采購與供應(yīng)鏈案例總復(fù)習(xí)資料

1、采購與供應(yīng)鏈案例2011年5月考試總復(fù)習(xí)資料加下劃線部份為11年5月串講重點 第一章采購與貨源決策1.1貨源決策的主要因素分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性、與核心業(yè)務(wù)的適應(yīng)性、與核心競爭能力的匹配性）現(xiàn)有產(chǎn)品的研發(fā)能力和工藝水平成本企業(yè)質(zhì)量體系供應(yīng)的穩(wěn)定性市場競爭程度監(jiān)控供應(yīng)商績效的能力環(huán)境的不確定性 自制與采購的原因及其優(yōu)勢、劣勢1）自制的原因：數(shù)量太少且沒有合適的供應(yīng)商供應(yīng)商無法滿足質(zhì)量要求 供應(yīng)商無法滿足特殊的加工技術(shù)和過程內(nèi)部供應(yīng)更有保障保護專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)避免對單一供應(yīng)商的依賴競爭/政治/環(huán)境等其他因素2）采購的原因：企業(yè)缺乏管理或技術(shù)經(jīng)驗而無法自制固定供應(yīng)商有足夠的信譽最終用戶接

2、受度更高長期維護非核心能力的非經(jīng)濟性劣勢高額投資，風(fēng)險高 降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性不能得到潛在供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)3）自制的優(yōu)勢與劣勢： 優(yōu)勢提高對企業(yè)運營的控制能力 規(guī)模經(jīng)濟節(jié)約成本 形成核心競爭力對供應(yīng)商的控制與協(xié)作成本高 可能無法找到優(yōu)秀供應(yīng)商 喪失對核心技術(shù)的控制能力4）采購（外購）的優(yōu)勢與劣勢：投資少，風(fēng)險低 企業(yè)戰(zhàn)略具有柔性 可獲得外部供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)1.2采購定義與采購原則 1）廣義的采購是企獲取產(chǎn)品和服務(wù)的過程，除了以購買的方式占有產(chǎn)品外，還包括以下幾種方 式：租賃、借貸、交換2） 采購原則：質(zhì)量第一原則價格合理原則程序科學(xué)原則信譽最佳原則集中采購原則1.3采購對運營管理的影

3、響 1）采購可以降低運營成本：采購成本是企業(yè)成本控制中的核心部分，是企業(yè)成本控制中最有價值的部分。降低采購成本 可以使企業(yè)獲得更多的利潤和更高的資產(chǎn)回報率2）采購可以優(yōu)化供應(yīng)鏈企業(yè)的最終目的在于通過滿足顧客需求而獲得最大利潤。企業(yè)必須依靠采購力量，選擇恰當(dāng) 的供應(yīng)商，將供應(yīng)商納入自己的生產(chǎn)經(jīng)營過程之中，將采購與供應(yīng)商活動看做是自身供應(yīng)鏈的一個有機組成部分，才能提高供應(yīng)的靈活性、縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、加快物料 及信息在整個供應(yīng)鏈中的流動，并及時將原材料、半成品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品以滿足客戶的需求。1.4采購效應(yīng)分析采購可以為企業(yè)節(jié)省成本，使企業(yè)集中精力于保持核心競爭優(yōu)勢，從而為企業(yè)帶來

4、更多的利潤，使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。具體來說，采購具有以下效應(yīng)：企業(yè)形象效應(yīng)采購部門的行為直接關(guān)系到企業(yè)的市場地位和形象。如果不能以良好的態(tài)度對待現(xiàn)有和潛在的供應(yīng)商，供應(yīng)商就會對整個企業(yè)產(chǎn)生不良看法，還會把這種不良的看法傳遞給其他供應(yīng)商。這種不良形象勢必會對采購企業(yè)造成負(fù)面影響，從而使其無法獲得新交易，也找不到更好的供應(yīng)商。如果采購部門能夠制定合理的政策并且公平地實施這1些政策，那就會增加顧客的信任感。其他方面的采購效應(yīng)包括：利潤杠桿效應(yīng)資產(chǎn)收益效應(yīng)信息傳遞效應(yīng)企業(yè)運營效應(yīng)市場競爭和顧客價值效應(yīng)溝通培訓(xùn)效應(yīng)第三章采購流程分（P55）3.1.1 采購決策 1）定義：采購決策指采購部門根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的要

5、求，提岀各種可行的方案，然后對方案進(jìn)行評價和比較，并按一定標(biāo)準(zhǔn)對可行方案進(jìn)行選擇并加以實施和執(zhí)行的管理過程。采購決策程序確定采購目標(biāo)=> 收集有關(guān)信息=> 擬訂多個可行性方案=> 選擇最優(yōu)方案=> 實施與反饋2）作用：除了具有規(guī)避風(fēng)險、增強活力等一般作用外，還可以發(fā)揮以下重要作用。優(yōu)化采購活動：為了保證企業(yè)界各項目標(biāo)實現(xiàn)，必須優(yōu)化采購活動，實現(xiàn)采購方式、渠道、過程最優(yōu)化實現(xiàn)準(zhǔn)時化采購：為了滿足準(zhǔn)時制生產(chǎn)的需要，應(yīng)實行準(zhǔn)時化采購， 而合理的采購決策使準(zhǔn)時化采購成為可能提高經(jīng)濟效益：采購可降低進(jìn)價、減少庫存、降低各種費用支岀，使企業(yè)獲得利潤3.1.2 采購流程以及環(huán)節(jié)分析

6、1）確定需求：采購流程始于需求識別，需要確定需要什么，需要多少，何時需要。2）確定規(guī)格（描述需求）：盡可能以最高效和最準(zhǔn)確的方式向潛在供應(yīng)商傳遞使用者的需求。3）貨源決策（自制或外包）4） 采購類型和供應(yīng)市場分析（采購類型：重復(fù)采購、修正采購、全新采購。市場供應(yīng)商的數(shù)量：完全競爭、寡頭壟斷、壟斷競爭等）5） 確定所有可能的供應(yīng)商6 ）評估供應(yīng)商7 ）選擇供應(yīng)商（競爭招標(biāo)、談判）8）訂貨準(zhǔn)備（簽訂訂貨合同，開具訂貨單）9 ）后續(xù)工作與加速進(jìn)展（跟蹤訂單）10）開具收據(jù)和驗貨 11 ）開具發(fā)票與付款 12 ）記錄維護第四章采購管理（P78）4.1.1 采購管理的目標(biāo)1）成本目標(biāo)（降低成本）直接采購

7、成本：與采購數(shù)量呈正相關(guān)關(guān)系，即購買成本。間接采購成本：與采購頻次成比率，包括訂貨固定成本如檢驗、入庫等費用。庫存成本：包括場地、庫存周轉(zhuǎn)和保險費用，以及庫存相關(guān)的資金利息。缺貨成本：由于外部和內(nèi)部中斷供應(yīng)所產(chǎn)生的成本。2）效益目標(biāo)（提高效益）采購管理的效益指的是因成功采購而增加的盈利額，應(yīng)關(guān)注效益與成本之間差額最大化。采購管理的目標(biāo)是提升整個供應(yīng)鏈的供應(yīng)準(zhǔn)備水平，力圖將庫存成本和缺貨成本降低至零。4.1.2 采購管理的過程 采購管理過程包括以下環(huán)節(jié)：1）采購計劃編制：采購計劃編制即確定采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)能夠最好地滿足需求的過程，采購 計劃編制包括是否米購、米購方式、米購品種、米購數(shù)量和米購時

8、間等決策。2）詢價計劃編制：詢價計劃編制包括支持詢價工作所需的文檔準(zhǔn)備工作、形成產(chǎn)品需求文檔和 確定可能的供應(yīng)商。3）詢價：詢價主要是指從預(yù)期的供應(yīng)商那里獲取如何滿足需求的意見反饋，也就是投標(biāo)書或建 議書。4）供應(yīng)商選擇：供應(yīng)商選擇包括投標(biāo)書和建議書的接受及選擇供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用。5）合同管理：合同管理是確保供應(yīng)商按條件履行合同要求的過程，管理與供應(yīng)商的關(guān)系。6）合同收尾：合同收尾涉及產(chǎn)品核實和管理收尾、合同的完成和解決。包括任何未解決事項的 決議。第五章采購績效管理5.1.1 采購績效評定的好處： 21）采購績效衡量標(biāo)準(zhǔn)為修訂或重新制定采購決策奠定了基礎(chǔ)；2）采購績效衡量支持有效溝通；3

9、）提供采購績效反饋；4）激勵和指導(dǎo)采購行為；5）采購績效評估的戰(zhàn)略調(diào)整作用。5.1.2 采購績效標(biāo)準(zhǔn)： 1）KPI指標(biāo)；2）采購績效衡量體系；3）基于綜合目標(biāo)的采購績效衡量體系；5.1.3 采購績效評估：是通過對采購工作進(jìn)行全面、系統(tǒng)地評價與對比，以評定采購整體水平 的過程，可通過自我 評估、內(nèi)部評審、管理評審等方式進(jìn)行。采購績效評估基本要求：（1）企業(yè)或采購主管必須具備對采購人員或采購部門工作績效進(jìn)行評估的能力；（2）采購績效評估必須持續(xù)進(jìn)行，而且要定期審核目標(biāo)達(dá)成情況；（3）必須從企業(yè)整體目標(biāo)的觀點岀發(fā)來進(jìn)行采購績效評估；（4）采購尺度或標(biāo)準(zhǔn)可以采用歷史數(shù)據(jù)，也可以采用企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，還可以

10、采用與其他企業(yè)采購 績效進(jìn)行比較的方式來進(jìn)行評估。采購績效評估人員和方式：（1）采購績效評估人員；1）采購主管；2）會計以及財務(wù)部門；3）工程部門和生產(chǎn)主管部門；4）供應(yīng)商；5）外界專家和管理顧問。（2 ）評估方式5.1.4 采購績效改進(jìn) （1） 基準(zhǔn)化：提升采購績效的一種方法是基準(zhǔn)化。基準(zhǔn)化的核心是比較和機遇提高目的的學(xué)習(xí)。（2）基準(zhǔn)化的類型：戰(zhàn)略基準(zhǔn)化、運營過程基準(zhǔn)化、支持性活動的基準(zhǔn)化。（3 ）基準(zhǔn)化的前提條件：結(jié)構(gòu)條件、文化條件、技能條件。（4 ）基準(zhǔn)化的全過程：基準(zhǔn)化是一個過程，報考計劃、分析、整合、實施和成熟五個階段。標(biāo)桿管理第六章供應(yīng)鏈管理概述（P146）6.1.1 供應(yīng)鏈管理1

11、） 定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對商流，物流，信息流和資金流的控制，從采購原材料開始, 制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品 ，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送抵消費者手中，將供應(yīng)商，分銷商，零售商, 只到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)模式。2） 供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)：（網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)：見書 P147圖6- 1）3用戶零售制造供應(yīng)商裝配分銷流信息銷售點信息需求拉動用戶的用戶供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶供應(yīng)商核心企業(yè)流務(wù)物流/服流資金供應(yīng)源需求源:供應(yīng)鏈的特征3）由多個不同類型的企業(yè)組成，比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。）復(fù)雜性：（1 ）動態(tài)性：為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和市場的需要，供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)更新。（2 ）交叉性：節(jié)點企業(yè)

12、可以同時是兩個或以上供應(yīng)鏈的成員，多個供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)。（3服務(wù)流和資金流的驅(qū)/4 ）需求導(dǎo)向性：供應(yīng)鏈?zhǔn)腔谑袌鲂枨笮纬傻模脩粜枨罄瓌邮枪?yīng)鏈的中信息流、產(chǎn)品（動源。:）供應(yīng)鏈的類型4而基于相對頻繁單一的市場需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性 較強，）穩(wěn)定型供應(yīng)鏈和動態(tài)型供應(yīng)鏈：基于相對穩(wěn)定,（1,復(fù)雜需求而組成的供應(yīng)鏈動態(tài)性較高。變化供應(yīng)鏈處于平衡當(dāng)供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時，:當(dāng)用戶需求不斷變化時，）平衡型供應(yīng)鏈和傾斜型供應(yīng)鏈 （2供應(yīng)鏈企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作”庫存增加和浪費增加等現(xiàn)象時，狀態(tài)；而當(dāng)市場變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加處于傾斜狀態(tài)。半，）有效型供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈：有效型供應(yīng)鏈

13、強調(diào)成本，主要體現(xiàn)在以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化為零部件（3對未知的需求作岀快速反應(yīng)等。；反應(yīng)型主要強調(diào)速度，主要體現(xiàn)在將產(chǎn)品分配到滿足客戶需求的市場，成品,產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理的意義 ）供應(yīng)鏈管理職能 1 ）綜合物流職能（ 2（ 1）客戶關(guān)系管理職能4 ）供應(yīng)鏈協(xié)同管理職能 3）價值轉(zhuǎn)移與增值職能 （）供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢：來源于供應(yīng)鏈每個節(jié) 點企業(yè)競爭優(yōu)勢和整體協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢。需要將單個企業(yè)的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)換 2 成為供應(yīng)鏈整體的競 爭優(yōu)勢，主要反應(yīng)在以下幾個方面： 1 ）反應(yīng)回報：指供應(yīng)鏈反映客戶需求的能力，主要方法是 通過技術(shù)和創(chuàng)新來縮短物流渠道和加快信息傳遞。 （）關(guān)系回報：強調(diào)客戶關(guān)系管理的有效性， 即

14、在供應(yīng)鏈節(jié)點之間建立長期合作的、 雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 實現(xiàn) 2（ 資源共享和效益最大化。 ） 重組回報： 強調(diào)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程之間的零距離， 通過業(yè)務(wù)流程重組來優(yōu)化供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間和 各企業(yè)內(nèi)部 3（ 的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)無縫對接。）供應(yīng)鏈管理的意義： 3 , 從而獲得競爭優(yōu)勢供應(yīng)鏈管理可以降低整體成本 （1） , 提高顧客滿意度 2） 供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系有利于構(gòu)建利益共 享和風(fēng)險共擔(dān)的價值體系（ 基于信息技術(shù)的供應(yīng)鏈集成管理有助于提高運營效率（ 3） 有效的供應(yīng)鏈管理可以有效降低交易成本（ 4） 增進(jìn)福利供應(yīng)鏈集成管理能夠整合資源（ 5） ,（P173） 第七章采購與供應(yīng)鏈管理 47.1.2

15、 采購在供應(yīng)鏈管理中的作用（1 ）充當(dāng)?shù)统杀竟┣箨P(guān)系的媒介。（ 2）充當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的媒介。（3）充當(dāng)信息溝通的媒介。（ 4）充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間交流的媒介。7.1.2 技術(shù)進(jìn)步對采購與供應(yīng)鏈管理的影響承（1 ）提高了信息傳遞速度的準(zhǔn)確率，增強了物流、商流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)。（2）有助于構(gòu)建高效營銷渠道、 建設(shè)新型顧客關(guān)系， 使得基于顧客需求的供應(yīng)鏈構(gòu)建成為可能。（3）改變了單個企業(yè)相互競爭的模式，使得基于價值鏈的競爭成為可能。（4）突破了企業(yè)經(jīng)營的國界和市場的限制，使得全球經(jīng)營和跨國服務(wù)成為可能。7.1.3 現(xiàn)代技術(shù)（信息技術(shù)）在采購在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用1） 基礎(chǔ)信息技術(shù)：標(biāo)識代碼技術(shù)

16、自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)（RFID射頻識別技術(shù)）電子數(shù)據(jù) 交換技術(shù)（EDI） 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)2） 專業(yè)、集成的軟件系統(tǒng)：銷售時點信息系統(tǒng)（POS 電子自動訂貨系統(tǒng)（EOS 制造資源計 劃（MRRI） 企業(yè)資源計劃（ERP 及時生產(chǎn)制（JIT ） 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM開展電子商務(wù)第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理 （P201）8.1.1 供應(yīng)商評價與選擇的過程 / 步驟 1 建立采購工作小組2 開展采購與供應(yīng)市場調(diào)研3 確定采購與供應(yīng)管理目標(biāo) （5R ：時間、地點、數(shù)量、質(zhì)量、產(chǎn)品、供應(yīng)商、價格4 制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略（根據(jù)采購物品的四象限分類（ 1 戰(zhàn)略物品：戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。（ 2 杠桿物品

17、：招投標(biāo)。 （ 3 瓶頸產(chǎn)品：連續(xù)供應(yīng)，降低風(fēng)險。（ 4 一般物品：交易成本最小化，簡化交易流程。5 制訂采購與供應(yīng)計劃（確定供應(yīng)商選擇原則、標(biāo)準(zhǔn)和方法（ 1 供應(yīng)商選擇原則： 全面、具體、客觀的總原則。 具體原則：采購與供應(yīng)對等原則。規(guī)避單一采購原則。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作原則。（ 2 供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)： 硬件標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商的價格、質(zhì)量、產(chǎn)能、基礎(chǔ)設(shè)施等。 軟件標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、長期合作愿景等。（3）供應(yīng)商選擇方法： 定性方法：招標(biāo)法 經(jīng)驗判斷法 協(xié)商選擇法 定量方法：成本法（基本總量的成本法、基于活動的成本法）數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法（利用計算機模型進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的方法） 定量與定性相結(jié)合的方法8

18、.1.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理（供應(yīng)鏈中供應(yīng)商管理包含哪些工作？）（1）制定有效的合作目標(biāo)和要求（2 ）根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)（3）構(gòu)建和實施信息共享機制，實現(xiàn)信息的快速、高效流動（4）與供應(yīng)商互動，使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過程（ESI :早期供應(yīng)商參與）（識別差異、提高適應(yīng)能力、建立共享文化）（5）進(jìn)行文化交流，實現(xiàn)文化的有效對接（6）設(shè)計供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)，構(gòu)建有效的激勵機制（7 ）加強合作實現(xiàn)嵌入發(fā)展，以便進(jìn)行有效的溝通和交流第九章供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理 （P222）9.1.1 供應(yīng)鏈環(huán)境下分銷商的作用在構(gòu)成供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中，分銷商更接近顧客，更加了解顧客的需求

19、，分銷商的作用如下：（1 ）分銷商是信息搜集中心（2）分銷商是預(yù)警中心（3）分銷商是服務(wù)中心（4）分銷商是物流、商流、信息 5流和資金流轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)。9.1.2 基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理（1）確定分銷商選擇目標(biāo)（2）確定分銷商選擇原則與標(biāo)準(zhǔn) 分銷商選擇的原則：覆蓋目標(biāo)市場原則分工合作原則旗艦形象 愿景一致 分銷商選擇的標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)市場內(nèi)的分銷覆蓋面分銷力長期合作愿景與潛力地理區(qū)位 分銷經(jīng)驗 規(guī)模實力 經(jīng)營管理水平 信息流與資金流（初選）3 ）尋找分銷商并對其基本業(yè)務(wù)能力進(jìn)行調(diào)查（根據(jù)最低要求進(jìn)行篩選）初步篩選4 （溝通，了解分銷商的合作意向） ）進(jìn)一步獲得分銷數(shù)據(jù)及信息 5 （即分銷

20、商選擇的標(biāo)準(zhǔn)， 采用定量與定性結(jié)合）綜合評價6 （ （ 7）試用期的進(jìn)一步考察（8）培養(yǎng)分銷商合作伙伴關(guān)系（分銷商的管理方法）財務(wù)獎勵 品牌營銷 服務(wù)營銷 數(shù)據(jù)庫營銷 互動營銷 文化營銷第十章供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理 （P243）采購與供應(yīng)鏈中的庫存管理1）三種供應(yīng)鏈庫存管理方法VMI、JMI、CPFR的定義、作用、及區(qū)別承承承方法定義關(guān)鍵（要求）作用（目標(biāo)）（供應(yīng)VMI商管理庫存）基于顧客和供應(yīng)商的合作策略，在一個雙方 協(xié)定的目標(biāo)框架下，由供應(yīng)商來管理庫存。VMI體現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成化管理思想，有助于 打破傳統(tǒng)企業(yè)“各自為政”的庫存管理模式， 使整個供應(yīng)鏈的庫存管理最優(yōu)化目標(biāo)得以 實現(xiàn)。

21、庫存狀態(tài)的透 的明性是VMI 關(guān)鍵，供應(yīng)商 需能夠隨時跟 蹤和檢查銷售 商的庫存降低供應(yīng)鏈各企業(yè) 的庫存，解決牛鞭效 應(yīng)，改善缺貨狀態(tài)， 提高服務(wù)水平，縮短 訂購提前期，提咼庫 存周轉(zhuǎn)率。JMI （聯(lián)合庫存）供應(yīng)鏈成員企業(yè)共同制訂庫存計劃，并實施 庫存控制的方式，是一種在VMI基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利與責(zé)任平 衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式。各節(jié)點企業(yè)同 時參與，共同 制訂庫存計劃解決供應(yīng)鏈中由于 各節(jié)點企業(yè)的相互 獨立庫存導(dǎo)致的需 求放大現(xiàn)象CPFR（協(xié)同計劃、 預(yù)測和補 充庫存）具有共同的商業(yè)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的成員制訂聯(lián) 合銷售和運營計劃，并在電子信息方面合作 以形成不斷更新的銷售預(yù)測

22、以及補貨計劃 的一系列的商業(yè)過程。供應(yīng)鏈上所有 成員都可獲取 不斷更新的實 時需求信息改善供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié) 之間的伙伴關(guān)系、減 少庫存，提高消費 者滿意度2）三者的比較（區(qū)別）:VMIJMICPFR庫存目標(biāo)制定米購商雙方共同制定兩個或以上成員共同制定庫存管理（責(zé)任、風(fēng)險）供應(yīng)商雙方共同管理兩個或以上成員共同管理庫存狀態(tài)透明VVV預(yù)測信息共享XVV生產(chǎn)、銷售實時信息共享XXV3）VMI實施步驟（JMI、CPFR也基本類似）:信息共（的技術(shù)支撐體系項目是否構(gòu)建了VMI （1） VMI項目是否經(jīng)過公司內(nèi)部論證并取得公司高層支持；VMI享）（確定庫存目標(biāo)和協(xié)調(diào)控制方法）；（43）是否考慮與供應(yīng)商（供應(yīng)鏈相

23、關(guān) 成員）協(xié)商并擬定框架協(xié)議）是否；（考慮組建 VMI項目團隊；（5）是否考慮重組采購業(yè)務(wù)流程;（6）是否考慮確定 VMI的績效評價和風(fēng)險控制體系。（步驟詳見書）P244JMI6第一章采購與供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的影響11.1.3 采購與供應(yīng)鏈管理和企業(yè)績效（供應(yīng)鏈管理對企業(yè)績效的影響）（P278）采購與供應(yīng)鏈管理可以幫助企業(yè)提高績效水平，獲取核心競爭能力。具體表現(xiàn)在以下幾方面：（1）降低供應(yīng)鏈的整體庫存成本和缺貨成本（2）減少流通費用（3）提高整體服務(wù)質(zhì)量，擴大市場占有率（4）產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和管理效益，提高供應(yīng)鏈中各企業(yè)的競爭力（5）實現(xiàn)信息資源共享，降低交易成本第十二章采購與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢12

24、.1.2 采購與供應(yīng)鏈管理技術(shù)發(fā)展趨勢（P297）1）射頻識別技術(shù)（RFID）方興未艾RFID是一種自動識別技術(shù)，是射頻技術(shù)在識別領(lǐng)域的應(yīng)用，是指通過非接觸方式讀取數(shù)據(jù)，完成數(shù)據(jù)的自動采集工作，成為快速而準(zhǔn)確地采集計算機信息處理所需數(shù)據(jù)的有效工具。（1 ）供應(yīng)商可以借助RFID實時獲取貨物信息。（2 ）制造商可以借助RFID技術(shù)改進(jìn)采購管理，實現(xiàn)JIT生產(chǎn)。（3 ）配送中心可借助RFID技術(shù)提高配送效率，實現(xiàn)可視化管理。（4）零售商可借助 RFID技術(shù)構(gòu)建快速響應(yīng)機制，提高利潤率。2）信息技術(shù)向具有支持決策功能的方向發(fā)展建立基于供應(yīng)鏈模式的數(shù)據(jù)庫是實施決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)，建立供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫可以使

25、各節(jié)點企業(yè)完成對歷史數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化和存儲，為決策支持提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，使供應(yīng)鏈運營建立在準(zhǔn)確預(yù)測和決策的基礎(chǔ)之上。3）In ter net（互聯(lián)網(wǎng)）在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用及其與In tra net（企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)）的集成In ter net 面向全球用戶，已成為目前信息溝通的主要方式，而Intranet 面向企業(yè)內(nèi)部客戶，通過兩者的集成，可以實現(xiàn)企業(yè)全球化的信息資源網(wǎng)絡(luò)，提高供應(yīng)鏈的整體運行效率。PART B:案例分析報告的寫作（50分）復(fù)習(xí)要求：框架必背，范文需理解寫作框架主要內(nèi)容分值篇幅第一部分前言2分，2個問題）+分）公司背景（1+主要問題（本 文結(jié)構(gòu)（1分）本文目的（1分）+510%案例背景分析第二部分

26、（現(xiàn)狀描述與分析）采購與供應(yīng)鏈現(xiàn)企業(yè)與行業(yè)背景（3分，3點）+）狀（分）可使用案例分析工具2分）及流程（2720%第三部分問題識別與分析3概括問題的各方面（分）+具體問題分析（問題分， 問題歸類描述2分+2分，共123個問題）1520%第四部分問題原因分析及根本原因確定確定條原因）分，針對問題分析基本原因（105+ 2分，條根本原因）3最根本的原因（1320%建議第五部分10針對問題及原因提出建議或改進(jìn)方案（分，5條建議）1030%總結(jié)第六部分展望未來+主要建議+總結(jié)根本原因酌情加分注意事項：個，第四部分的基本原因需要寫3個而不是4保險起見，每個部分均需加余量，比如第三部分的具體問題最好寫 1

27、.至6條，第五部分的建議也需 3條，根本原因要寫至 688條2. 請各位同學(xué)寫上第六部分總結(jié)， 因為寫上之后至少不扣分， 寫得不太差還可以酌情加分。 3. 至1500總篇幅：2000字。盡量多寫絕不少寫。 74. 時間分配：寫案例分析報告至少需要預(yù)留100分鐘以上。15分鐘讀案例，15分鐘構(gòu)思，找問題是關(guān)鍵，如果是采購案例，可以從成本，質(zhì)量，交貨期/響應(yīng)速度，效率（如信息系統(tǒng)、采購流程、庫存管理）等方面來找問題。如果是供應(yīng)鏈案例，可以從可靠性，反應(yīng)性，柔性，成本，效率（如信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈流程、庫存管理），對企業(yè)產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略的支持性等方面找問題，至少60分鐘寫作，還有10分鐘可以欣賞一下其他沒

28、有寫完同學(xué)的窘態(tài)。5. 另外，前言需要精煉、清晰。背景分析不用寫太多，本部分不一定要完全按照框架和范文的寫法，可以靈活地結(jié)合案例來分析企業(yè)的現(xiàn)狀，產(chǎn)品特點，企業(yè)戰(zhàn)略，行業(yè)背景，供應(yīng)鏈的類型、結(jié)構(gòu)、績效等，最好使用一種案例分析工具（見本資料第三部分，如分析競爭情況可用波特五力， 分析供應(yīng)鏈現(xiàn)狀可用 SCOR。我們需要盡量把更多的時間和篇幅放在識別問題、分析原因及提岀 建議等方面。至少需要預(yù)留45分鐘用于這三部分的寫作。6. 以下為兩篇案例分析報告的范文供參考，第一篇是針對供應(yīng)鏈方面的案例（具體案例見所發(fā)資料或電子郵箱內(nèi)模擬試題案例2，考試中供應(yīng)鏈案例出現(xiàn)的概率相對要大一些，應(yīng)重點復(fù)習(xí)），第二篇是

29、針對采購方面的案例（具體案例見書P107 WS石化采購管理分析）范文1： XK公司供應(yīng)鏈管理案例分析報告第一部分 前言1. XK 公司案例背景XK公司成立于1985年，主要從事光無源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以及光通信儀表的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)服務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國最大的光通信器件供應(yīng)商 之一。2. XK公司在供應(yīng)鏈管理中面臨的主要問題是：采購與供應(yīng)系統(tǒng)不能適應(yīng)市場變化，交貨期不穩(wěn) 定，庫存水平逐年增加等。3. 本案例分析報告的目的在于識別XK公司在供應(yīng)鏈管理中存在的問題，分析這些問題的原因并確定最根本的原因，進(jìn)而提出建議和改進(jìn)方案，幫助公司解決供應(yīng)鏈管理中的主要問題。

30、4. 本案例分析報告包括前言、 案例背景分析、 問題識別與分析、 問題原因分析及根本原因確定、 建議、總結(jié)等六個部分。第二部分 案例背景分析（現(xiàn)狀描述與分析）1. 企業(yè)與行業(yè)背景分析（1 ）顧客需求日益多元化和個性化，這要求企業(yè)必須提供差異化產(chǎn)品以滿足顧客需求。（2） 競爭模式由單個企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿舾善髽I(yè)結(jié)成的供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈的協(xié)同 效應(yīng)成為企業(yè)追求的目標(biāo)之一。（3） 企業(yè)與供應(yīng)商或分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，成為企業(yè)提高競爭力合提高供應(yīng)鏈競爭力的重 要模式之一。（4）以生產(chǎn)物料短缺、 供貨不及時和產(chǎn)品積壓為特征的傳統(tǒng)管理方式向以準(zhǔn)時制生產(chǎn)、靈活庫存和產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速為特征的現(xiàn)代管理

31、模式轉(zhuǎn)移。2. 供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析（1） 我們通過SCOR莫型的五個基本流程來分析XK公司供應(yīng)鏈運行的狀況：1 ）計劃：銷售部門通過搜集市場信息形成銷售預(yù)測計劃，通過MIS 形成生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部門將其轉(zhuǎn)換為物料需求計劃。82）采購：采購部門根據(jù)生產(chǎn)部門的物料需求計劃按需備料，向供應(yīng)商下達(dá)采購訂單。3）生產(chǎn)：生產(chǎn)部門不按生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)，而是按照銷售部門的實際訂單進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度。4）發(fā)運： 生產(chǎn)部按訂單組織生產(chǎn)， 使公司生產(chǎn)缺乏彈性， 對需求旺盛的產(chǎn)品無法保證準(zhǔn)時發(fā)貨。5）回收：可能沒有采用面向供應(yīng)商的退貨機制，一定程度上導(dǎo)致了原材料庫存的積壓。（2）XK公司的供應(yīng)鏈流程分析XK公司的供應(yīng)鏈流程始于顧

32、客需求，首先借助辦事處獲取顧客需求信息，并借助MIS生成銷售預(yù)測計劃和生產(chǎn)計劃， 再經(jīng)由生產(chǎn)部轉(zhuǎn)化為物料需求計劃， 最后由采購部門根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物 料需求向供應(yīng)商訂貨。第三部分 問題識別與分析我們將從XK公司供應(yīng)鏈的可靠性、反應(yīng)性、柔性、成本、效率、對企業(yè)產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的支持性等角度識別其面臨的主要問題。結(jié)合案例情境，通過對以上幾個方面的分析， XK 公司供應(yīng)鏈管理中面臨的主要問題為：1. XK公司供應(yīng)商交貨期不穩(wěn)定，平均交貨期延遲1周；交貨期不穩(wěn)定屬于供應(yīng)鏈可靠性問題。2. XK公司庫存管理不善，存貨水平連續(xù)四年逐年增加，而且增加幅度很大，2007年存貨水平比2004 年增加了 100%；

33、顯然庫存管理不善屬于供應(yīng)鏈效率與成本問題。3. XK公司海外主要原料供應(yīng)商交貨周期過長，長達(dá)3月之久，從而極大地影響了公司對市場需求的響應(yīng)速度和新品上市的速度； 交貨期過長屬于供應(yīng)鏈反應(yīng)性以及供應(yīng)鏈對企業(yè)產(chǎn)品與市場戰(zhàn) 略支持不力問題。4. XK公司原材料采購模式單一，不能適應(yīng)產(chǎn)品多品種、小批量、生命周期短的特點，不能靈活 地滿足市場多元化、 個性化的需求； 采購模式單一， 無法滿足市場多變的需求屬于供應(yīng)鏈柔性的 問題。第四部分 問題原因分析及根本原因確定1. 問題基本原因分析（ 1 ） 與主要原材料供應(yīng)商之間沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；（2） 生產(chǎn)部門按實際訂單組織生產(chǎn)，使公司的生產(chǎn)能力缺乏彈性，

34、對需求旺盛的產(chǎn)品無法保證供貨。但如果按生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)，又會導(dǎo)致產(chǎn)成品庫存上升，占用了企業(yè)大量運營資金， 使得企業(yè)運營效率低下。（3）銷售預(yù)期準(zhǔn)確率低導(dǎo)致采購計劃、生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)確。（4） 銷售人員往往憑經(jīng)驗增加銷售預(yù)測量，使預(yù)測常常大于實際需求， 這反過來又增加了原材 料庫存的積壓。（5） 傳統(tǒng)的“訂單生產(chǎn)計劃采購計劃” 的模式難以跟上市場的需要， 采購原材料或零 部件提前期較長。由于生產(chǎn)備料期很長，而市場需求變化卻非?？?，當(dāng)備料完成時，市場需求可 能發(fā)生變化，導(dǎo)致公司對市場需求的響應(yīng)和新品上市的速度緩慢。（6） 公司各部門間的“各自為政”決定了各部門成為一個個信息孤島，彼此之間根本無法自動交

35、換信息，很多信息內(nèi)容也不同步。在與外部供應(yīng)商的信息聯(lián)系上，由于XK公司的信息技術(shù)水平低，無法有效地傳遞信息，難以將供應(yīng)商或分銷商有效地整合到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中來。（7）XK 公司的現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模無法滿足國內(nèi)市場和國際市場的需求，生產(chǎn)與銷售難以匹配，很 難發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。（8）XK 公司直線職能式組織結(jié)構(gòu)分工固然明確，但容易引致各自為政的現(xiàn)象，各個部門很難 有效協(xié)調(diào)整合在一起，使得供應(yīng)鏈的運行缺乏組織基礎(chǔ)。2. 根本原因確定正如以上分析，顯然 XK公司供應(yīng)鏈所面臨的問題是復(fù)雜多樣的，但最根本的問題在于：（1 ）沒有與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。（2）信息系統(tǒng)的建立與完善滯后。（3）直線職能制的

36、組織結(jié)構(gòu)影響了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。第五部分 建議1. 轉(zhuǎn)變觀念與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系正確理解和把握供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)， 理順與供應(yīng)商之間的關(guān)系， 與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任 的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2. 引入信息技術(shù)，改善信息系統(tǒng)應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)，改善信息系統(tǒng)，以縮短訂單的提前期。如應(yīng)用EDI （電子數(shù)據(jù)交換）和EFT （電子資金轉(zhuǎn)帳） 系統(tǒng)，可以提高供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間資金流的安全和交換的速度。應(yīng)用MRPn, JIT等系統(tǒng)，可以提高生產(chǎn)和整個供應(yīng)鏈的柔性，保證生產(chǎn)及整個供應(yīng)鏈的正常運行。3. 根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求，理順企業(yè)內(nèi)部流程與部門利益關(guān)系設(shè)計企業(yè)系統(tǒng)時不能只考慮生產(chǎn)過程本身，

37、還要考慮其他因素對本企業(yè)競爭力的影響， 擺脫傳 統(tǒng)的供產(chǎn)銷“各自為政” 的思想和組織結(jié)構(gòu)壁壘， 在管理過程中要綜合考慮供產(chǎn)銷的前后銜接性， 充分認(rèn)識建立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系的必要性， 打破部門主義障礙， 激勵機制應(yīng)建立在整個企業(yè)甚至整條 供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)之上。4. 完善物流系統(tǒng)完善包括采購物流、 生產(chǎn)物流和銷售物流在內(nèi)的物流系統(tǒng)， 使得物流真正成為第三利潤源泉。5. 制定合理的業(yè)務(wù)外包策略XK 公司對于產(chǎn)品的庫存和配送，可以外包給第三方物流，借助分工的高效率，來充分發(fā)揮自 己的競爭優(yōu)勢。6. 制定供應(yīng)鏈績效評價體系XK 公司可以通過對顧客的指標(biāo)和對企業(yè)內(nèi)部的指標(biāo)來構(gòu)建完善的供應(yīng)績效評價體系。第六部分 總結(jié)

38、綜上所述，造成 XK公司在供應(yīng)鏈管理中諸多問題的根本原因在于沒有與核心供應(yīng)商建立雙贏與 信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 且信息系統(tǒng)的完善滯后。 因此， 主要的解決方案在于公司需要轉(zhuǎn)變觀念與 核心供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 另需引入先進(jìn)的信息技術(shù)， 改善信息系統(tǒng)。 相信經(jīng)過這些改進(jìn)， 公司的供應(yīng)鏈管理將能從真正意義上為公司帶來強大的市場競爭的優(yōu)勢。范文 2： WS 石化采購管理案例分析報告第一部分前言WS石化公司成立于 1975年，隸屬于中國石油天然氣股份有限公司，經(jīng)過30多年的建設(shè)和發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)成長為集石油、天然氣、煉油化工與油氣銷售為一體的大型石油天然氣企業(yè)，是中國石油戰(zhàn)略生產(chǎn)和再加工基地。WS石化

39、公司在采購管理環(huán)節(jié)中碰到的主要問題是：采購成本高、采購效率低下、采購物資的質(zhì) 量不穩(wěn)定等。10本案例分析報告的目的在于針對WS石化公司采購管理環(huán)節(jié)中的主要問題分析原因，并提岀相關(guān)的建議和改進(jìn)方案，幫助公司解決采購管理中出現(xiàn)的問題。本報告一共包括六個部分：前言、案例背景分析，問題識別與分析、問題原因分析及根本原因確 定、建議、總結(jié)。第二部分 案例背景分析(現(xiàn)狀描述與分析)1) 企業(yè)與行業(yè)背景分析(1) WS石化生產(chǎn)區(qū)域廣闊、產(chǎn)品品種復(fù)雜多樣，故所需物資也相應(yīng)的品種多、規(guī)格雜，專用物 資所占比例大，采購的難度大。(2) 大中型制造企業(yè)的采購管理已經(jīng)從“貨比三家，價比三家”的傳統(tǒng)模式向以流程優(yōu)化、與

40、 核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及采用先進(jìn)信息技術(shù)為特征的現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)移。(3) 下面是針對 WS石化公司的采購管理方面的 SWO分析：優(yōu)勢劣勢建廠以來經(jīng)濟實力顯著增強 科研成果，研發(fā)能力強擁有多項物資供應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況率低下，物資質(zhì)量不穩(wěn)定采購成本高、效機會威脅近來來國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)增長國家政策對行業(yè)的整體管理水平較為落后客戶需求的多樣化以石化行業(yè)發(fā)展的支持及對產(chǎn)品的高要求2) 采購現(xiàn)狀分析WS石化常設(shè)的物資裝配公司承擔(dān)著公司國內(nèi)、外物資的采購和供應(yīng)任務(wù)，目前采用的是集中與 分散相結(jié)合的采購模式。物資裝配公司實行的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，包括7個職能科室、4個直屬單位和4個基層單位。采購物

41、物資涉及 60個大類，上萬種物資。公司目前正處于快速發(fā)展期，物資需求不穩(wěn)定，有新 項目投產(chǎn)的情況下， 會增加所需材料數(shù)量， 物資需求量也就隨之?dāng)U大，物資供應(yīng)經(jīng)常岀現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。WS石化物資采購遵循供應(yīng)商市場準(zhǔn)入制度，市場準(zhǔn)入實行動態(tài)管理和網(wǎng)絡(luò)化管理，目前有供應(yīng) 商600多家。3）采購流程分析WS 石化公司的物資采購流程為：基層單位采購計劃 > 二級單位采購計劃 > 物資計劃科 制定采購方案 > 二級單位及職能處室確認(rèn)采購方案> 采購控制 （招投標(biāo)） > 物資采辦部簽定合同 > 公司審計部門審計 > 物資采辦部通知供應(yīng)商供貨 > 二級庫檢驗驗收

42、 > 三級門 市庫房驗收 > 基層單位領(lǐng)用驗貨。第三部分 問題識別與分析我們將從 WS公司采購的成本、效率、質(zhì)量、響應(yīng)速度等角度識別其面臨的主要問題。結(jié)合案例情境，通過對以上幾個方面的分析，WS公司采購管理中面臨的主要問題為：1）采購成本高，包括采購費用、產(chǎn)品成本、進(jìn)貨費用、倉儲費用、流動資金占用費用、管理費 用等。這是屬于采購成本問題。2）采購效率低下，機構(gòu)重復(fù)，層層監(jiān)督，采購部門內(nèi)部沒有對不同的物品進(jìn)行有效分類，采購 程序不合理，資源 11浪費，另外與供應(yīng)商之間缺乏合作， 很多時間浪費在解決日期問題上。 這是屬于采購效率的問題。3）采購物資的質(zhì)量不穩(wěn)定，供應(yīng)商對產(chǎn)品偷工減料，使

43、產(chǎn)品的使用壽命縮短。這是屬于采購中 產(chǎn)品質(zhì)量的問題。4）采購與生產(chǎn)脫節(jié)，對生產(chǎn)單位需求的響應(yīng)速度慢。這是屬于采購職能對需求的響應(yīng)速度方面 的問題。第四部分 問題原因分析及根本原因確定1）問題原因分析（1）造成成本問題的基本原因如下： WS石化公司采用集中/分散的采購模式，一項物資多部門、多批次采購，不能形成批量，批 量小，就造成采購價格高。 庫存儲備量大，積壓嚴(yán)重也是成本居高不下的原因。 采購部門事后物資檢驗，需要支岀大量的物資檢驗費用。（2）造成效率問題的基本原因如下： 沒有對采購物品進(jìn)行有效的分類，對幾百萬的設(shè)備與幾元錢的螺絲采取同樣的程序，一方面 造成采購資源的浪費，另一方面在有限的采購

44、資源的情況下造成采購效率低下。 機構(gòu)重復(fù)，層層監(jiān)督，一個合同需要多個部門反復(fù)審批兩三次，人為地延長了采購周期。 供應(yīng)商與采購部門由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，這種缺乏合作氣氛的環(huán)境增加了運營中的不確定性， 造成工作效率低下。（3）造成質(zhì)量問題的基本原因是：采購部門只是對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行事后的把關(guān)且質(zhì)量控制的難度 大，缺少對供應(yīng)商的選擇評價體系，沒有與供應(yīng)商建立合作關(guān)系。（4）對生產(chǎn)單位的響應(yīng)速度慢的原因是：供應(yīng)商與采購部門缺乏及時有效的信息反饋，沒有與 主要供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2）根本原因確定綜合以上分析，雖然 WS石化公司在采購管理中所面臨的問題是復(fù)雜多樣的，但最根本的問題 在于：（1）采購組織

45、結(jié)構(gòu)不合理，采購流程環(huán)節(jié)過多。（2）缺乏先進(jìn)信息技術(shù)對采購管理的有效支持。（3）沒有與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。第五部分 建議1）調(diào)整采購組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化采購流程目前WS石化公司采購機構(gòu)設(shè)置重復(fù)，應(yīng)該調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，使其具備集中采購的優(yōu)勢和分散采購的靈活性，此外，公司還應(yīng)該削減不必要的采購環(huán)節(jié)，改進(jìn)層層監(jiān)督、反復(fù)審批的采購制度，使采購流程更加簡化。2）采用先進(jìn)的信息技術(shù)促進(jìn)采購升級采購績效的提高離不開信息技術(shù)的支持，WS石化公司應(yīng)該通過引進(jìn)基于信息技術(shù)的采購系統(tǒng)，使采購與供應(yīng)商之間的信息傳遞更加迅速和準(zhǔn)確。3）轉(zhuǎn)變觀念與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系WS 石化公司應(yīng)當(dāng)摒

46、棄傳統(tǒng)的與供應(yīng)商之間只是交易關(guān)系的落后觀念，需要理順與供應(yīng)商之 間的關(guān)系，與核心的供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。4）控制和提升采購物資的質(zhì)量WS 石化公司應(yīng)當(dāng)改變過去只是對采購物資進(jìn)行事后檢驗的做法，對于產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)改事后 控制為事中控制， 12改事中控制為事先預(yù)防。5）建立合理的供應(yīng)商的選擇評價體系不但選擇供應(yīng)商成為公司合作伙伴時需要系統(tǒng)的評價指標(biāo)體系，對于合作過程當(dāng)中的供應(yīng)商也應(yīng)當(dāng)有綜合的績效考核指標(biāo)體系。6）對采購物品進(jìn)行有效的分類和管理需要根據(jù)采購物品的四個象限對采購物品進(jìn)行分類，分為戰(zhàn)略物品、 杠桿物品、 一般物品和瓶頸物品，并進(jìn)行有針對性的管理。第六部分 總結(jié)綜上所述，WS石化公司在采購管理中所面臨的問題的根本原因在于采購組織結(jié)構(gòu)與采購流程不 合理， 且缺乏先進(jìn)的信息技術(shù)對采購管理的有效支持。 因此， 主要的