采購與供應管理平時作業(yè)2019

1、精品文檔采購與供應管理平時作業(yè)第一次一、簡答題（80分）1 .“采購是要實現(xiàn)將資源的物質從供應者手中轉移到用戶手中”體現(xiàn)的是采購的什么特點？答：采購是要實現(xiàn)將資源的物質從供應者手中轉移到用戶手中”體現(xiàn)的是采購的商流過程和物流過程的統(tǒng)一。2 .“集中采購”的優(yōu)勢是什么？答：集中采購優(yōu)勢是工作量較輕，一次采購，長期供貨和服務，易于操作。采購效率較高，支付結算也比較方便。首先，合作關系確定后，采購者就可以直接與供應商簽訂若干合同，簡化了復雜而又費時的招投標程序，提高了工作效率，節(jié)約了大量的采購資金，方便管理；第二，對供應商而言，合作確定后，訂單 穩(wěn)定，帶來穩(wěn)定效益，同時通過競爭提高了自身的知名度；第

2、三，對采購者而說，集中采購單位地點固定， 商品價格低，質量可靠，服務優(yōu)良，不僅采購方便，用起來放心，還節(jié)約了大量的采購成本。3 .跨職能采購團隊的組織形式的優(yōu)勢是什么？答：跨職能采購團隊是比較新穎的一種組織形式。它是由生產、質量、計劃、財務、市場、研發(fā)等職能部門的成員組成的團隊，通常是為了一個特定的采購項目或連續(xù)性的采購任務而組建的。它的優(yōu)勢如下：第一，減少解決問題或完成任務所需的時間；第二，能夠開發(fā)出創(chuàng)新的產品和流程，提高創(chuàng)新能力，保持競爭優(yōu)勢；第三，共有決策權，加強了部門或組織間的交流；第四，實現(xiàn)協(xié)同效應，利于找到解決問題更好的方法。4 .依照物品的來源建立區(qū)域采購的采購與供應部門的主要原

3、因是什么？答：依照采購物料的來源，分別設立部門，如圖 3-6中的國內采購部和國外采購部。這種建立方式，主要 是因為不同區(qū)域采購的手續(xù)及交易對象有顯著差異，因而對于采購人員的工作條件亦有不同的要求。5 .“因需求變更由企業(yè)要求取消”的取消合同形式的定義是什么？答：因市場不景氣，企業(yè)臨時決定取消部分物料的采購而取消合約，但供應商因而遭受的損失應由企業(yè)負 責賠償。若以信用方式付款并約定供應商收到信用若干天起為交貨日期，則在信用未開出前，合約并未具 體生效。故企業(yè)因需變更而尚未開出信用之前要求終止合約的，自然不需付任何賠償責任。6 .數(shù)量條款條款的主要內容有哪些？答：數(shù)量是指采用一定的度量制度來確定買

4、賣商品的重量、個數(shù)、長度、面積、容積等。該條款的主要內容有：交貨數(shù)量、單位、計量方式等。必要時還應該說明誤差范圍，例如：蘋果10000千克，誤差范圍2%7 .有效庫存管理的措施主要包括那些內容? 答：第一，根據(jù)庫存管理設計有效的產品；第二，保證庫存管理信息的有效傳遞；第三，克服組織障礙而 進行有效的協(xié)作；第四，加強理解庫存管理的不確定性。8 .定量訂購控制法的定義什么？答：所謂定量訂購控制法是指當物料存量下降到預定的最低存量時，按規(guī)定數(shù)量進行訂購補充的一種采購 成本控制方法。定量訂購控制法必須預先確定訂購點（最低存量）和訂購量。9 .及時采購的優(yōu)點包括哪些方面？答：及時采購法（Just In

5、Time ）就是指在需要的時候，供應商會把企業(yè)需要的品質和數(shù)量的物料及時送 到。JIT采購是一種理想的物料采購方式，它的極限目標就是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零，其 基本觀點認為庫存就是浪費。JIT采購的主要特點如下：（1）單一供應源。（2）小批量采購。（3）合理選擇供應商。（4）保證 采購質量。（5）可靠的送貨保證。（6）特定的包裝要求。（7）有效的信息交換。由以上的對JIT采購的特點，可知 JIT采購有著其重要的意義，主要表現(xiàn)在以下幾方面： .可以大幅度地減少原材料與外購件的庫存。根據(jù)國外一些實施JIT采購的企業(yè)測算，通過采用 JIT采購，原材料與外購件的庫存可降低40%-85%。這

6、對于企業(yè)減少流動資金的占用、加快流動資金周轉具有重要意義。 .可以保證所采購原材料與外購件的質量。既減少了采購的直接損失，又保證了生產正常有序地進行。 .降低了原材料與外購件的采購成本。由于供應商和制造商的密切合作以及內部規(guī)模效益與長期定 貨，再加上簡化了手續(xù)而消除浪費，可以使成本得以降低。10 .采購成本的構成有哪些？答：采購成本的構成，根據(jù)不同的標準有不同的分類。就一般的說法，采購成本包括原材料費用、企業(yè)持 有的成本、訂購活動的成本及因采購不良造成的成本這四部分。二、論述題（20分）1.外包的優(yōu)勢有哪些？答：所謂外包是指企業(yè)吧一些重要但非核心的業(yè)務或職能，交給外面高效率組織或專家去做，投入

7、品（有 形商品、服務？知識產權等）由內部生產轉變?yōu)閺耐獠抗烫庂徺I。從價值鏈的角度看，外包是指截取 過去價值鏈的一部分，縮小企業(yè)的經營范圍，從根本上培育和加強企業(yè)的核心爭力。外包的前提是有效性，即能利用特殊外部方的數(shù)量規(guī)模等競爭優(yōu)勢帶來外包前所不能獲得的效益。比如，采購外包就是企業(yè)在關注自身核心競爭力的同時，將全部或部分的采購業(yè)務活動外包給供應商。采 購外包的特點是：具有并行的作業(yè)分布模式：在組織結構上，實行采購外包的企業(yè)由于采購業(yè)務的精簡而 具有更大的應變性；以信息技術為依托實現(xiàn)外部資源的整合，采購外包可以使企業(yè)專注于核心競爭力的發(fā) 展。外包把些傳統(tǒng)上由企業(yè)負表的非核心的業(yè)務以外加重的方式

8、外包給企業(yè)外專業(yè)的高效的服務提供商， 以充分利用外部優(yōu)秀資源，從而降低成本，提高效；而企業(yè)內部的知識和資源則集中在那當具有競爭優(yōu)勢 的核心業(yè)務上，為顧客提供最大的價值和滿足，從而獲得競爭優(yōu)勢。支持業(yè)務外包的理論依據(jù)主要有以下四方面：第一，核心競爭力理論。即企業(yè)應確定自己的核心業(yè)務和核心優(yōu)勢，如果某項業(yè)務不是企業(yè)的核心業(yè)務，但它對企業(yè)的核心競爭力也很重要那可以把該項業(yè)務外包給最好的專業(yè)公司，從而使企業(yè)能夠把更多的資源投入到核心業(yè)務，創(chuàng)造核心優(yōu)勢，提高企業(yè)的核心競爭力。第二，價值鏈理論。即企業(yè)由一系列互不相同但又關聯(lián)的增值活動構成“價值鏈”，價值鏈的各環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、相互影響，每個環(huán)節(jié)的運行質量直接

9、影響到具它環(huán)節(jié)，從而對整個價值體系產生致命的影響，因比，企業(yè)應將某些薄弱環(huán)節(jié)外包給專業(yè)高效的企業(yè)來完成，從而提高企業(yè)價值鏈的整個活動質量。第三，木桶理論。該理論認為木桶的最大盛水量不是由組成木桶的最長的桶板決定的，而是由最短的桶板 決定的。要木桶的盛水量，必須將短板加長。而企業(yè)的競爭能力的大小是由所有生產要素中最弱的要素決 定的，企業(yè)的各個要素不可能都做得非常好。因此應將企業(yè)的“短板”"抽出，由外部的“長板”替代使企業(yè)內部的和外部的所有長板綁在起這樣企業(yè)的競爭能力就達到最“長板”決定的盛水量了。第四，比較優(yōu)勢理論。該理論認為：一國與他國相比有相對優(yōu)勢并實行專業(yè)化生產的情況下，無論與他

10、國相比是否有絕對優(yōu)勢，該國總可以通過貿易獲利。在企業(yè)運作中業(yè)務外包可以使企業(yè)轉向從事他們最擅長 的工作，并且對他們外包伙伴做“己所不欲”的事情，從而坐享外包收益。業(yè)務外包所推祟的理念是： 如果我們在企業(yè)的“價值鏈”中的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，并且也不是自 己的核心競爭優(yōu)勢，那么應該把它外包給世界上具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)去做，這樣有利于企業(yè)更多的創(chuàng)造價值。因比，企業(yè)實施業(yè)務外包的優(yōu)勢自然是：有利于企業(yè)減低生產成本、分散經營風險，彌補某些能力的不足， 強化其核心能力，提高競爭力。采購與供應管理第二次平時作業(yè)一、簡答題（每小題70分，共70分）1 .戰(zhàn)略采購商品區(qū)的的特點和對策答：在商品采購模型

11、中，處于戰(zhàn)略采購商品區(qū)的采購項目的基本特征是高價值的供應商數(shù)量少。一、集中采購。通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本。二、擴大供應商基礎。通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準。三、優(yōu)化采購流程。制定明確的采購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的，引入競爭，發(fā)揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求 的供應商；通過電子商務方式降低采購處理成本（交通、通訊、運箱等費用），通過批量計算合理安排

12、采 購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。四、產品和服務的統(tǒng)一。在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產品和服務的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。2 .舉例說明評估供應商績效的指標答：評估供應商績效的因素主要有質量指標，供應指標，經濟指標，支持、配合與服務指標等。一、質量指標供應商質量指標是供應商考評的最基本指標，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率來料在 線報廢率、供應商來料免檢率等。其中，來料批次合格率是最為常用的質量考核指標此外，還有的公司將 供應商體系，質量信息，供應商是否使用、如何使用SPC于質量控制等也納入考核，比如供應商是否通過了

13、 1S09000認證或供應商的質量體系審核是否達到一定的水平。二、供應指標供應指標又稱為企業(yè)指標，是同供應商的交貨表現(xiàn)及供應商企劃管理水平相關的考核因素，其中最主要的是準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等。值得一提的是，供應商能夠接受的訂單增加 接受率與訂單減少接受率往往不同，前者取決于供應商生產能力的彈性、生產計劃安排與反應快慢及庫存 大小與狀態(tài)（原材料、半成品或成品），后者主要取決于供應的反應庫存（包括原材料與在制品）大小及 因減單帶來的可能損失的承受力。三、經濟指標供應商考校的經濟指標總是與采購價格、成本相聯(lián)系的。與質量及供應指標不同的是質量與 供應考核通常每月進行一次，而經濟指標則相

14、對穩(wěn)定，多數(shù)企業(yè)是每季度考核一次；此外經濟指標在往都 是定性的，難以量化。具體考核點有以下幾個方面。（1）價格水平：往往同本公司所掌握的市場行情比較或根據(jù)供應商的實際成本結構及利潤率進行判斷。（2）報價是否及時：報價單是否客觀、具體、透明。（3）降低成本的態(tài)度及行動：是否真誠配合本公司或主動地開展降低成本活動，制定并實施改進計劃，是否定 與本公司檢討價格。（4）分享價格成果：是否將降低成本的好處也讓利給本公司。（5）付款：是否積極配合響應本公司提出的付款條件要求與辦法開出付款發(fā)票是否準確、及時，是否符合有關財稅要求。有些 單位還將供應商的財務管理水平與手段、財務狀祝及對整體成本的認識也納入考核

15、。四、支持、配合與服務指標同經濟指標一樣，考核供應商在支持、配合與服務方面的表現(xiàn)通常也是定性的 考核，每季度一次，相關的指標大致有諸如反應與溝通、表現(xiàn)合作態(tài)度、參與本公司的改進與開發(fā)項目、 售后服務等，具體如下所述。（1）反應表現(xiàn)：對訂單、交貨、質量投訴等反應是否及時、迅速，答復是否 完整，對退貨、挑選等是否及時處理。（ 2）溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是否符 合本公司的要求（電話、傳真、電子郵件及文件書寫所用軟件與本公司的匹配（3）合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶，供應商高層領導或關鍵人物是否重視本公司的要求，供應商內部溝通協(xié)作（如市場、生產、計劃、工程、質量等部門）

16、是否能整體配合并滿足本公司的要求。（4）共同改進是否積極參與或主動參與本公司相關的質量、供應、成本等改進項日或活動，或推行新的管理做法等，是否積極組織參與本 公司共同召開的供應商改進會議，配合本公司開展的質量體系審核等。（5）售后服務：是否主動征詢本公司的意見，主動訪問本公司，主動解決或預防回題。（6）參與開發(fā)：是否參與本公司的各種相關開發(fā)項目。（7）其他支持。是否積極接納本公司提出的有關參觀、訪回事宜，是否積極提供本公司要求的新產品報價 與送樣，是否妥善保存與本公司相關的文件等不予泄露，是否保證不與影響到本公司切身利益的相關公司 或單位進行合作等。3 .簡述物流外包有哪些優(yōu)勢?答：將物流外包

17、給專業(yè)的第三方物流供應商（3PL）,可以有效降低物流成本，提高企業(yè)的接心競爭力。具體而言，將物流業(yè)務外包能帶來如下的優(yōu)勢：第一，企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務，從而降低營運成本，提高服務質量。第二，解決本企業(yè)資源有限的問 題，更專注于核心業(yè)務的發(fā)展。第三，可以提高企業(yè)的運作柔性。第四，可以減少監(jiān)督成本，提高效率。 第五，降低風險，同時也可以同合作伙伴分擔風險。4 .采購戰(zhàn)略應當重點關注的內容為哪些方面？答：1）集中采購。通過采購量的集中來可以提高議價能力，降低單位采購成本。2）擴大供應商基礎。通過擴大供應商選擇范圍，引入更多的競爭，可以降低采購成本。3）優(yōu)化采購流程和方式。 在對影響采購成本的采購量

18、和供應商數(shù)量這兩個硬性因素進行優(yōu)化之后，進一步 將成本降低空間轉向軟的管理優(yōu)化方面。4）供應庫優(yōu)化。供應庫優(yōu)化是確定保留適當數(shù)量的供應商和對供應商進行重新組合的過程。供應庫的優(yōu)化往往意味著剔除那些能力不符合要求或是業(yè)務量很少的供應商，以使供應商的數(shù)量保持適當?shù)囊?guī)模。它的 實質是要求企業(yè)分析某種所需采購的商品當前或將來需要的供應商數(shù)量。但過度的供應簡化可能會使企業(yè)將來被迫增加供應商。5）長期供應商關系。長期供應商關系是指在未來的一段時間內（如三年或更長）選擇關鍵供應商并與選定 的關鍵供應商緊密合作。通常情況下，隨著企業(yè)不斷的發(fā)展和與供應商合作的不斷加深，長期供應商的重 要程度不斷上升，并且大多數(shù)

19、情況下都是通過簽訂長期合同的形式來形成的。采購人員需要實現(xiàn)從傳統(tǒng)的 短期方法向基于供應商管理的方法的根本性轉變。5 .概率預算法的定義。答：在編制預算過程中，涉及的變量較多，如業(yè)務量、價格、成本等。企業(yè)管理者很難在編制預算時就十分精確的預見到這些因素在將來會發(fā)生的變化和變化的程度，而只能估計他們發(fā)生變化的可能性，即概率,近似地判斷出各種概率下相關因素的變化趨勢、范圍和結果，然后，對各種變量進行調整，計算其可能的 大小。這種利用概率（即可能性的大?。﹣砭幹频念A算，即為概率預算。概率預算必須根據(jù)不同的情況來編制，大體上可分為兩種情況：一種是成本變動不受銷售變動的影響，此 時，只要利用各自的概率分別

20、計算銷售收入、變動成本、固定成本的期望值，即可直接計算利潤的期望值； 另一種是成本變動和銷售變動有直接聯(lián)系，此時，需要用聯(lián)合概率的方式來計算利潤的期望值。6 .”合同執(zhí)行后跟蹤”的定義。答：按照合同規(guī)定的支付條款，對供應商進行付款后需要進行合同跟蹤。合同執(zhí)行完畢的條件之一就是供 應商收到本次合同的貨款，如果供應商未收到付款，采購員有責任督促付款人員按照流程的規(guī)定加快操作， 否則會影響到企業(yè)的信譽。另外，物料在使用過程中，可能會出現(xiàn)一些問題，偶發(fā)性的小問題可由采購員 或現(xiàn)場檢驗人員與供應商進行聯(lián)系解決，對于重要問題，則要由質檢人員、認證人員解決。7 .采購質量的構成包括哪些方面?答：采購產品的質

21、量構成主要包括采購產品的性能、可信性、安全性、適應性、經濟性和時間性六個方面。8 .實施物流外包的障礙是什么？答：(1)缺乏認識。通常來說，企業(yè)對物流承包商的能力的認識程度還普遍較低，而且物流外包行業(yè)相對來說還很年輕。尤其是在中國，一些領先的物流公司只有不到10年的歷史，更為重要的是，許多公司還沒有認識到供應鏈管理的重要性。(2)業(yè)務自身有其復雜性供應鏈物流業(yè)務通常和公司其他業(yè)務，如財務、營銷或制造集成在一起，對一些 實際業(yè)務，包括運輸和倉儲的集成，可能會帶來組織上、行政上和實施上的一系列問題。此外公司內部信 息系統(tǒng)的集成性特點，使得把物流業(yè)務交給第三方物流公司來運作變得很困難。實際上，第三方

22、物流公司 憑借其業(yè)務經驗和信息技術方面的應用，大大降低了物流外包的復雜性。(3)衡量物流外包的效果受到諸多因素的影響因為公司沒有專門的檢測系統(tǒng)，無法對物流外包帶來的收益 和潛在成本進行測量。另外，各個公司業(yè)務的獨特性和公司的供應鏈作業(yè)能力，通常被認為是不宜公開的內部信息?，F(xiàn)在很多第 三方物流公司已經發(fā)出確定公司物流成本的辦法，以便幫助客戶進行決策。9 .招標采購體現(xiàn)了什么原則？答：政府采購的原則是為了實現(xiàn)政府采購目標而設立的，貫穿政府采購全過程的一般性規(guī)則。中華人民共和國政府采購法的第三條標明：政府采購應當遵循公開透明原則、公平競爭原則、公正原則和誠實信用 原則。而中華人民共和國招標投標法第五

23、條則注明：招標投標活動應當遵循公平、公正、公開和誠實 信用的原則。1)公開透明原則公開透明原則貫穿于整個政府采購制度中，包括采購項目和合同的條件要公開刊登公告； 資格預審和評價投標的標準要事先公布并且只能按此標準進行評價；采購活動要作好采購記錄，以備公眾 和監(jiān)督機構的審查和監(jiān)督；要接受投標方的質疑和申訴等等。另外，有關采購的法律和程序要公布于眾， 并嚴格按照法律和程序辦事。2)公平競爭原則公平競爭原則是指所有參加競爭的投標商機會均等，待遇相同。允許所有有意參加投標的供應商、承包商、服務提供者參加競爭；資格預審和投標評價對所有的投標人使用相同標準；采購機構向 所有投標人提供的信息應一致。10 .

24、買方模式的定義。答：在買方市場條件下，由于供應商眾多，物料供過于求，采購一方選擇余地大，處于優(yōu)勢地位，可采取以下策略：(D在物料價格波動較大的情況下，采取多次少量的采購策略。(2)在市場價格相對穩(wěn)定的情況下，采取貨比三家、擇優(yōu)而從的采購策略。二、案例分析題(30分)美心公司創(chuàng)新降低成本模式（全文見教材即劉志超主編：采購與供應管理P161-162 ）夏明憲采取以利潤換市場的策略，大幅度降低產品價格。降低成本，尤其是降低原材料的采購成本就成了美心公司生死攸關的“救命稻草”。美心公司建立了一套降低成本管理模式。其要點是：聯(lián)合采購，分別加工原材料供應，戰(zhàn)略伙伴新品配套，合作共贏循環(huán)取貨，優(yōu)化物流詳細資料閱讀教材。請分析美心公司降低成本的策略，并加以解釋和分析答：一、降低采購成本，以減少原材料上漲造成的成本增長的壓力。首先，聯(lián)合采購，分別加工。針對中小供應商，將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由美心公司統(tǒng)一采購 原材料，配套企業(yè)從美心領取原材料進行加工，