精益現(xiàn)場(chǎng)管理

1、1上課時(shí)以免影響他人學(xué)習(xí),請(qǐng)保持課堂紀(jì)律。1、請(qǐng)將通訊工具關(guān)閉或調(diào)至震動(dòng)檔2、接聽(tīng)電話(huà)請(qǐng)移駕教室外。3、請(qǐng)保持課堂安靜，不要大聲喧嘩、交頭接耳。4、請(qǐng)不要在課堂內(nèi)吸煙。非常感謝您的配合!學(xué)習(xí)的正面思想： 以學(xué)習(xí)的態(tài)度來(lái)學(xué)習(xí)，不以批評(píng)的眼光找不足。 有問(wèn)題積極提問(wèn)，參與互動(dòng)與討論。 期望本課題對(duì)您有所啟發(fā)！溫溫 馨馨 提提 醒醒2題記如果只用眼睛和手，你能從沙子中找到鐵屑嗎？答案是否定的。我們必須使用磁鐵，因?yàn)樗且环N非常便利且有效的工具。兩點(diǎn)之間最短的幾何距離是直線(xiàn)，但是，從實(shí)際管理的角度看應(yīng)該是一條障礙最小的曲線(xiàn)。培訓(xùn)不是教育，灌輸無(wú)效；培訓(xùn)需要互動(dòng)，積聚智慧；知識(shí)博大精深，海納百川。3課程

2、內(nèi)容提要課程內(nèi)容提要觀(guān)念與浪費(fèi)觀(guān)念與浪費(fèi)基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)管理專(zhuān)門(mén)技術(shù)專(zhuān)門(mén)技術(shù)6S、EHS、JITKPI防錯(cuò)、改善防錯(cuò)、改善解析解析LP看板、看板、TPM案例分析自由問(wèn)答4第一單元 原理篇可視化管理。無(wú)價(jià)值的，遺失，損耗。兩可視化管理。無(wú)價(jià)值的，遺失，損耗。兩S在線(xiàn)，一放在線(xiàn)，一放手就完成整頓。非預(yù)期積壓，工作不均衡，極限手就完成整頓。非預(yù)期積壓，工作不均衡，極限WIP，生產(chǎn)效率。生產(chǎn)效率。成本的概念微笑曲線(xiàn)微利時(shí)代細(xì)節(jié)管理競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)成本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)執(zhí)行力人員素質(zhì)51、精益生產(chǎn)的原理與效果湖面效應(yīng)精益生產(chǎn)：Lean Production，LP。是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田TPS、JIT生產(chǎn)方式的

3、總結(jié)得到的成果。精，精致，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，增益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。這是當(dāng)前工業(yè)界最熱衷的一種生產(chǎn)組織體系和方式 。零庫(kù)存、精實(shí)生產(chǎn)、NPSQ、C、D：高品質(zhì)、低成本、快交期產(chǎn)值比：人員、場(chǎng)地、固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、資源消耗精益生產(chǎn)是：通過(guò)消除企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中所有環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，來(lái)達(dá)到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和提高質(zhì)量的目的通過(guò)TEAM WORK（工作小組）的方式進(jìn)行整個(gè)精益生產(chǎn)的推進(jìn)過(guò)程，將以管理人員的工作小組的推行到所有作業(yè)人員工作小組。達(dá)成企業(yè)精益生產(chǎn)的不斷完美。62、精益生產(chǎn)必然誕

4、生 精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是管理過(guò)程的變革，包括人事組織管理的優(yōu)化,大力精簡(jiǎn)中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推進(jìn)行生產(chǎn)均衡化同步化，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過(guò)程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。持續(xù)改進(jìn)KAIZEN（Continuous Improvement） 一個(gè)流生產(chǎn)One Piece Flow 單元生產(chǎn)Cell Production U型布置 價(jià)值流分析VA/VE、方法研究IE 拉動(dòng)生產(chǎn)與看板PULL & KANBAN 可視化管理 減少生產(chǎn)周期LEADTIME減少 全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM

5、） 快速換模（SMED7LP 系統(tǒng)JIT自?xún)P化拉動(dòng)式單元生產(chǎn)提案制度TQM快速切換TPM持續(xù)改善QCC看板管理5S6S五常法EHS一個(gè)流預(yù)防保養(yǎng)均衡化生產(chǎn)Paka-Yoke柔性生產(chǎn)IELP零浪費(fèi)Loss管理多能工雙檢制SMED目視管理83、推動(dòng)力企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目的與獲得利潤(rùn)的兩手法: 降低成本 提高生產(chǎn)效率敏捷制造（Agile Manufacturing,AM）敏捷制造關(guān)注對(duì)產(chǎn)品的需求，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)從質(zhì)量、價(jià)格、功能轉(zhuǎn)變?yōu)樽疃探回浧?、最大客?hù)滿(mǎn)意、資源保護(hù)和污染控制等方面。是一種繼大量生產(chǎn)時(shí)代后的制造產(chǎn)品、分配產(chǎn)品和提供服務(wù)的新的制造模式。強(qiáng)調(diào)將許多柔性的、先進(jìn)的、實(shí)用的制造技術(shù)，高素質(zhì)的勞動(dòng)者以及企

6、業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部靈活的管理三者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，對(duì)顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)，迅速做出快速響應(yīng)。 智能制造系統(tǒng)（IMS，Intelligent Manufacturing System）是對(duì)自治和分布制造系統(tǒng)的智能化集成，屬于為生物制造系統(tǒng)的范疇。自治和分布制造系統(tǒng)重點(diǎn)在于系統(tǒng)集成技術(shù)和自治模塊結(jié)構(gòu)的研究，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)應(yīng)由可重復(fù)使用模塊快速組成，當(dāng)某一個(gè)模塊被修改或置換時(shí)，不影響其他模塊以及整個(gè)系統(tǒng)的正常運(yùn)行。 94、精益思想經(jīng)驗(yàn)變成理論價(jià)值(Value)是一項(xiàng)財(cái)富、貨物或服務(wù)。與價(jià)值概念相關(guān)、最核心的概念是“價(jià)值不是企業(yè)能控制的東西，它存在于顧客的心里”，價(jià)值的附加是企業(yè)追求的目標(biāo)，但不是企業(yè)

7、可以“命令”或控制的。 價(jià)值觀(guān)：以客戶(hù)的觀(guān)點(diǎn)確定價(jià)值，將供方、企業(yè)和客戶(hù)的利益統(tǒng)一起來(lái)。價(jià)值鏈指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務(wù)附加價(jià)值而接受顧客支付的功能、職能。 價(jià)值流指的是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或服務(wù)提供給市場(chǎng)的流程/過(guò)程。對(duì)于貨物，價(jià)值流是由原材料供給、制造與裝配和配送網(wǎng)絡(luò)組成。服務(wù)的價(jià)值流是由供給商、支持技術(shù)與人、服務(wù)的生產(chǎn)者和配送渠道構(gòu)成。 首先確定一個(gè)要達(dá)到的理想狀態(tài)，然后，去想怎么做？10對(duì)比圖11Lead Time：提前期、前置時(shí)間前置時(shí)間 = 存貨數(shù)量生產(chǎn)節(jié)拍利特爾法則P11001P21002P51001P41002P3100120Lead Time = 7000分加工時(shí)間 =

8、 140分等待時(shí)間 = 6860分20125、TPSTPS：Toyota Production System，的特點(diǎn)是滿(mǎn)足多批、少量、快交貨NPS：New Production System，新生產(chǎn)方式136、浪費(fèi)1 1、生產(chǎn)過(guò)剩、生產(chǎn)過(guò)剩2 2、等待、等待3 3、工序設(shè)計(jì)不當(dāng)、工序設(shè)計(jì)不當(dāng)4 4、不必要的搬運(yùn)、不必要的搬運(yùn)5 5、庫(kù)存量過(guò)大、庫(kù)存量過(guò)大6 6、動(dòng)作不科學(xué)、動(dòng)作不科學(xué)7 7、制造不良品、制造不良品1 1、協(xié)調(diào)不力、協(xié)調(diào)不力2 2、等待對(duì)方、等待對(duì)方 3 3、閑置資源、閑置資源 4 4、作業(yè)無(wú)序、作業(yè)無(wú)序 5 5、人員失職、人員失職 6 6、合作低效、合作低效 7 7、管理者平庸

9、、管理者平庸 工廠(chǎng)中的七大浪費(fèi) 超出客戶(hù)需求任何生產(chǎn)及其所需的設(shè)備、材料場(chǎng)地和人工等都是浪費(fèi)。浪費(fèi)會(huì)擴(kuò)散、延伸。147、5S整理整頓清掃清潔素養(yǎng)安全保持習(xí)慣化效率性環(huán)保3S4S5S6S7S、8S基本行為經(jīng)常執(zhí)行自覺(jué)執(zhí)行有效行動(dòng)可持續(xù)發(fā)展節(jié)約速度158、LP的動(dòng)力原動(dòng)力市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展推動(dòng)力自?xún)P化 準(zhǔn)時(shí)化169、精益認(rèn)識(shí)告訴我們： 成本每降低10%，等于經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大一倍 成本可以無(wú)限下降（改善無(wú)止境） 成本取決于制造的方法 工人動(dòng)作到處都存在浪費(fèi)現(xiàn)象適合企業(yè)：制造型企業(yè)產(chǎn)品數(shù)量型制造企業(yè)組合加工性產(chǎn)品數(shù)量型制造企業(yè) 1710、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)訂單訂單清單生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)報(bào)告出貨報(bào)告物料計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃出貨計(jì)

10、劃制造計(jì)劃BOMLead time 對(duì)沖數(shù)據(jù)流程 工序日?qǐng)?bào) 稼動(dòng)運(yùn)輸計(jì)劃運(yùn)能 途程途程計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃日程計(jì)劃18第二單元 推進(jìn)篇推進(jìn)步驟：改變思想意識(shí)認(rèn)識(shí)價(jià)值流：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、服務(wù)流程全員參與5S價(jià)值流分析現(xiàn)場(chǎng)改造，單元生產(chǎn)進(jìn)度控制，拉動(dòng)生產(chǎn)快速切換IE、TPM、TQM持續(xù)改進(jìn)，盡善盡美191、6S & EHS 6S效應(yīng) 提升素質(zhì)秩序優(yōu)質(zhì)清潔清爽和諧 EHS效應(yīng) 提升素質(zhì)活力品質(zhì)保證可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力 202、可視化管理Visual Management 周期性信息展示 U型布局 3M的實(shí)時(shí)監(jiān)控 基于“三現(xiàn)主義”的異常管理21LAY-OUTLAY-OUT、流程管理流程管理現(xiàn)場(chǎng)狀況、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)作

11、流程方法：紙上談兵現(xiàn)場(chǎng)布局規(guī)劃的五原則：遵從流程，杜絕迂回，搬運(yùn)量、次最少，位置、間隔適當(dāng)，保證安全。22工程分析體系構(gòu)成工程分析體系構(gòu)成4M1E因素分析ECN分析重點(diǎn)不良因素分析例外事項(xiàng)分析統(tǒng)計(jì)技術(shù)（SPC）結(jié)果分析23下料與組裝下料與組裝LINELINE領(lǐng)料與配送毛料拆邊一個(gè)流，速度，節(jié)拍轉(zhuǎn)移時(shí)間批量運(yùn)送車(chē)24加工作業(yè)加工作業(yè)LINELINE流水線(xiàn)的長(zhǎng)度與效率流水線(xiàn)的速度與效率線(xiàn)外加工在線(xiàn)加工電器廠(chǎng)改線(xiàn)提效率25P-QP-Q分析及改善分析及改善PQ分析：針對(duì)PRODUCT（產(chǎn)品）與QUANTITY（數(shù)量）的特性所進(jìn)行分析，目的是決定生產(chǎn)方式。樣品生產(chǎn)組QP0均衡化生產(chǎn)庫(kù)存生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)26路

12、徑分析及改善路徑分析及改善現(xiàn)實(shí)的狀況、布局與捷徑CE方法運(yùn)作路徑拉鋸式搬運(yùn)、生產(chǎn)27流程分析及改善流程分析及改善流程圖、流水線(xiàn)、一個(gè)流流程與職能順暢、不可以倒流均衡化、職能化案例：接待客戶(hù)的流程283、問(wèn)題解決MFT、CFT多能工過(guò)程方法8D 、JIT、VMITEAM WORK（工作小組）：由現(xiàn)場(chǎng)管理人員、設(shè)備維修人員、作業(yè)人員、生產(chǎn)輔助人員組成的工作小組，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行調(diào)查和分析，確定改善方案并實(shí)施。通過(guò)工作小組的改進(jìn)活動(dòng)可推廣到全員參與的小組持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)從而達(dá)到精益生產(chǎn)的完美。 29WIP與庫(kù)存控制庫(kù)存量的類(lèi)別示意圖： 經(jīng)常性庫(kù)存量 最低存量有效存量安全庫(kù)存量訂貨周期內(nèi)生產(chǎn)用量機(jī)動(dòng)性生產(chǎn)寬

13、放用量富余庫(kù)存量訂購(gòu)點(diǎn)=最底存量=購(gòu)備時(shí)間日用量+安全存量30不合格的半成品、完成品最低保存期限3個(gè)月發(fā)出聯(lián)絡(luò)書(shū)聯(lián)合生產(chǎn)部、品質(zhì)部開(kāi)會(huì)NG 能達(dá)成意見(jiàn)時(shí)按意見(jiàn)結(jié) 果處理，否則繼續(xù)保存將批準(zhǔn)書(shū)報(bào)財(cái)務(wù)部核銷(xiāo)回收廢舊費(fèi)/支付垃圾費(fèi)入庫(kù)保存物料部申報(bào)工程技術(shù)部主導(dǎo)檢討會(huì)議書(shū)面批準(zhǔn)報(bào)廢過(guò)期材料繼續(xù)保存糾正無(wú)效的不良品MFT&MRB314、全員生產(chǎn)維護(hù)TPM TPM的概念（三全）和目的（有效）五大對(duì)策（4M1E）和八大策略（8D）自主維護(hù)保養(yǎng)的七個(gè)層次（PDCADWM）TPM實(shí)施的十大步驟動(dòng)員、激發(fā)、責(zé)任、結(jié)果、追溯；培訓(xùn)、實(shí)踐、競(jìng)爭(zhēng)、績(jī)效、調(diào)整。325、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)條件 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三要素 IE工業(yè)工

14、程工作研究 （Operation Research，OR）：研究展開(kāi)工作的技法；方法研究 （Method Research，MR）：方法有很多，力圖找到最佳；工程分析 （Engineering Analysis，EA）：研究工程能力、效率和有效性；動(dòng)作研究、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則：試圖去除所有無(wú)效的和重復(fù)的動(dòng)作；時(shí)間研究、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)：確立時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，便于考核、控制；工作抽樣法、工作簡(jiǎn)化法：利用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理管理工作；生產(chǎn)線(xiàn)平衡法 （Line Balance，LB）：尋找最佳配置，確保最大效率化。 IE七工具：生產(chǎn)平衡、動(dòng)作分析、布局改善、工作抽樣、時(shí)間研究、程序分析、操作分析33SOPSOP與生產(chǎn)作業(yè)效

15、率改善與生產(chǎn)作業(yè)效率改善SOP：Standard Operation Procedure標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序新人員學(xué)習(xí)、舊人員規(guī)范、操作依據(jù)品質(zhì)穩(wěn)定的保證提升效率的基礎(chǔ)34規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、效率化規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、效率化制度化（三米微笑）不良品展示臺(tái)看板管理作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（說(shuō)、做、試、檢、賞）學(xué)習(xí)園地MFT35作業(yè)指導(dǎo)書(shū)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)項(xiàng)目外表禮儀規(guī)格 通用操作名稱(chēng)打平結(jié)式領(lǐng)帶班組業(yè)務(wù)部人員LY-188B-09內(nèi)容描述：規(guī)格數(shù)量1、準(zhǔn)備領(lǐng)帶一條；1、選擇顏色適宜的領(lǐng)帶；條12、人員脫帽，去頭飾，處在自然站立狀態(tài)；2、不準(zhǔn)多次褶皺；3、將領(lǐng)帶套在脖子上，按下面圖示的六個(gè)步驟操作；3、保持細(xì)端不要外露；4、對(duì)著鏡子

16、朝前后左右方向各觀(guān)察半分鐘，并進(jìn)行整理；4、保持長(zhǎng)度在第四紐扣處；5、脫下領(lǐng)帶疊好。5、領(lǐng)帶如有跑絲，不要抽斷。防錯(cuò)方法：無(wú)規(guī)格數(shù)量雙125”3版次 修改日期適用批次 修改者 確認(rèn)檢討審核批準(zhǔn)修改部位上表示版次（）FR-X009A禮 儀 培 訓(xùn) 指 導(dǎo) 書(shū)禮 儀 培 訓(xùn) 指 導(dǎo) 書(shū)工程順序使 用 部 件 . 材 料作 業(yè) 要 求品名領(lǐng)帶機(jī)器 . 治具 . 工具名稱(chēng)作成手套蓋 章鏡子修 改 內(nèi) 容編號(hào)：LY-188B作成日期：060612版本：A受控印章受控日期36JIT & Line BalancingJIT & Line Balancing滿(mǎn)負(fù)荷、超負(fù)荷（瓶頸）、堆積、等待上線(xiàn)產(chǎn)品（批量、品

17、種、速度、節(jié)奏）均衡生產(chǎn) ：JIT、VMI單元生產(chǎn)，柔性流水線(xiàn)生產(chǎn)節(jié)拍：取決于生產(chǎn)瓶頸37 LINELINE編程效率計(jì)算編程效率計(jì)算生產(chǎn)線(xiàn)均衡率生產(chǎn)線(xiàn)不均衡率不均衡率小于6%，一般可接受 100%不均衡率 =工序總數(shù)工序最大標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) - 總工時(shí)工序總數(shù)工序最大標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)38LB改善案例展示改善案例展示工序123456標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)363331474944NB值（649 - 240）（649）100% = 18 %將123工序合并，改成兩道工序后：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)474944NB值（550 - 240）（550）100% = 4 %50239 WORK UNITWORK UNIT的構(gòu)成的構(gòu)成經(jīng)驗(yàn)法則：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)4

18、5秒，節(jié)距100厘米作業(yè)指導(dǎo)書(shū)作業(yè)員儀器臺(tái)流水帶操作臺(tái)40動(dòng)作分析的工具操作動(dòng)作分析管理就是對(duì)人員操作中每一個(gè)動(dòng)作進(jìn)行分析、研究，刪除不必要的動(dòng)作，簡(jiǎn)化煩瑣的動(dòng)作，整合不規(guī)范的動(dòng)作等，以提高生產(chǎn)效率。41作業(yè)分析作業(yè)分析作業(yè)分析采用動(dòng)素分析法，它是美國(guó)人基爾布萊斯（F.B.Gilbreth）首創(chuàng)使用的。他把人體動(dòng)作分為17種基本要素，簡(jiǎn)稱(chēng)動(dòng)素，如附所示。由表可見(jiàn)17種動(dòng)素可分為三大類(lèi)：第一類(lèi)為必要?jiǎng)铀兀瑢?duì)它們進(jìn)行適當(dāng)組合和變化，能改進(jìn)工作；第二類(lèi)為輔助動(dòng)素；第三類(lèi)為支持動(dòng)素，從提高工效角度看這類(lèi)動(dòng)素是無(wú)益的，然而，從安全角度看，則應(yīng)適當(dāng)加以選擇，如動(dòng)素休息。42動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則即最少用力、最小疲勞

19、、最高效率的作業(yè)動(dòng)作法則。實(shí)現(xiàn)動(dòng)作的經(jīng)濟(jì)性，不但涉及人體，也與環(huán)境和設(shè)備工具有關(guān)。與人體有關(guān)的原則通常有： 排除不必要的動(dòng)作，使作業(yè)簡(jiǎn)單、容易； 動(dòng)作盡量用最短距離進(jìn)行； 雙手的動(dòng)作應(yīng)同時(shí)開(kāi)始，同時(shí)結(jié)束； 雙手除在休息時(shí)間外，不應(yīng)同時(shí)休息； 兩臂應(yīng)同時(shí)在相反方向?qū)ΨQ(chēng)動(dòng)作； 動(dòng)作應(yīng)盡量用最低次的適宜的身體部位進(jìn)行，如手的動(dòng)作從低次到高次的順序?yàn)椋菏种?、手腕、前臂、上臂、肩?盡量利用物體的慣性和重力； 避免方向突變的動(dòng)作，應(yīng)成為連續(xù)曲線(xiàn)運(yùn)動(dòng)； 使用無(wú)拘束的舒適的動(dòng)作，發(fā)揮人所固有的動(dòng)作速度； 建立合適的作業(yè)節(jié)奏。43作業(yè)的基本動(dòng)作找：尋找，確定需要操作的目標(biāo)和位置；擇：選擇，鑒別需要拿取的零件；

20、伸：伸手，伸出手去拿；抓：抓取，抓、拿目標(biāo)物品；放：放置，把零件放置在操作位上；裝：安裝，裝配零件的過(guò)程；檢：檢查，確認(rèn)裝配的效果。44人-機(jī)工程管理 人機(jī)工程學(xué)是研究人與機(jī)器之間的配合、適應(yīng)、協(xié)作、效果和影響等關(guān)系的科學(xué)，將此項(xiàng)學(xué)術(shù)的成果運(yùn)用到生產(chǎn)實(shí)際中，可以極大地滿(mǎn)足人性需求，提高生產(chǎn)能力。隨著社會(huì)的發(fā)展，機(jī)器的應(yīng)用將越來(lái)越廣泛，而研究人機(jī)工程并正確有效地使用好機(jī)器，對(duì)于生產(chǎn)管理將受益無(wú)窮，同時(shí)，這也是現(xiàn)場(chǎng)管理的一項(xiàng)重要事務(wù)。如：適用性，如體積、大小等；慣用性，如手用（左手、右手）、腳用；適宜性，如工作臺(tái)的高度，是站立專(zhuān)用或是坐下專(zhuān)用，其高度應(yīng)在肘下一拳頭（約3英寸）處。45過(guò)程能力 工程

21、能力即過(guò)程能力， 英文是：PROCESS CAPACITY 工程能力是指過(guò)程的加工質(zhì)量滿(mǎn)足技術(shù)指標(biāo)的能力，它是衡量過(guò)程加工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)一致性的參數(shù)，也是反映過(guò)程固有變異的一種可度量的指標(biāo)。46計(jì)算過(guò)程能力指數(shù)Cp=T/3（單側(cè)公差）只有上限要求時(shí)：Cpu=（Tu - X）/3X：樣本的均值只有下限要求時(shí)：CpL=（X - TL）/3X：樣本的均值47標(biāo)準(zhǔn)偏差估算標(biāo)準(zhǔn)偏差： = R / d2R：樣本的極差平均值d2：統(tǒng)計(jì)技術(shù)系數(shù)，在控制圖中有詳細(xì)介紹。公差T = USL - LSL（規(guī)格上下限之差）Cp=T/6（雙側(cè)公差）T-規(guī)格中的公差 分布中心偏移的情況：當(dāng)分布中心發(fā)生偏移時(shí)，過(guò)程對(duì)于上下公差各

22、有一個(gè)過(guò)程能力指數(shù)Cpu和CpL，這時(shí)二者中的最小值即是該工序的過(guò)程能力指數(shù)。 單側(cè)規(guī)格的情況：當(dāng)公差只有一個(gè)規(guī)格值（最大值Tu或最小值TL）時(shí)，過(guò)程能力指數(shù)就是單邊指數(shù)。這與分布中心偏移的情況類(lèi)似。48過(guò)程能力評(píng)價(jià)級(jí)別大于1.671過(guò)程能力充分介于1.33-1.672過(guò)程能力尚可，必要時(shí)改善介于1.0-1.333過(guò)程能力欠缺，需要改善介于0.67-1.04過(guò)程能力不足，要采取立即措施小于0.675過(guò)程能力嚴(yán)重不足，全面整改另外，要維持正常生產(chǎn)中的過(guò)程能力指數(shù)值不低于初始的值。Cp的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)Cp的范圍評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)49Cp&Pp比較Cp,Pp區(qū)別區(qū)別: : 若Pp Cp,說(shuō)明當(dāng)前的過(guò)程性能已經(jīng)高于過(guò)

23、程的固有能力，此時(shí)需要努力保持當(dāng)前的過(guò)程性能。 50標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)就是一個(gè)熟練的操作者在標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)下以正常的速度完成某一特定的工作所耗費(fèi)的時(shí)間。其中的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)是指在實(shí)施了方法與動(dòng)作研究后制定的標(biāo)準(zhǔn)方法、標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)程序、標(biāo)準(zhǔn)工具、標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)速度以及標(biāo)準(zhǔn)的工作環(huán)境等。 與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)關(guān)聯(lián)的時(shí)間還有：正常時(shí)間和寬放時(shí)間。對(duì)它們的解釋如下：正常時(shí)間：操作者在正常狀態(tài)下連續(xù)完成操作內(nèi)容所需要的時(shí)間。寬放時(shí)間：操作者為穩(wěn)定的完成正常操作內(nèi)容而出現(xiàn)的停頓、休息、等待等所需要的時(shí)間。51非生產(chǎn)性工時(shí)分析和改善非生產(chǎn)性工時(shí)分析和改善停機(jī)客戶(hù)改變、取消訂單外發(fā)交貨計(jì)劃達(dá)成率物料主導(dǎo)形生產(chǎn)計(jì)劃52

24、PTS &MTMPTS：Predetermine Time System，預(yù)置時(shí)間系統(tǒng)。通過(guò)規(guī)劃、演示、計(jì)算得到理論上的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，而并不關(guān)注以實(shí)際操作結(jié)果。實(shí)際上可以做到很準(zhǔn)確。MTM： Methods Time Measurement ，方法時(shí)間衡量。PTS系統(tǒng)中常用的一種方法。53秒表、流程圖、監(jiān)控計(jì)劃、記錄表每一個(gè)工位測(cè)5次，記錄秒表的讀數(shù)取平均值為各工位的作業(yè)正常時(shí)間，匯總總值后再平均值為總的正常時(shí)間。數(shù)據(jù)的單位是秒。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間=正常時(shí)間+寬放時(shí)間寬放時(shí)間=正常時(shí)間寬放率寬放率一般取：5%-20%，具體的值要依據(jù)企業(yè)的管理水準(zhǔn)作出規(guī)定。IE人員做好準(zhǔn)備按工位別測(cè)定匯總測(cè)定數(shù)據(jù)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間

25、計(jì)算依據(jù)馬表馬表測(cè)值測(cè)值流程流程54攝像法攝像法實(shí)地錄象分析刪減無(wú)效環(huán)節(jié)增加必須環(huán)節(jié)確認(rèn)計(jì)算時(shí)間55 Pitch-Diagram/PD圖圖 流程圖經(jīng)驗(yàn)判斷圖解、統(tǒng)計(jì)分析歷史資料秒表測(cè)試加權(quán)分析預(yù)定動(dòng)作時(shí)間研究561、底面殼、PCBA材料底殼、PCB組裝2、膠紙張小敏3、手指套、靜電環(huán)1、前面殼、喇叭材料投入 丁的量 2、膠水3、手指套1、錫線(xiàn)2、烙鐵、鑷子張炎 垃圾3、手套1、AG、示波器不合格品林正義 2、DC電源、毫伏表3、測(cè)試機(jī)架1、樣板4、失真儀2、放大鏡3、手套彭霞不合格品4、抹布、抹機(jī)水5、QCPASS標(biāo)簽1、全套附件全和得 2、貼紙2、手套1、塑料袋、刀片2、紙箱、膠紙劉嚴(yán)3、手

26、套、計(jì)數(shù)器王費(fèi) 1、搬運(yùn)車(chē)流程工位作業(yè)員材料與用具作業(yè)員材料與用具面殼、喇叭組裝喇叭線(xiàn)加工功能檢查外觀(guān)檢查附件、貼紙包裝、封箱入庫(kù)投入 LINELINE工工程分析圖程分析圖57均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化：平均、平衡、準(zhǔn)時(shí)，亦叫平準(zhǔn)化，是被豐田公司實(shí)踐了的生產(chǎn)方式。企業(yè)為了滿(mǎn)足客戶(hù)需要，按計(jì)劃均勻的完成規(guī)定的品種、數(shù)量、質(zhì)量和貨期，保持生產(chǎn)在平均、準(zhǔn)時(shí)的狀態(tài)下進(jìn)行。平準(zhǔn)化生產(chǎn)可以穩(wěn)定并提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和設(shè)備利用綠率，降低成本。壽司店的啟示58批量生產(chǎn)與均衡化生產(chǎn)的比較批量生產(chǎn)與均衡化生產(chǎn)的比較1 1、即時(shí)觀(guān)念、即時(shí)觀(guān)念2 2、即時(shí)工程、即時(shí)工程 3 3、總體要求較高、總體要求較高 4

27、 4、小庫(kù)存、小庫(kù)存、WIP WIP 5 5、生產(chǎn)周期短、生產(chǎn)周期短 6 6、損耗小、損耗小 1 1、傳統(tǒng)觀(guān)念、傳統(tǒng)觀(guān)念2 2、整體工程、整體工程3 3、總體要求一般、總體要求一般4 4、大庫(kù)存、大庫(kù)存、WIPWIP5 5、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、生產(chǎn)周期長(zhǎng)6 6、損耗大、損耗大最小批量臺(tái)數(shù)最小批量臺(tái)數(shù)最小批量臺(tái)數(shù)最小批量臺(tái)數(shù)流水線(xiàn)流水線(xiàn)傳統(tǒng)生產(chǎn)模式傳統(tǒng)生產(chǎn)模式按需求總量的比率來(lái)定生產(chǎn)順序按需求總量的比率來(lái)定生產(chǎn)順序流水線(xiàn)流水線(xiàn)均衡化模式均衡化模式59均衡化改善案例展示均衡化改善案例展示分散的效果、連續(xù)的效應(yīng)，源源不斷分散的效果、連續(xù)的效應(yīng)，源源不斷100件400分104分批量均衡60一個(gè)流生產(chǎn)一個(gè)流生產(chǎn)

28、VSVS批量生產(chǎn)批量生產(chǎn)61如何推進(jìn)均衡化如何推進(jìn)均衡化切合市場(chǎng)的生產(chǎn)計(jì)劃且由專(zhuān)人主導(dǎo)熟練的流水線(xiàn)式生產(chǎn)供給系統(tǒng)暢通具有穩(wěn)定的生產(chǎn)能力工具、夾具適宜、齊備看板：傳遞信息、作業(yè)指示、現(xiàn)品管理626、改善-Kaizen改善步驟改善ECRS手法聚沙成塔、金無(wú)智出人人是QC，人人是管理人人有事做，事事有人管 637、POKA YOKE方法方法人員方面：進(jìn)行多層次“三防”培訓(xùn)教育，從一入社開(kāi)始就先在思想上進(jìn)行灌輸，強(qiáng)化認(rèn)識(shí)，塑造觀(guān)念，為以后充分發(fā)揮防錯(cuò)奠定基礎(chǔ)；機(jī)器方面：關(guān)注機(jī)械功能和操作可靠性，改造不適宜的機(jī)器設(shè)備，盡可能實(shí)現(xiàn)智能化，并大量使用各種個(gè)性化的治具和夾具；材料方面：深層次識(shí)別材料性能，掌握

29、其理化特性，嚴(yán)格按物性和流程求實(shí)施管理，把庫(kù)存看作浪費(fèi)，確保均衡化，并努力減少車(chē)間的半成品；方法方面：流程化管理，精細(xì)化控制，定點(diǎn)檢驗(yàn)，樣板示范，確保全部作業(yè)過(guò)程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化；環(huán)境方面：因人而異，區(qū)別產(chǎn)品和過(guò)程，全面推行5S，創(chuàng)造優(yōu)良的工作環(huán)境，努力用和諧的現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)造和諧的氣氛，盡可能消除產(chǎn)生各種錯(cuò)誤的外因。64日常防錯(cuò)與防誤的實(shí)例日常防錯(cuò)與防誤的實(shí)例磁鐵吸物雙手按掣電腦的對(duì)話(huà)提示絨布做的流水槽機(jī)械、機(jī)關(guān)與自動(dòng)識(shí)別系統(tǒng)65防錯(cuò)措施三個(gè)層次防錯(cuò)措施三個(gè)層次體系防錯(cuò)（認(rèn)識(shí)、態(tài)度、結(jié)果）制度防錯(cuò)（雙檢制、一放手就到位）技術(shù)防錯(cuò)（細(xì)節(jié)、裝置、操作）Poka-yoke追求零缺陷品質(zhì)三不政策自?xún)P化三原則（

30、自檢、自辨、自停）66防錯(cuò)十大原則及應(yīng)用案例防錯(cuò)十大原則及應(yīng)用案例（1）消除潛在隱患，降低風(fēng)險(xiǎn)（FMEA）（2）降低危險(xiǎn)因素的成分、數(shù)值（安全電壓）（3）層層設(shè)障，多重預(yù)防（第二容器）（4）自動(dòng)防控裝置（紅外線(xiàn)安全監(jiān)控）（5）屏障危險(xiǎn)能量（保護(hù)膜）（6）間隔有效距離（酸性與堿性物品的隔離帶）（7）控制時(shí)間因素（預(yù)防保養(yǎng)周期）（8）抓住薄弱環(huán)節(jié)（保險(xiǎn)絲）（9）放大安全系數(shù)（內(nèi)控指標(biāo)）（10）識(shí)別替代人員，關(guān)注個(gè)體化（人機(jī)工程研究）67檢查結(jié)果合格不合格退貨挑選特采入庫(kù)供應(yīng)商選NGOK讓步接收隔離、入庫(kù)限量限期使用合格批中的不良品糾正預(yù)防對(duì)策IQC檢驗(yàn)供應(yīng)商改善待檢合格不合格待處理特采挑選加工物料

31、防錯(cuò)管理688、看板管理kanban提供準(zhǔn)時(shí)合格產(chǎn)品與服務(wù)的本意， “準(zhǔn)時(shí)地”控制。在豐田生產(chǎn)體系中它是可視化的準(zhǔn)時(shí)工作指令系統(tǒng)和生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)，而非具體特指“工票”、“進(jìn)度表”或“庫(kù)存臺(tái)賬”，其載體可以是電子kanban表或物件，如存放零件的容器等。其本質(zhì)的涵義準(zhǔn)時(shí)與保證質(zhì)量是不容置疑.看板的種類(lèi)與工作原理看板的實(shí)施前提看板六原則（排除不良品，后工序拉動(dòng)，看量生產(chǎn)，平均化，調(diào)整手段，流程穩(wěn)定） 69快速換模：在最短的時(shí)間內(nèi)完成從現(xiàn)在制品的加工完了到下一個(gè)制品加工開(kāi)始生產(chǎn)出良品為止。多能人、萬(wàn)能機(jī)、通用料、標(biāo)準(zhǔn)法、恒定環(huán)境?？焖贀Q模改善體系： 9、快速換模70換型中產(chǎn)生換型中產(chǎn)生LOSSL

32、OSS的關(guān)鍵因素的關(guān)鍵因素錯(cuò)誤，變是出錯(cuò)的第一根源；難產(chǎn)，準(zhǔn)備不充分；頻繁，對(duì)個(gè)性化生產(chǎn)消化不良；湊數(shù)，人為的損耗。71縮短換型時(shí)間的方法縮短換型時(shí)間的方法 循環(huán)轉(zhuǎn)換法是在不清拉的情況下直接投入所要轉(zhuǎn)換的MODEL的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。它的特點(diǎn)是：不中斷生產(chǎn)；被轉(zhuǎn)換產(chǎn)品跟著前生產(chǎn)品下機(jī)；被轉(zhuǎn)換的物料采用不同顏色的器皿放置；產(chǎn)品轉(zhuǎn)換完成后在撤走前MODEL所用的物品。SMED的原理SMED的五步工作法72換型作業(yè)改善換型作業(yè)改善5 5步驟步驟明確換型要求：計(jì)劃、指令、通知；轉(zhuǎn)換作業(yè)資料：控制計(jì)劃、指導(dǎo)書(shū)、樣板，；轉(zhuǎn)換使用材料：配合一個(gè)流；轉(zhuǎn)換使用儀器、工具：調(diào)整設(shè)備，有必要時(shí)拆舊上新；轉(zhuǎn)換特長(zhǎng)崗位人員

33、：必要時(shí)適當(dāng)調(diào)整人員。7310、約束管理（TOC）TOC TOC的原理TOC的五步工作法 識(shí)別、改善、驗(yàn)證、確認(rèn)、標(biāo)準(zhǔn)化74TPMTPM綜合稼動(dòng)率提高活動(dòng)綜合稼動(dòng)率提高活動(dòng)TPM：Total Productive Management （Maintenance）全面生產(chǎn)管理（保養(yǎng)） （1）以改善企業(yè)整體為目標(biāo)，達(dá)到最大的生產(chǎn)系統(tǒng)綜合效率； （2）通過(guò)全面采取預(yù)防措施，激活現(xiàn)場(chǎng)的現(xiàn)物功能，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)故障、事故、災(zāi)害為零；（3）管理的對(duì)象包括企業(yè)的全體部門(mén)、全體人員、全部設(shè)備和全面的生產(chǎn)過(guò)程，非全不可；（4）管理的方式是引導(dǎo)員工實(shí)施自主保養(yǎng)、自主行動(dòng)，通過(guò)個(gè)人、小組或團(tuán)體的共同努力，提高整體素質(zhì)；（

34、5）管理的特色是事先采取預(yù)防措施，力爭(zhēng)把現(xiàn)場(chǎng)的各種隱患消滅在萌芽狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)損失為零。75機(jī)械能力分析機(jī)械能力分析 機(jī)械能動(dòng)效率=標(biāo)稱(chēng)機(jī)械能力實(shí)際機(jī)械能力100%機(jī)器設(shè)備分類(lèi)計(jì)算每種機(jī)器的產(chǎn)能負(fù)荷例子：注塑機(jī)成型10臺(tái)注塑機(jī)，每次成型時(shí)間：1分鐘，每模6個(gè)產(chǎn)品時(shí)間寬放率10%，開(kāi)機(jī)率90%，則24小時(shí)的總產(chǎn)能是：總產(chǎn)能=單位產(chǎn)量時(shí)間（1-寬放時(shí)間率）機(jī)器數(shù)開(kāi)機(jī)率 =61440（1-10%）1090% =69984 pcs76兩個(gè)實(shí)用的管理指標(biāo)兩個(gè)實(shí)用的管理指標(biāo) MTTR：Mean Time To Repair，（設(shè)備）平均維修時(shí)間。統(tǒng)計(jì)這些時(shí)間，可以監(jiān)測(cè)企業(yè)的維修水準(zhǔn)，判斷設(shè)備的運(yùn)行能力，為進(jìn)一

35、步制定管理措施提供依據(jù)。平均維修時(shí)間率一般計(jì)算所有設(shè)備總的平均比率，但在有必要時(shí)也可以把某臺(tái)設(shè)備單獨(dú)列出來(lái)進(jìn)行計(jì)算。 MTBF：Mean Time Between failure，（設(shè)備）平均故障時(shí)間。統(tǒng)計(jì)這些時(shí)間，可以檢測(cè)設(shè)備機(jī)械性能和使用效率，為進(jìn)一步制定維護(hù)保養(yǎng)措施提供依據(jù)。設(shè)備的平均故障時(shí)間率有總體比率和各設(shè)備別比率之分，總體比率的故障時(shí)間應(yīng)是班組所有設(shè)備發(fā)生故障時(shí)間的總和，總運(yùn)行時(shí)間也是全部設(shè)備運(yùn)行時(shí)間的總和；而各設(shè)備的故障時(shí)間率需要單獨(dú)統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，現(xiàn)場(chǎng)一般只對(duì)那些比較重要和關(guān)鍵的設(shè)備進(jìn)行計(jì)算。77計(jì)算公式計(jì)算公式平均維修時(shí)間率 =總維修時(shí)間數(shù) 100%總故障時(shí)間平均故障時(shí)間率 =總

36、故障時(shí)間 100%總運(yùn)行時(shí)間78零浪費(fèi)PICQMDS： 轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)為零：(Products，多品種混流生產(chǎn))，將加工工序的品種切換與裝配線(xiàn)的轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間浪費(fèi)降為“零”或接近為“零”。 庫(kù)存為零：(Inventory，消減庫(kù)存) 將加工與裝配相連接流水化，消除中間庫(kù)存，變市場(chǎng)預(yù)估生產(chǎn)為接單同步生產(chǎn)，將產(chǎn)品庫(kù)存降為零。 浪費(fèi)為零(Cost，全面成本控制) 消除多余制造、搬運(yùn)、等待的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)。 不良為零：(Quality，高品質(zhì)) 不良不是在檢查位檢出，而應(yīng)該在產(chǎn)生的源頭消除它，追求零不良。 故障為零：(Maintenance，提高運(yùn)轉(zhuǎn)率) 消除機(jī)械設(shè)備的故障停機(jī)，實(shí)現(xiàn)零故障。 停滯為零：(D

37、elivery，快速反應(yīng)、短交期) 最大限度地壓縮前置時(shí)間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實(shí)現(xiàn)零停滯。 災(zāi)害為零：(Safety，安全第一) 人、工廠(chǎng)、產(chǎn)品全面安全預(yù)防檢查，實(shí)行SF巡查制度。 79浪費(fèi)的源頭 價(jià)值觀(guān)制造過(guò)剩人員過(guò)多分配原則80工程損耗、浪費(fèi) 生產(chǎn)中常常因?yàn)楦鞣N工程技術(shù)問(wèn)題不能完善地解決而導(dǎo)致大的工程損耗，實(shí)在是浪費(fèi)啊。比如下面的一些事例： （1）工程技術(shù)文件的內(nèi)容和要求不一致，比如，BOM 中 A材料的規(guī)格是 X，而在式樣書(shū)中卻是 X+1，這樣會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生混亂。 （2）工程變更管理不善，比如ECN要求從6月18日生產(chǎn)開(kāi)始，但實(shí)際變更的材料卻是6月20日才到貨。 （3

38、）工程技術(shù)文件不能及時(shí)到位，如生產(chǎn)計(jì)劃已經(jīng)開(kāi)始，但無(wú)指導(dǎo)書(shū)。 （4）JIG、治具不能及時(shí)到位，如生產(chǎn)計(jì)劃已經(jīng)開(kāi)始，但 JIG 卻未做好，導(dǎo)致不能及時(shí)使用，并造成編制的文件中對(duì) JIG 失控。 （5）過(guò)程的流程不合理，如有些產(chǎn)品先作業(yè)外面，再作業(yè)里面，而反過(guò)來(lái)時(shí)導(dǎo)致后工序出現(xiàn)作業(yè)困難。 （6）受控的工程技術(shù)資料已過(guò)期卻仍未及時(shí)回收，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)人員誤用。81減耗的技法 （1）工程技術(shù)文件由關(guān)聯(lián)部門(mén)會(huì)簽后再發(fā)行，如指導(dǎo)書(shū)由IE作成，由生產(chǎn)、品質(zhì)和工程技術(shù)部聯(lián)合批準(zhǔn)施行。 （2）難點(diǎn)問(wèn)題應(yīng)采用多方論證方法解決，如對(duì)于流程設(shè)置中的爭(zhēng)論事項(xiàng)等。 （3）制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)時(shí)要以生產(chǎn)實(shí)際能力為主，不要過(guò)多的強(qiáng)調(diào)理論標(biāo)

39、準(zhǔn)。 （4）IE要先親身體驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)工作生活，再制定相關(guān)文件。 （5）爭(zhēng)論事情的唯一目的是解決問(wèn)題，而其它任何情況都是徒勞。 （6）對(duì)于工程變更事項(xiàng)要尤其關(guān)注，跟蹤驗(yàn)證。 （7）一定要確保受控的工程技術(shù)資料和文件的權(quán)威性、唯一性和可控制性。82認(rèn)識(shí)顯性與隱性的認(rèn)識(shí)顯性與隱性的LossLoss 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)成本控制的目的，不是要減少投入，而是要減少生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)成本控制的目的，不是要減少投入，而是要減少浪費(fèi)；不是要提高勞動(dòng)量，而是要提高勞動(dòng)效率。俗話(huà)說(shuō)：再浪費(fèi)；不是要提高勞動(dòng)量，而是要提高勞動(dòng)效率。俗話(huà)說(shuō)：再富不能富孩子，再窮不能窮車(chē)間。凡要求改變現(xiàn)狀，有志提升富不能富孩子，再窮不能窮車(chē)間。凡要求改變現(xiàn)狀，有

40、志提升管理水準(zhǔn)的企業(yè)，應(yīng)該把生產(chǎn)流程、技術(shù)和管理的創(chuàng)新技能作管理水準(zhǔn)的企業(yè)，應(yīng)該把生產(chǎn)流程、技術(shù)和管理的創(chuàng)新技能作為工作的重中之重。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的微利時(shí)代，作為生產(chǎn)現(xiàn)為工作的重中之重。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的微利時(shí)代，作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，只有革新觀(guān)念，掌握先進(jìn)的管理方法，才能在生場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，只有革新觀(guān)念，掌握先進(jìn)的管理方法，才能在生產(chǎn)過(guò)程中不斷地提高品質(zhì)、提高生產(chǎn)效率、降低成本。產(chǎn)過(guò)程中不斷地提高品質(zhì)、提高生產(chǎn)效率、降低成本。 然而，然而，現(xiàn)實(shí)中看得見(jiàn)的現(xiàn)實(shí)中看得見(jiàn)的LOSS已經(jīng)麻木了，而看不見(jiàn)的已經(jīng)麻木了，而看不見(jiàn)的LOSS更多的取決于觀(guān)念（差錯(cuò)是難免的）。更多的取決于觀(guān)念（差錯(cuò)是難免的）。 故

41、此，認(rèn)識(shí)它很故此，認(rèn)識(shí)它很有必要。有必要。 83LOSS改善活動(dòng)的內(nèi)容改善活動(dòng)的內(nèi)容效率：?jiǎn)误w效率、整體效率浪費(fèi)：有意識(shí)和無(wú)意識(shí)差錯(cuò)：可避免不可避免計(jì)劃、目標(biāo)、培訓(xùn)文化、素質(zhì)、體制、要求84設(shè)備設(shè)備9 9種損失種損失故障故障:機(jī)械能力不能正常發(fā)揮；無(wú)穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃，機(jī)器吃不飽；準(zhǔn)備、調(diào)整：換準(zhǔn)備、調(diào)整：換產(chǎn)品的頻度太快，調(diào)機(jī)時(shí)間長(zhǎng)、多；設(shè)備性能欠佳，產(chǎn)出的不良品多；人員粗暴操作，保養(yǎng)措施不到位；啟動(dòng)利用率，速度低，空轉(zhuǎn)、間歇；啟動(dòng)利用率，速度低，空轉(zhuǎn)、間歇；流程配置不合理，工序不良，工序不良，過(guò)度搬運(yùn)；安排看機(jī)人員過(guò)多。 出勤時(shí)間出勤時(shí)間 82=16H 一天故障一天故障 2H 設(shè)備調(diào)整設(shè)備調(diào)整

42、 1H 設(shè)備可動(dòng)時(shí)間設(shè)備可動(dòng)時(shí)間 13H 設(shè)備可動(dòng)率設(shè)備可動(dòng)率 1316=81.25% 有必要減少設(shè)備故障和調(diào)有必要減少設(shè)備故障和調(diào)整時(shí)間，以提高設(shè)備可動(dòng)率整時(shí)間，以提高設(shè)備可動(dòng)率85體系的體系的3 3大浪費(fèi)大浪費(fèi)組織架構(gòu)及其職能不適合（格局決定結(jié)局）戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)不適合（企圖決定版圖）氛圍、文化、意志缺失（態(tài)度決定一切）國(guó)家的繁榮靠經(jīng)濟(jì)，國(guó)家的繁榮靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的繁榮靠企業(yè)，經(jīng)濟(jì)的繁榮靠企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展靠管理，企業(yè)的發(fā)展靠管理，管理的關(guān)鍵在文化。管理的關(guān)鍵在文化。 于光遠(yuǎn)于光遠(yuǎn)木桶效應(yīng)86以人員為中心的損失改善以人員為中心的損失改善流失率（鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵）操作差錯(cuò)（站立、中休、走在時(shí)間前

43、面）少人化（多能化）責(zé)任不足（追溯性）非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（早會(huì)式培訓(xùn)）誠(chéng)信損失（素質(zhì)培訓(xùn)）87以生產(chǎn)系統(tǒng)為中心的損失改善以生產(chǎn)系統(tǒng)為中心的損失改善生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確（PMC管理）機(jī)構(gòu)不合理，職能分工不到位（崗位責(zé)任制）各自為政（企業(yè)文化、氛圍）協(xié)調(diào)、合作與服務(wù)損耗（內(nèi)部顧客關(guān)系管理）物流系統(tǒng)損失（銷(xiāo)售主導(dǎo)型生產(chǎn)）客戶(hù)管理：急單，插單，超產(chǎn)能（上限120%）88第三單元 效果篇 數(shù)據(jù)化可以測(cè)量、適宜測(cè)量參照基準(zhǔn)、目標(biāo)數(shù)值總體價(jià)值比率用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，但不唯數(shù)據(jù)化891、價(jià)值流圖分析方法價(jià)值流（Value stream）是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或服務(wù)提供給市場(chǎng)的流動(dòng)/過(guò)程。對(duì)于貨物，價(jià)值流是由原材料供應(yīng)、制造與裝配和配

44、送網(wǎng)絡(luò)研組成。服務(wù)的價(jià)值流是由供應(yīng)商、支持技術(shù)與人、服務(wù)的生產(chǎn)者和配送渠道構(gòu)成。應(yīng)該把企業(yè)看作一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)、統(tǒng)一完整的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)與供應(yīng)過(guò)程，包括了所有相關(guān)的供應(yīng)商和市場(chǎng)顧客群。由此可見(jiàn)，價(jià)值流與供應(yīng)鏈管理（SCM）和客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）密切相關(guān)，是企業(yè)商務(wù)運(yùn)作的重大革新領(lǐng)域。世界500強(qiáng)實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈成本的降低,其實(shí)質(zhì)是建立于獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值流的運(yùn)作管理。價(jià)值 - 將價(jià)值帶給用戶(hù) 提高價(jià)值 - 將有增值及沒(méi)有增值的項(xiàng)目分開(kāi) 流動(dòng) - 將有價(jià)值的在生產(chǎn)中不斷流動(dòng)運(yùn)作 拉緊 - 只有顧客需要的物料及生產(chǎn)項(xiàng)目才可流動(dòng) (即以需求為本) 完美 - 從不斷改進(jìn)而來(lái) 價(jià)值流圖為一個(gè)產(chǎn)品所經(jīng)過(guò)的

45、所有階段提供一個(gè)完整的描述。它包含了物料、過(guò)程和信息的流動(dòng)。價(jià)值流圖是一個(gè)觀(guān)察增值活動(dòng)并進(jìn)行持續(xù)改善的重要方法。它也對(duì)生產(chǎn)線(xiàn)清除浪費(fèi)提供了重要的工具。902、精益生產(chǎn)兼容性信息流、實(shí)物流，時(shí)間精益生產(chǎn)、ERP 、6西格瑪質(zhì)量控制913、精益生產(chǎn)實(shí)施績(jī)效指標(biāo)效率（efficiency）：生產(chǎn)活動(dòng)中投入與產(chǎn)出的比值能動(dòng)（active）：能自覺(jué)產(chǎn)生的行動(dòng)和效果稼動(dòng)（sow-grain）：能增值的活動(dòng)和結(jié)果能動(dòng)率=實(shí)效工時(shí)總工時(shí)Know How：絕招，看家本領(lǐng)企業(yè)自主創(chuàng)造出來(lái)的管理方法，也是企業(yè)魅力之所在，如福特的流水線(xiàn)生產(chǎn)、豐田的TPS、GE的6SIGAM、海爾的OEC等92生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)類(lèi)別區(qū)分擔(dān)當(dāng)統(tǒng)計(jì)

46、頻率 報(bào)告上級(jí) 統(tǒng)計(jì)方式備注線(xiàn)別產(chǎn)量組長(zhǎng)每2小時(shí)車(chē)間記錄表線(xiàn)別產(chǎn)量線(xiàn)長(zhǎng)每班車(chē)間生產(chǎn)日?qǐng)?bào)車(chē)間產(chǎn)量文員每班課別生產(chǎn)日?qǐng)?bào)課別產(chǎn)量文員每日生產(chǎn)部生產(chǎn)日?qǐng)?bào)部門(mén)產(chǎn)量文員每日生管辦生產(chǎn)日?qǐng)?bào)總產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)員每日總經(jīng)理稼動(dòng)日?qǐng)?bào)直通率線(xiàn)長(zhǎng)每日課別品管表不良率線(xiàn)長(zhǎng)每日課別品管表合格率線(xiàn)長(zhǎng)每日課別品管表出勤人數(shù)組長(zhǎng)每班行政部考勤表違紀(jì)人數(shù)組長(zhǎng)每班行政部考勤表人員變動(dòng)組長(zhǎng)每班課別生產(chǎn)日?qǐng)?bào)生產(chǎn)事故主任即時(shí)生產(chǎn)部生產(chǎn)日?qǐng)?bào)不良材料物料員每班物控課材料單生產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)線(xiàn)長(zhǎng)每周課別盤(pán)點(diǎn)表生產(chǎn)工具組長(zhǎng)每班車(chē)間工具單作業(yè)效率線(xiàn)長(zhǎng)每日課別效率報(bào)告生產(chǎn)性線(xiàn)長(zhǎng)每日課別效率報(bào)告93標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制作順序標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制作順序記錄樣件的制作過(guò)程分析用料、順序、難點(diǎn)

47、、要點(diǎn)總結(jié)BOM、流程、控制點(diǎn)、關(guān)鍵工序建立三級(jí)文件：流程圖、控制書(shū)、指導(dǎo)書(shū)確認(rèn)、批準(zhǔn)后，受控管理，推廣應(yīng)用94生產(chǎn)性生產(chǎn)性是體現(xiàn)生產(chǎn)效率的一項(xiàng)重要指標(biāo)，它反映的是生產(chǎn)產(chǎn)出工時(shí)相對(duì)于實(shí)際投入工時(shí)的比數(shù)，也說(shuō)成是相對(duì)的生產(chǎn)管理能力。生產(chǎn)部是創(chuàng)造生產(chǎn)性指標(biāo)值的直接部門(mén)，準(zhǔn)確的計(jì)算好生產(chǎn)性，對(duì)于提高生產(chǎn)效率大有裨益。生產(chǎn)性：完成工時(shí)/就勞工時(shí)（%）95生產(chǎn)性計(jì)算依據(jù)完成工時(shí)：已經(jīng)完成的產(chǎn)量數(shù)應(yīng)花費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。完成工時(shí) = 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)生產(chǎn)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)：完成一件產(chǎn)品所需要的設(shè)定時(shí)間（規(guī)定性的），通常通過(guò)計(jì)算和測(cè)量后整理而得。就勞工時(shí)：已經(jīng)完成的產(chǎn)量數(shù)實(shí)際花費(fèi)的工時(shí)。按下面的公式計(jì)算：就勞工時(shí) = 參加勞動(dòng)

48、的人員數(shù)勞動(dòng)時(shí)間96LP與期望企業(yè)實(shí)施LP并不一定要全面展開(kāi)，可以部分的有步驟實(shí)施，然后，在取得效果的基礎(chǔ)上逐步深入推廣，這樣更能取得良好的效果。下面的要求：1、通過(guò)5S活動(dòng)來(lái)提升現(xiàn)場(chǎng)管理水平，目視化管理。2、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)-JIT生產(chǎn)系統(tǒng) ，按節(jié)拍生產(chǎn) 3、持續(xù)改進(jìn)KAIZEN4、一個(gè)流生產(chǎn)，單元生產(chǎn)（Cell），U型布置 5、價(jià)值流分析VA/VE/VSM6、方法研究IE 7、拉動(dòng)生產(chǎn)與看板PULL & KANBAN8、縮短生產(chǎn)周期，快速換模，全面生產(chǎn)保全（TPM）9.、高標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理原則，要貫徹到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)全過(guò)程。內(nèi)容包括：操作者的質(zhì)量責(zé)任；操作者主動(dòng)停線(xiàn)的工作概念；防錯(cuò)系統(tǒng)技術(shù)；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

49、SO & 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)OS ；先進(jìn)先出控制；根本原因的找出。10、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的主觀(guān)能動(dòng)性是精益企業(yè)的基本運(yùn)行方式。要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，推倒企業(yè)各部門(mén)之間的墻壁。11、目視管理。不僅是管理者，而且要讓所有員工對(duì)公司的狀況一目了然。信息充分溝通，最好的辦法是把所有的過(guò)程都擺在桌面上，可視化而不是暗箱操作。12、不斷追求完美。企業(yè)管理理念和員工的思想非常關(guān)鍵，縱然永遠(yuǎn)達(dá)不到理想狀態(tài)，即使浪費(fèi)是微不足道的，進(jìn)步是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的，也要不斷前進(jìn)。97采購(gòu)品數(shù)量返納率 =（返納品總數(shù)量總?cè)霂?kù)數(shù)量）100%。必要時(shí)可以區(qū)分自體與作業(yè)不良品后分別它們的返納比率。人均單位生產(chǎn)量 = 每月生產(chǎn)數(shù)量每月生產(chǎn)投入的直接工時(shí)。制程合格

50、率：指直通率或一次合格率，不包括修理過(guò)程的生產(chǎn)合格率。產(chǎn)品維修率：維修率指發(fā)生在工廠(chǎng)內(nèi)部的產(chǎn)品修理比率。產(chǎn)品退修率：退修率指發(fā)生在工廠(chǎng)外部，被退回來(lái)后需要進(jìn)行修理的產(chǎn)品數(shù)與同期總產(chǎn)出數(shù)的比率。物料損耗下降率=（上月?lián)p耗率當(dāng)月?lián)p耗率上月?lián)p耗率100%。損耗率 = 損耗品價(jià)值除以投入物料的價(jià)值。生產(chǎn)效率=實(shí)際產(chǎn)出能力標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出能力，產(chǎn)出能力就是人均單位產(chǎn)量。產(chǎn)品投訴處理率 = 投訴處理有效件數(shù)總投訴件數(shù)每萬(wàn)元產(chǎn)值的資源消耗量，如工廠(chǎng)或車(chē)間的：人數(shù)（總?cè)藬?shù)、生產(chǎn)人員數(shù)）、工時(shí)、人工，水、電、氣，機(jī)器、JIG、工具價(jià)值，材料（主料、輔助料），損壞與報(bào)廢品的價(jià)值，車(chē)間面積、體積，各種檢查、維護(hù)投入。LPL

51、P關(guān)聯(lián)的計(jì)算公式關(guān)聯(lián)的計(jì)算公式98LP指標(biāo)的類(lèi)別指標(biāo)的類(lèi)別銷(xiāo)售成品月備貨額：銷(xiāo)售成品月備貨額：月底時(shí)存儲(chǔ)在庫(kù)的未銷(xiāo)售成品總價(jià)值。每月半成品存儲(chǔ)下降額：每月半成品存儲(chǔ)下降額：月底時(shí)尚存儲(chǔ)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的半成品總價(jià)值。每月物料周轉(zhuǎn)量每月物料周轉(zhuǎn)量 = 當(dāng)期的出庫(kù)數(shù)量（價(jià)值） 當(dāng)期的入庫(kù)數(shù)量（價(jià)值） 100%。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率= 出庫(kù)數(shù)量/價(jià)值 （庫(kù)存數(shù)量/價(jià)值+出庫(kù)數(shù)量/價(jià)值） 100%。 營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用下降率營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用下降率 = =（上月費(fèi)用率 當(dāng)月費(fèi)用率） 上月費(fèi)用率100%。費(fèi)用率=營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用除以銷(xiāo)售額的價(jià)值。 PSIPSI計(jì)劃達(dá)成率：計(jì)劃達(dá)成率：1) 銷(xiāo)售交付率銷(xiāo)售交付率 = =完成銷(xiāo)售數(shù)（預(yù)測(cè)數(shù)+計(jì)劃外數(shù)量）100%。2) 生產(chǎn)交付率生產(chǎn)交付率 = =生產(chǎn)交付數(shù)計(jì)劃安排數(shù)100%。3) 計(jì)劃準(zhǔn)確率計(jì)劃準(zhǔn)確率：被非銷(xiāo)售部門(mén)要求而修訂生產(chǎn)計(jì)劃的