàn)形式加以明確。 核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念的 產(chǎn)生和發(fā)展源于 20 世紀(jì)末期新經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來(lái)的大背景之下 這種經(jīng)濟(jì)以知

14、識(shí)創(chuàng)新、 發(fā)展和應(yīng)用為主導(dǎo) ,要求簡(jiǎn)化管理層次和扁平化。針對(duì)這些變化 ,組織設(shè)計(jì)也會(huì)相應(yīng)提出團(tuán)隊(duì)合作、資源共享等要求。普拉哈拉德和哈默爾針對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)部制提 出了尖銳的批評(píng) ,他們認(rèn)為這種廣泛存在的組織形式存在很大的問(wèn)題 ,最大的障礙來(lái)自于事業(yè)部制造成的能力分割,管理層缺乏打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的遠(yuǎn)見(jiàn) ,僅僅關(guān)注業(yè)務(wù)組合 ,“撒胡椒面”導(dǎo)致核心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投入不足 ,“部門所有制”造成資源不能共享 ,人力資源得不到整體開(kāi)發(fā) ,創(chuàng)新也會(huì)陷入停滯。核心競(jìng)爭(zhēng)力所需要的組織設(shè)計(jì)的基本特點(diǎn)應(yīng)該是:組織設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān) ;能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的資源共享 ;部門優(yōu)勢(shì)能夠?yàn)槠渌块T服務(wù) ;共有資源面向整個(gè)企業(yè)而不是某個(gè)特定

15、部門,避免重復(fù)建設(shè)。戰(zhàn)略架構(gòu)與核心競(jìng)爭(zhēng)力。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于 “核心”,這就需要能力與戰(zhàn)略緊密相關(guān) ,依據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略架構(gòu)。在構(gòu)建戰(zhàn)略架構(gòu)之前 ,立足點(diǎn)是自身優(yōu)勢(shì)的維持、客戶的需求以及市場(chǎng)的進(jìn)入。 根據(jù)這三個(gè)角度 ,企業(yè)的掌舵人需要尋找以下基本問(wèn)題的答案 :如果不能有效地掌握和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力 ,我們能夠在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)種核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)客戶能夠感知到的產(chǎn)品價(jià)值有什么重大意 義 ?假如失去這種核心競(jìng)爭(zhēng)力 ,我們將會(huì)在未來(lái)喪失哪些商機(jī)建立戰(zhàn)略架構(gòu)的直接好處就是解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵問(wèn)題為 資源分配問(wèn)題提供一個(gè)決策模板。普拉哈拉德認(rèn)為戰(zhàn)略架構(gòu)并不只是對(duì)某種具體產(chǎn)品或者具體技術(shù)的

16、預(yù)測(cè),而是一種更宏觀的規(guī)劃 ,它揭示了客戶對(duì)功能的要求、 潛在技術(shù)與核心競(jìng) 爭(zhēng)力這三者之間不斷發(fā)展的關(guān)系。這種戰(zhàn)略架構(gòu)隱含的一個(gè)假設(shè)是 ,我們不可能對(duì)產(chǎn)品和系統(tǒng)的未來(lái)進(jìn)行明確的界定,然而,要想在開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)方面先發(fā)制人 ,競(jìng)爭(zhēng)者必須及早建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略架構(gòu)同樣也是公司與客戶、公司與其他外部利益相關(guān)者溝通的工具。它在揭示大方向的同時(shí) ,指指明了具體的行動(dòng)步驟。人力資本與核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須通過(guò)人力資源來(lái)發(fā)揮作用 ,這不僅僅是人力資本的增值問(wèn)題 ,而更關(guān)鍵的是增值的人力資本如何更好地為企業(yè)的目標(biāo)服務(wù),為核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲取服務(wù) ,而不是僅僅局限于為某個(gè)業(yè)務(wù)部門服務(wù)。從定意義上說(shuō) ,這需要有新型的人力資源管理機(jī)制加以保證,從人力資源的總體規(guī)劃開(kāi)始 ,就需要給所有人員傳遞出這