2016湖南事業(yè)單位會計知識：戰(zhàn)略成本管理的六種基本思想

1、2016湖南事業(yè)單位會計知識：戰(zhàn)略成本管理的六種基本思想在湖南事業(yè)單位招聘中， 有些招考崗位是需要擁有會計類專業(yè)知識的，而在筆試考試過程中，也考到相關的會計知識，所以湖南事業(yè)單位招聘網 將一些會計知識重要考點列出來,希望對各位考生有所幫助。一、戰(zhàn)略成本管理(SCM)思想(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)認為，SCM意這一界定十分SCM的基本特徵全面概括。綜合當今SCM的思SCM至少具有以下特點：當令美國會計學界的兩位著名教授庫珀指企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰(zhàn)略位置之目的。 簡明，也反映了 SCM的目標導向，但未將 想觀念，筆者認為，與傳統(tǒng)的成本管理相比，

2、更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)其一，SCM的目的不僅在於降低成本，勢。也就是說，企業(yè)必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助於增加企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如某細分市場上的顧客需要設立某項特殊的產品售後服務，雖然這一做法會增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長遠來看利大於弊；當然企業(yè)亦可通過工程再造 (Ree ngin eeri ng)來重組業(yè)務流程，以達 到同時降低成本和強化企業(yè)競爭地位之目的。比如，某醫(yī)院通過精簡就診程式來降低成本， 并且力圖使得

3、重新設計後的就診程式有利於減輕病人的心理壓力。醫(yī)院這一舉措導致顧客增加，戰(zhàn)略位置加強。其二，SCM是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。首先，由於當今企業(yè)成本 結構中，產前與產後的成本比重逐步增加，則其成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更要著眼於產前的產品設計和材料采購成本、產後的產品營銷和顧客使用成本控制。因而SCM深入到企業(yè)的研發(fā)、供應、生產、營銷及售後服務部門，以全面、細致地分析和 控制各部門內部及部門之間(inter-organizational)相互聯(lián)系的成本。其次，戰(zhàn)略成本管理范圍 不局限於企業(yè)內部，還超越企業(yè)邊界進行跨組織(intra organizational

4、)的成本管理，諸如與企業(yè)價值鏈相關的上游(供應商)與下游(分銷商)企業(yè)建立電子資料信。又交換系統(tǒng)(EDI)、及時運輸系統(tǒng)，相互協(xié)調地進行成本改進。值得注意的是，在當今全球經濟一體化條件下，企業(yè)成本管理不應局限於國內而應在全球范圍內重構企業(yè)價值鏈，以獲取全球經濟的組合優(yōu)勢。 最後，還應對企業(yè)外部(extraorganizational)競爭對手成本資訊進行推測與分析，在相互比較 中找出本企業(yè)的成本差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。其三，傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省(CostReduction),即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，它表現(xiàn)為 成本維持”和成本改善”兩

5、種執(zhí)行形式。減少廢品損失、節(jié)約能耗、零庫存、作業(yè)分析與改進等皆屬此對。而SCM重在成本避免(CostAvoidanee)，立足於預防。在進行企業(yè)策劃時就對企業(yè)的地理位置、市場定位、以從源頭上控制成本的發(fā)經營規(guī)模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，生。另外，在產品的設計與開發(fā)階段，為避免成本的發(fā)生，盡力設計滿足目標成本要求、且 具有競爭力的產品。？更多湖南事業(yè)單位考試會計專業(yè)知識盡在湖南事業(yè)單位招聘網二、戰(zhàn)略成本管理方法筆者認為，為了達到取得企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的目的，可以從以下兩個層面來歸納為實現(xiàn)這一目的的SCM方法：一個是戰(zhàn)略成本規(guī)劃(strategiccosting)層面，旨在幫

6、助企業(yè)通過事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。這一層面的方法主要有源於戰(zhàn)略管理目標成本規(guī)劃法等。另的價值鏈分析法，以及用於制定成本目標的產品生命周期成本法、個是經營改進(Operationalimprovement)層面，旨在改善企業(yè)日常經營活動效率，落實成本規(guī) 劃。順應這一思路的方法有Kaizen成本法、競爭對手成本分析法和標竿制度、成本動因分析法等。當然這種區(qū)分不可能像刀切那樣清楚。事實上，在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過程中，這兩個層面相輔相成，同時這些方法亦是集成與整合在一起的。(一) 價值鏈分析法是指買方愿意為企這種方法是由美國哈佛商學院教授邁克爾。波特首先提出。價值這業(yè)提供給

7、他們的產品所支付的價格，價值活動是企業(yè)所從事的物資上的和技術上的界線分明 的各項活動。波特將其劃分為基本活動和輔助活動兩大類，前者如內部後勤、生產作業(yè)等， 後者如采購、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)內，各項活動之間相互聯(lián)系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。波特將其劃分為內部聯(lián)系和縱向聯(lián)系(企業(yè)價值鏈與供應商、買方及購銷渠道價值鏈之間的聯(lián)系 )兩大類。聯(lián)系的普遍存在意味著 僅僅考察一項活動本身并不能全面理解這項活

8、動的成本性態(tài)， 同時為降低相互聯(lián)系的活動的 總成本創(chuàng)造了機會，企業(yè)可通過協(xié)調或優(yōu)化這些聯(lián)系來創(chuàng)建其整體成本優(yōu)勢。更多湖南事業(yè)單位考試會計專業(yè)知識盡在湖南事業(yè)單位招聘網1、識別與優(yōu)化價值鏈的內部聯(lián)系。企業(yè)價值鏈內部的聯(lián)系體現(xiàn)在輔助活動與基本活動之間，如實際采購影響外購投入的質量及生產成本、檢查成本和產品質量。更多的聯(lián)系體現(xiàn)在各種基本活動之間，如加強對投入部件的檢查會降低後面生產工藝過程中的質量保證成 本。2、識別與協(xié)調價值鏈的縱向聯(lián)系。這一聯(lián)系存在於同一行業(yè)內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的產品或服務特點，及其與企業(yè)價值鏈的其他連接點能夠十分顯著地影響企業(yè)的成

9、本。如供應商產品的適當包裝能減少企業(yè)的搬運費用。并且，改善價值鏈的縱向聯(lián)系將使得企業(yè)與其上、下游及渠道企業(yè)共同降低成本，提高這些相關企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。如施樂公司通過電腦終端向供應商提供其生產進度表，使找出和追求這種機會將需要對供應商的元器件能及時運來，則同時降低了雙方的庫存成本。根據所處產業(yè)競爭環(huán)境的變化， 工藝流程、服務方式與服務范供應商、買方及購銷渠道的價值鏈進行仔細的研究。3、價值鏈重構。在對各類聯(lián)系進行深入分析的基礎上，企業(yè)可對其價值鏈進行適應性重構。如可通過改變產品組合、圍、重新選擇價值鏈的上游、下游與購銷渠道或調整他們之間的聯(lián)系等方式來進行價值鏈的 剪裁與重新構建，以從根本上改變

10、其成本地位，提高其核，動競爭力。(二) 產品生命周期成本法從生產經營者的角度來看，產品生命周期意指產品從孕育”到 消亡”的全過程，這一過程包括如下5個階段;(1)產品研究和初始設計；(2)產品開發(fā)和測試;(3)生產;(4)銷售;(5)顧客使 用。產品在上述 5個階段中所發(fā)生的全部耗費即產品生命周期成本。近年來，由於對環(huán)境的日益重視，有關專家認為，應將產品廢置之後對環(huán)境影響所造成的產品廢置成本考慮進來， 以更全面地反映其生命周期成本。目的有三：第一，幫助企業(yè)更好地計算產品的 做好總體成本效益預測，以決定開發(fā)該產品是 來確定進行成本控對產品生命周期成本的全面計量與分析， 全部成本，便於企業(yè)在將產品

11、推向市場之前， 否有利可圖。第二，幫助企業(yè)根據產品生命周期成本各階段的分布狀況，制的主要階段。產品的研究開發(fā)與設計階段現(xiàn)已成為SCM所關注的焦點，這不僅因為開發(fā)設計本身的成本很高，而且因為設計方案確定之後，導致相關的成本鎖入(Locked in cost)。據專家測算，這一階段所確定的產品成本占全部成本的比例高達75%90%。這意味著其成本基本確定後，各階段只能在這一框架內進行小幅調整，成本降低馀地不大。第三，由於擴大了對成本的理解范圍，有利於在產品設計階段考慮顧客使用與產品廢置成本，以便有效地管理這些成本。更多湖南事業(yè)單位考試會計專業(yè)知識盡在湖南事業(yè)單位招聘網(三) 目標成本規(guī)劃法如何改進產

12、品與工序設計，在滿足市場需求及企業(yè)所期望的盈利水平的前提下，降低設計階段被鎖定的80%左右產品成本？60年代由日本豐田汽車公司發(fā)明的目標成本規(guī)劃法可擔 此重任。這一方法對提高日本工業(yè)企業(yè)(尤其是汽車制造業(yè))的經濟效益與競爭實力，立下了汗馬功勞。80年代以來，這一方法被歐美許多著名的企業(yè) (如福特汽車)相繼采用，大大改進 了其成本與財務狀況。目標成本是指企業(yè)在新產品開發(fā)設計過程中，為了實現(xiàn)目標利潤而必須達到的成本目標值，即產品生命周期成本下的最大成本容許值。目標成本規(guī)劃法的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使得產品的設計成本小於或等於其目標成本。這一工作需

13、要由包括營銷、開發(fā)與設計、采購、工程、財務與會計，甚至供應 商與顧客在內的設計小組或工作團隊來進行。主要操作過程如下：1、制定目標成本。由於目標成本=目標售價一目標利潤，因此須首先制定目標售價，這需要進行市場研究，預測市 場目前和將來需要的產品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產品功能與價格。然後，可根據企業(yè)中長期的目標利潤計劃，并考慮對投資報酬與現(xiàn)金流量的期望等因素來確定目標利潤（率），則由市場驅動（market drive）的目標成本得以確定。2、改進設計以達到目標成本。產品之目標成本確定後，可與公司目前的相關產品成本相比較，確定成本差距。而這一差距就是設計小組的

14、成本降低目標，也是其所面臨的成本壓力。設計小組可把這一差距從不同的角度進行分解，如可分解為各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述設計小組內的各部門（包括零部件供應商）來分 解，以使成本壓力得以分配和傳遞，并為實現(xiàn)成本降低目標指明具體途徑。然後，設計小組可運用質量功能分解（QFD）、價值工程（VE）、工程再造等方法來尋求滿足要求的產品與工序 設計方案。QFD旨在識別顧客需求，并比較分析其與設計小組計劃滿足的需求的差距，以 支援VE工程的設計過程。VE是一種評價與改進設計方案，提高產品價值的系統(tǒng)性方法。 可通過下述兩種方式實現(xiàn)成本降低目標：一是在保證產品功能的前提下，

15、削減其零部件成本和制造成本；二是通過削減不必要的產品功能來降低成本。工程再造通過對設計的或已存在 的加工過程進行再設計，以期進一步降低成本。（四）Kaizen成本法設計過程中確定的產品各功能和企業(yè)各部門的目標成本，是產品制造及銷售過程的成本控制依據。在這個過程中，企業(yè)可利用Kaizen成本法來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，并分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。日本制造商最早發(fā)明此法。源於日語的“ Kaizen意指小的、連續(xù)的、漸進的改進，這一方法是指企業(yè)通過改進一系列生產經營過程中的細節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程式、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地

16、激勵員工。其計算大口下：改善值=本年（月）的實際成本一上年（月）的實際成本。這一方法的指導思想是企業(yè)有能力不斷地降低產品成本，這是一種 永無止境、目標不斷提高的成本管理思想和方法，這種成本意識是企業(yè)長期保持成本優(yōu)勢。更多湖南事業(yè)單位考試會計專業(yè)知識盡在湖南事業(yè)單位招聘網（五）競爭對手成本分析法和標竿制度（Benchcmarking）在進行競爭對手成本分析時，必須首先從各種渠道獲知大量 相關資訊，初步估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本、分析競爭對手的人工成本及其效率、評估競爭對手的資產狀態(tài)及其利用能力等?？刹捎貌鹦斗治龇ǎ╰ear downanalys

17、is）將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外，還須根據對手其他企業(yè)環(huán)資訊來調整上述估計指標，如競爭對手現(xiàn)在及未來戰(zhàn)略及其所導致的成本水平變化、境的新趨勢以及產業(yè)的潛在進入者的行為。當競爭對手的成本結構被確定下來之後，公司可以使用這一成本資訊作為計量其自身成本業(yè)績的標竿（benchmark），即以此作為目標和尺度來進行系統(tǒng)的、有組織的學習與超越。 這一分析方法提供了公司與最佳業(yè)績者之間的現(xiàn)在和 未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑。（六）成本動因（CostDriver）分析80年代中後期以來，由

18、美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業(yè)成本計算（ABC），在美國、加拿大的許多先進制造企業(yè)得以成功應用，結果發(fā)現(xiàn)，這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關資訊 （如各項作業(yè)的資源耗費情況、相應的成本動因及其數量等）為企業(yè)進行成本分析與控制奠定了很好的基矗雖然成本動因（即成本發(fā)生的原因與推動力 ）是ABC的核心概念，但并不專屬於 ABC模式。因為從 SCM的高度來看，成本動因不僅包括 這一模式下圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的微觀層次上的執(zhí)行性成本動因，而且包括決定企業(yè)整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助於企業(yè)全面地把握其成本 動態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來獲取成本優(yōu)勢?？赏?、

19、執(zhí)行性成本動因分析。包括對每項生產經營活動所進行的作業(yè)動因和資源動因分析。 作業(yè)動因是指作業(yè)貢獻於最終產品的方式與原因，如購貨作業(yè)動因是發(fā)送購貨單數量。過分析作業(yè)動因與最終產出的聯(lián)系，來判斷作業(yè)的增值性： 為生產最終產品所必須的且不可替代的作業(yè)或為最終產品提供獨特價值的作業(yè)為增值作業(yè)，反之，則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨、加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉儲、搬運、檢驗，以及供、產、銷環(huán) 節(jié)的等待與延誤等， 由於并未增加產出價值， 為非增值作業(yè)，應減少直至消除，以使產品成 本在保證產出價值的前提下得以降低。資源動因是指資源被各作業(yè)消耗的方式和原因。它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據。如購貨作業(yè)的資源動因是從事這一活動的職工人數。對資源動因的分析，有利於反映和尤其應注改進作業(yè)效率（作業(yè)量/資源費用）。在確定作業(yè)效率高低時，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類似 作業(yè)進行比較，然後通過資源動因的分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑，如可通意分析與控制在總成本中占有重大比例或比例正在逐步增長的價值活動的資源動因。就會 這部分成本的影響因素即 10種結構性成本驅動因素（即成本動