IT項目的質(zhì)量、進度、成本和風險管理

1、IT 項目的質(zhì)量、進度、成本和風險管理成都微軟技術中心·苗寧摘要本篇論文將從質(zhì)量、進度、成本和風險四方面，闡述IT 項目管理中遇到的問題，并結(jié)合本次項目經(jīng)理的理論培訓，論述項目管理的重要性和對項目成功發(fā)揮的作用。前言作為項目經(jīng)理帶了幾年的團隊和IT 項目，項目的質(zhì)量、進度、成本和風險管理就像是一個綜合的復雜矛盾體，無論是在順利還是不順利的項目中，都一直多多少少的困擾著團隊也困擾著我。項目的最終目的是向用戶按計劃交付集成開發(fā)完成的系統(tǒng)，用戶希望得到合格可用、方便快捷、運行穩(wěn)定的高質(zhì)量成果，而項目質(zhì)量的第一負責人就是項目經(jīng)理，但是在項目過程中，過分強調(diào)項目質(zhì)量，往往會拉大項目進度，造成項

2、目的成本增加，甚至出現(xiàn)延期的風險；而一味的追求進度，必然造成項目的質(zhì)量下降，短期看，似乎成本下降了，但是其中蘊藏著巨大的返工風險，一旦用戶在使用過程中，特別是實際使用一段時間之后，發(fā)現(xiàn)了必須修改的問題，甚至可能造成項目交付使用之后卻面臨要么返工重做，要么宣告失敗的尷尬局面。質(zhì)量、進度、成本和風險管理，在項目中如此的相互依賴、相互作用和影響，那么，項目經(jīng)理應該如何處理好這些棘手的事情，最大程度的保證項目成功呢？下面，我就從這四個方面結(jié)合自己的實踐，論述項目管理在項目中發(fā)揮的作用，以及我的認識和理解。質(zhì)量管理，強調(diào)“第一次就把事情做對”克勞斯比有句名言：“質(zhì)量是免費的”。他認為“真正費錢的是不符合

3、質(zhì)量標準的事情-沒有第一次就把事情做對”。因為，那些不符合質(zhì)量標準的工作，那些沒有第一次就做好的工作，就必須進行補救，就會使企業(yè)產(chǎn)生額外的支出，包括時間、金錢和精力。由此而產(chǎn)生了質(zhì)量損失。朱蘭博士將此類損失喻為“礦中黃金”，其蘊藏量非常" 豐富" 。這些損失又象一座巨大的“水面冰山”只露出小小一角，而其大部分還深沒“水中”未被人們所認識。因此對“礦中黃金”進行開采，將“冰山”全部推出“水面”，并加以挖掘，這就是質(zhì)量經(jīng)濟性管理的基本思路。從上述文字不難看出，質(zhì)量的優(yōu)劣對項目進度和成本的影響是巨大的。在軟件開發(fā)項目中，最終產(chǎn)品包含軟件本身和項目文檔，質(zhì)量管理的重點和對象一般也放

4、在軟件質(zhì)量和文檔質(zhì)量上，通常，我們在項目開發(fā)中采用測試、走查、抽查、互查的方式來把握質(zhì)量，但是，實踐中，測試基本對發(fā)現(xiàn)軟件本身的bug 和缺陷有用，但是對軟件的質(zhì)量缺乏有力的支撐，采用的審查方式，也會因人而異的存在一些不足之處，特別是檢查的頻度和粒度，往往導致檢查制度在項目中無法貫徹和持久的操作。該如何在項目中進行質(zhì)量管理？有沒有更好的選擇？其實還是有幾點可以遵循和借鑒：1、 要把質(zhì)量建立到產(chǎn)品中，審查不是問題的答案，它來得太晚也不可靠，也不產(chǎn)生質(zhì)量；2、 提高質(zhì)量不是一朝一夕的事，應該持續(xù)改進系統(tǒng)開發(fā)過程從而提高質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率；3、 項目經(jīng)理要充分了解項目成員的技能，建立工作培訓計劃，每個

5、人都要受到培訓，開發(fā)技能和知識水平要提高；4、 為所有項目組成員建立起教育和自我提高的機制。在這個前提下，我們探索并進行了以下的嘗試：1、 不再單純的強調(diào)某個項目的質(zhì)量，而是注重不斷持續(xù)改進的過程和方法；2、 制定規(guī)范，包括項目開發(fā)規(guī)范、文檔規(guī)范，在項目開始前就獲得所有項目組成員的共識，并不斷強化；3、 充分了解每個項目組成員的專業(yè)技能，并根據(jù)情況提供必要的培訓；4、 強化評審機制，包括需求評審、設計評審，確保項目出發(fā)點的正確性和共識；5、 加強測試，特別是邊界情況的測試；6、 加強代碼檢查，一方面是代碼的規(guī)范，一方面是代碼的質(zhì)量。實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，提高質(zhì)量的第一要訣，就是：第一次就把事情做對

6、。進度管理，找出項目的關鍵路徑IT 項目一旦開始，最常看到和提到的，就是加班。不加班的原因都一樣，加班的原因各有不同，歸結(jié)起來，就是進度出現(xiàn)了問題，怎么辦？加班。用搬磚為例，一堆磚一個人要一天時間搬完，如果有皮鞭和喝罵，可能會提前一、兩個小時，如果有狼狗和刺刀，可能會提前半天，但是IT 項目不能通過皮鞭、狼狗和刺刀來增加進度，因為IT 項目和搬磚不一樣，它本身是一個帶有創(chuàng)造性過程的腦力勞動，絕大多數(shù)時候，項目本身不能憑借單純的增加人手和施加高壓就能提高進度，同時，在IT 項目中，還經(jīng)常會出現(xiàn)由于技術問題而導致延期的情況。怎么辦？增加人手和壓力不僅不解決問題，還會不斷的因為突發(fā)事件延期！相信這是

7、每一個項目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到和會遇到的頭痛問題，同時，我也相信，絕大多數(shù)項目經(jīng)理都知道，這種情況，要找出項目的關鍵路徑，加快關鍵路徑上的項目活動，才能獲得項目進度的提升。但是，往往我們在項目管理中面臨的窘?jīng)r是，關鍵路徑找出來，項目進度仍然時常無法保證。帶著實踐中的疑問，把目光落在在理論學習上，不難發(fā)現(xiàn)，找出關鍵路徑的做法無疑是正確的，但是，當我們把焦點放到對關鍵路徑上的工作、活動的分解，時間的估算，進度的編制是否合理、正確的時候，終于發(fā)現(xiàn)了問題：如果在錯誤的工作任務的分解，或者不當?shù)臅r間估算，甚至不對的進度編制的情況下，關鍵路徑本身就存在著問題，從一個錯誤的命題出發(fā)，得到的肯定不會是一個正確的結(jié)果

8、，在一個不正確或者存在問題的關鍵路徑上下功夫，只會讓進度問題更大，即使勉強做完，相信項目組也已經(jīng)人仰馬翻、天昏地暗了。所以，找尋關鍵路徑，不是項目開始之后，而是項目開始之前，一個正確的關鍵路徑，一定是以正確的工作任務分解、恰當?shù)臅r間估算、合理的進度編制為前提條件的。項目開始前，正確的理解客戶需求、正確的分解工作任務，定義正確的關鍵路徑，才能在項目中，通過提高關鍵路徑上的進度，來合理的提高項目進度。成本管理，不當家不知柴米貴IT 行業(yè)有一個特點，加班多，支付員工加班費的公司很少，在沒做項目經(jīng)理之前，我覺得這種情況很不可思議，從開始負責項目管理之后，越來越覺得成本管理的重要性。首先，作為項目經(jīng)理，

9、要爭取讓項目最大程度盈利，為公司掙取利潤，才能為項目組成員爭取利益；二，在現(xiàn)在激烈的IT 競爭中，項目的合同價格下利潤空間已經(jīng)很?。蝗诩夹g因素和用戶需求變動的情況下，IT 項目很容易造成延期；四，作為公司辦公，每個人天的平均運行成本相當高，項目每一天延期，成本都是乘以項目組人數(shù)在增長，在利潤已經(jīng)很薄的情況下，沒有好的成本管理，一個項目如果不盈利甚至虧本，那么對公司、項目組、個人的利益都有連鎖影響和不可估量的損失。如果說，對用戶而言，項目經(jīng)理是項目質(zhì)量的第一負責人，那么，對公司和項目組成員而言，項目經(jīng)理也是項目成本的第一負責人，要確保在批準的預算內(nèi)完成項目。成本管理，到底管理哪些內(nèi)容，如何管

10、理？首先是資源計劃，在我們實際的項目中，主要視項目大小，來確定資源計劃的形式，如果項目比較小，資源計劃就在項目計劃中用一個章節(jié)來記錄，如果項目比較大，會單獨成一個文檔，進行分析確認，最后提交評審。在資源計劃中，首先要根據(jù)項目的階段和里程碑，明確項目完整生命周期中要完成每個階段目標所需要的物質(zhì)資源，包括人、設備、材料，這些資源的種類和數(shù)量。實踐證明，把資源計劃細化到項目每個階段，明確種類和數(shù)量，是有效進行成本管理、節(jié)約成本的第一步。其次，根據(jù)上述的資源計劃，結(jié)合項目每個階段的時長，確定完成這些階段所需要的資源成本。接著，結(jié)合資源計劃、成本估計，估算項目成本，再和公司擬定的總預算進行比較，如果兩者

11、差異不大，說明成本預算合適，如果差異太大，需要重新確定，到底是公司的總預算過少，還是項目的資源規(guī)劃過大，最后達到公司和項目組都認可的成本。最后，就是項目進行過程中的成本控制，一方面計劃中所需的項目組成員要盡量做到結(jié)構(gòu)和人數(shù)合理，避免由于估算不足而在開發(fā)過程中增加項目組人手，另一方面要盡量按計劃啟用資源和釋放資源，比如，UI 設計師，在完成開發(fā)設計之后，要盡快釋放，如果采用V 字型的測試過程，那么在需求調(diào)研的時候，就不需測試人員的進入，而在需求確定之后，就要盡快引入測試，明確需求，了解功能設計。而加班餐費和加班交通費，會根據(jù)加班情況產(chǎn)生，那么，是否需要加班，加多久的班就要隨時動態(tài)調(diào)整，合理加班，

12、有利于項目進度和成本控制，也有利于減輕項目組成員的工作壓力。風險管理，防火防盜防風險項目進行中，隨時可能遇到風險，比如骨干人員離職、技術攻關失敗、用戶取消合同、無法按時交付項目產(chǎn)品等等，這些都是風險，只是它們發(fā)生的概率和后果嚴重性各不相同，對于這些可能發(fā)生還沒有發(fā)生、或者一旦發(fā)生的情況，應該如何防備并進行有效管理呢？如果對風險能進行有效的預估和識別，并制定相應對策，那么項目風險面前，我們就能做到游刃有余，處變不驚。理論上，風險管理分為了風險識別、風險評估、風險響應和風險監(jiān)控。風險識別，首先需要識別風險分類，技術風險、項目管理風險、組織風險、外部風險、市場風險、財務風險，等等，這些分類除了大多數(shù)

13、常見的內(nèi)容，還需要項目組成員經(jīng)驗和歷史工作中的內(nèi)容來補充，比如，完成項目之后，收不到錢，最后公司和業(yè)主陷入法律糾紛，或者，由于需求分析結(jié)果得到業(yè)主口頭承諾但是沒有簽字確認，最后用戶做出重大變更，項目組卻無法控制用戶的變更，造成項目虧本或者失敗，等等，這些不常見但是發(fā)生過的風險。仔細回顧一下，其實在IT 項目中，風險沒有我們感覺的那么小，往往一旦爆發(fā)出來，破壞力相當?shù)捏@人，比如，常見的：項目組成員在項目開始后無法到位內(nèi)部資料 項目組人員對項目熱情不高，沒有興趣 項目進行中離職 項目經(jīng)理、項目成員能力不足 需求調(diào)研未能真實反映用戶要求 缺少項目進行必要的設備或軟件 不能搭建接近真實環(huán)境的測試環(huán)境

14、用戶需求只有口頭承諾沒有簽字認可 用戶在項目進行中提出重大需求變更 項目進行中關鍵技術難題無法攻關 項目質(zhì)量發(fā)現(xiàn)重大缺陷 代碼質(zhì)量不符合規(guī)范要求 Bug 數(shù)量遠遠超過正常情況 系統(tǒng)集成調(diào)試發(fā)生重大故障 性能指標無法達到用戶要求 無法通過內(nèi)部測試或者用戶驗收 上線之后發(fā)現(xiàn)重大 bug 影響運行 想想這些真實存在，可能發(fā)生的情況，相信作為項目管理者的心情一定不會 好，就像身背巨額銷售任務的市場人員，每天睜眼就已經(jīng)欠下公司幾百萬，市場 人員最好的解決辦法就是，簽下大單，完成銷售任務，而項目管理者，最好的辦 法就是在識別出來并評審通過的風險基礎上，加強風險監(jiān)控，讓這些風險不發(fā)生 或者盡量扼殺在萌芽狀態(tài)

15、。 實際工作中，我們除了定義了類似上述識別出來的風險條目，還定義了風險 系數(shù)，如下表： 風險系數(shù) 災難的 4 嚴重的 3 輕微的 2 可忽略的 很高 5 20 15 10 5 比較高 4 16 12 8 4 風險可能性 中等 3 比較低 2 12 8 9 6 6 4 3 2 很低 1 4 3 2 1 風險嚴重 性 內(nèi)部資料 1 然后列出風險記錄，如下表： 編 風險描述 類別 號 1 應用系統(tǒng)所采 技術 用的技術是否 能熟練掌握 責任 人 xxx 嚴重 可能 性 性 2 2 系 數(shù) 4 風險減緩措施 對開發(fā)涉及到的語言、 開發(fā)工具、開發(fā)技術在 前期準備和開發(fā)中應盡 快熟悉提高，出現(xiàn)障礙 時，及時匯報并需求部 門資源予以解決。 開發(fā)之前，對現(xiàn)有系統(tǒng) 充分了解，熟悉專有名 詞和業(yè)務流程。 明確開發(fā)目標，確保關 鍵進度，加強項目監(jiān)控 2 3 對用戶需求和