論企業(yè)管理中的激勵(lì)問(wèn)題

1、論企業(yè)管理中的激勵(lì)問(wèn)題摘 要：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵(lì)問(wèn)題是重要內(nèi)容之一。激勵(lì)的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞。很多企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。任何企業(yè)都是由人來(lái)管理,而處于企業(yè)中人的積極性高低,是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。所以,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),它的蓬勃生機(jī)來(lái)自于員工的無(wú)限活力,如何激發(fā)員工的活力?必須對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。因此,企業(yè)人力資源管理的核心就是以激勵(lì)機(jī)制為杠桿,調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性。關(guān)鍵詞：激勵(lì)；人力資源管理；企業(yè)管理人力

2、資源是指能夠推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的，具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。在傳統(tǒng)的人事管理向新型的人力資源管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，激勵(lì)機(jī)制的建立和應(yīng)用，為人力資源管理注入了“以人為本”的基調(diào)，從人文的視角給企業(yè)人力資源管理水平的提升另辟了一條新的蹊徑。一、激勵(lì)概述（一）激勵(lì)的含義激勵(lì)，就是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思，就是利用某種外部誘因，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。簡(jiǎn)而言之，就是在工作中調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。激勵(lì)是對(duì)人的一種刺激，是促進(jìn)和改變?nèi)说男袨榈囊环N手段。激勵(lì)的過(guò)程就是管理者引導(dǎo)并促進(jìn)工作群體或個(gè)人產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過(guò)程。每個(gè)人都需要激勵(lì)，在一般情

3、況下，激勵(lì)表現(xiàn)為外界所施加的推動(dòng)力或吸引力，轉(zhuǎn)化為自身的動(dòng)力，使得組織的目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人的行為目標(biāo)。激勵(lì)的本質(zhì)是雙贏，就是讓激勵(lì)的主體（企業(yè)管理者）和激勵(lì)對(duì)象（員工）能實(shí)現(xiàn)雙贏，也就是通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向，使員工出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)，并按組織所需要的方向行動(dòng)。（二）激勵(lì)的作用激勵(lì)是組織與員工的一種溝通模式，也是有效管理的重要手段。激勵(lì)對(duì)于員工價(jià)值觀與行為規(guī)范的形成于改變有著至關(guān)重要的影響。激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性,提高企業(yè)績(jī)效。企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。在企業(yè)中,我們常常可以看到有些才能卓越的員工績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績(jī)效水平

4、不僅僅取決于員工的個(gè)人能力,從“績(jī)效函數(shù)”我們可以看到,個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高,如果沒(méi)有工作積極性,也不可能有良好的行為表現(xiàn)。因此，運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，可以提高企業(yè)員工的績(jī)效，發(fā)揮其最大的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。其二，激勵(lì)可以挖掘人的潛力,提高人力資源質(zhì)量。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%一30%,如果受到充分的激勵(lì),他們的能力可發(fā)揮80%一90%,由此可見,旨在調(diào)動(dòng)人的積極性的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)每個(gè)員工的潛力都是巨大的，其潛在的績(jī)效

5、也是巨大的。因此，企業(yè)需要運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（三）激勵(lì)的過(guò)程心理學(xué)認(rèn)為，人的一切行為是由動(dòng)機(jī)支配的，動(dòng)機(jī)是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)、滿足需要。激勵(lì)是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程，它從個(gè)人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張（未得到滿足的欲求），然后引起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后在通過(guò)努力后欲望達(dá)到滿足。 刺激（內(nèi)外誘因）個(gè)體需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo) 圖1 激勵(lì)過(guò)程示意圖在工作中，個(gè)體的需要可能是經(jīng)濟(jì)收入、安全感與滿意感，個(gè)體通過(guò)創(chuàng)造組織績(jī)效來(lái)獲取回報(bào)，這就是工作激勵(lì)的過(guò)程，也有人管他叫工作激勵(lì)方程式，如圖2投入： 成果： 努力 收入 時(shí)間

6、 績(jī)效： 利益 外在回報(bào)教育 + 數(shù)量 休假經(jīng)歷 質(zhì)量 工作安全感 社會(huì)回報(bào)技能 服務(wù)水平 滿意知識(shí) 內(nèi)在回報(bào)工作行為 快樂(lè)圖2 工作激勵(lì)方程式（四）常用的激勵(lì)理論自20世紀(jì)二三十年代以來(lái)，國(guó)外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同角度對(duì)怎樣激勵(lì)人的問(wèn)題進(jìn)行了大量的研究，并提出了許多激勵(lì)理論。馬斯洛認(rèn)為，人的各種需求可歸納為五大類，即生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求，按照其重要性和發(fā)生的先后次序可排列成一個(gè)需求層次，人的行為過(guò)程就是需求由低層次到高層次逐步滿足的過(guò)程。這個(gè)觀點(diǎn)被稱為馬斯洛需求層次理論。按照赫茨伯格的雙因素理論，屬于激勵(lì)因素的有成就、獎(jiǎng)勵(lì)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步

7、等；屬于保健因素的有公司的政策和管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。但這兩類因素有若干重疊。例如，獎(jiǎng)勵(lì)屬于激勵(lì)因素，基本上其積極作用，但當(dāng)沒(méi)有受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，又會(huì)起消極作用。ERG理論，又稱成長(zhǎng)理論。這一理論系統(tǒng)地闡述了一個(gè)關(guān)于需要類型的新模式，發(fā)展了赫茨伯格和馬斯洛的理論。奧德弗通過(guò)大量的研究發(fā)現(xiàn)，人最核心的需要不是五種，而只有三種，即生存需要（E）、相互關(guān)系需要（R）和成長(zhǎng)需要（G）。其理論與馬斯洛需求層次理論不同的在于：一是ERG理論證實(shí)，多種需要可以同時(shí)存在；二是如果高層次需要得不到滿足，那么，滿足低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈；三是不必在低層次需要獲得滿足后才進(jìn)入高層次的需要。教育、家庭背

8、景和文化環(huán)境可以改變個(gè)體擁有需要的重要性或驅(qū)動(dòng)力量，不同文化中的人對(duì)需要種類的排序是不一樣的，如西班牙人和日本人把社會(huì)需要放在生理需要之前。麥克利蘭的成就需要理論則拋開人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到滿足的前提下，人還有哪些需要。有些需要是后天獲得的。換句話說(shuō)，人們不是生來(lái)就有這些需要的，而是通過(guò)生活經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)的。麥克利蘭認(rèn)為，個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：成就需要即爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要；權(quán)力需要即影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。 期望理論是一種通過(guò)考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來(lái)說(shuō)明激勵(lì)過(guò)程，

9、并以選擇合適的行為為達(dá)到最終獎(jiǎng)酬目標(biāo)的理論。這種理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高。激勵(lì)水平取決于期望值和效價(jià)的乘機(jī)，其公式是 激勵(lì)水平的高低=期望值×效價(jià)由美國(guó)心理學(xué)教授斯金納提出強(qiáng)化理論，這理論特別重視環(huán)境對(duì)行為的影響作用，認(rèn)為人的行為只是對(duì)外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，只要?jiǎng)?chuàng)造和改變外部環(huán)境，人的行為就會(huì)隨之改變。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，這種理論的意義在于用改造環(huán)境（包括改變目標(biāo)和完成工作任務(wù)的獎(jiǎng)懲）的辦法來(lái)保持和發(fā)揮積極行為，減少或消除消極行為，把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為。（五）常用激勵(lì)方法1.物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)物質(zhì)報(bào)酬一般包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利和各種實(shí)物等有形的報(bào)酬

10、形式，屬于直接的，物質(zhì)的激勵(lì)。因?yàn)槲镔|(zhì)報(bào)酬不僅可以維持，改善和提升生活質(zhì)量，而且是一個(gè)人社會(huì)地位和工作能力的象征，因此，不管是組織中的高中層管理者，還是普通員工，通常都傾向于注重外在的物質(zhì)報(bào)酬。2.精神激勵(lì)（1）員工持股激勵(lì)企業(yè)員工持股制度是指企業(yè)員工通過(guò)持有本企業(yè)部分或全部股權(quán)，以此參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和剩余利潤(rùn)分配所形成的一套完整的企業(yè)管理體系。員工持股的激勵(lì)作用體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是可以激勵(lì)員工努力工作，通過(guò)取得更高的績(jī)效，直接把個(gè)人未來(lái)收入的多少與企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞和個(gè)人努力程度直接聯(lián)系;二是員工通過(guò)定期了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況并擁有對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)施加影響的機(jī)會(huì)，參與企業(yè)管理，在心理上體驗(yàn)做主人翁的感覺(jué)，

11、從而大大提高心理的滿意度。（2）目標(biāo)管理激勵(lì)目標(biāo)管理是在目標(biāo)設(shè)置理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，它強(qiáng)調(diào)員工參與對(duì)目標(biāo)的設(shè)置工作，這些目標(biāo)應(yīng)該具有明確、可檢驗(yàn)和可測(cè)量的特點(diǎn)。目標(biāo)管理包括三個(gè)基本成分：目標(biāo)管理，共同參與決策，績(jī)效反饋。（3）團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)團(tuán)隊(duì)管理指的是通過(guò)在組織內(nèi)部組建工作團(tuán)隊(duì)來(lái)完成組織的任務(wù)，從而提高組織績(jī)效的一種管理模式。團(tuán)隊(duì)不同于一般性群體。團(tuán)隊(duì)是以任務(wù)為導(dǎo)向的，是由許多具有不同的但卻是互補(bǔ)的知識(shí)和技能的人組成的。因此，在團(tuán)隊(duì)里工作能夠培養(yǎng)人們的靈活性、參與感和高效率，挖人的潛能。引入團(tuán)隊(duì)工作的方法可以極大地改善企業(yè)的管理方式，有效地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而達(dá)到激勵(lì)員工的目的。（4

12、）榜樣典型激勵(lì)人們常說(shuō)，榜樣的力量是無(wú)窮的。絕大多數(shù)員工都是力求上進(jìn)而不甘落后的，如果有了榜樣，員工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事跡中得到激勵(lì)。（5）形象激勵(lì)就是通過(guò)美化員工形象和塑造良好的組織形象來(lái)激勵(lì)員工。這種激勵(lì)手段與榮譽(yù)激勵(lì)一起使用，激勵(lì)的效果將更好。所謂榮譽(yù)激勵(lì)，是指賦予員工榮譽(yù)稱號(hào)的激勵(lì)形式，這種手段能充分激發(fā)員工的自豪感和責(zé)任感，調(diào)動(dòng)起他們的工作積極性。3.員工參與管理激勵(lì)讓員工參與管理，可以使員工和下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)，能夠滿足歸屬和受人賞識(shí)的需要，從而體驗(yàn)到自己的利益同組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，增強(qiáng)責(zé)任感。如果說(shuō)員工持股方案是通過(guò)員工與組織分享利潤(rùn)促進(jìn)

13、員工的積極性，目標(biāo)管理是通過(guò)員工參與目標(biāo)制定與實(shí)現(xiàn)的過(guò)程激勵(lì)員工。而這里所說(shuō)的員工參與是指通過(guò)員工參與決策的過(guò)程，從而發(fā)揮員工所有的能力，以使員工和組織共同得到發(fā)展的一種管理模式。4.工作豐富化工作豐富化，亦指使工作具有挑戰(zhàn)性并富有意義。這是一種有效的激勵(lì)方法，不僅適用于管理工作，也適用于非管理工作。工作豐富化和赫茨伯格的激勵(lì)理論有密切的關(guān)系。工作豐富化的目的就是試圖為員工提供富有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。二、我國(guó)企業(yè)中激勵(lì)存在問(wèn)題盡管近年來(lái)，我國(guó)的企業(yè)己經(jīng)接受了許多西方的管理觀念，也實(shí)行了很多激勵(lì)員工的方法。從縱向來(lái)看，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理提升了一個(gè)臺(tái)階，但是從橫向來(lái)看，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理

14、體制還存在這樣那樣的問(wèn)題，而且在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，筆者認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)管理中的激勵(lì)應(yīng)用存在以下幾方面的問(wèn)題。（一）激勵(lì)手段單一首先表現(xiàn)在過(guò)分注重物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無(wú)形激勵(lì)，包括工作上的成就感，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)等等。物質(zhì)激勵(lì)是目前現(xiàn)代企業(yè)常見的一種激勵(lì)模式。根據(jù)一個(gè)調(diào)查顯示，認(rèn)為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業(yè)最多，為3227；在問(wèn)卷列出的解決人才缺乏的措施中，有46.29的企業(yè)曾采取提高薪酬和福利的辦法來(lái)解決；至于員工自動(dòng)離職的原因，認(rèn)為是工資收入低的企業(yè)最多?？梢?，大多

15、數(shù)現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)為，只有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)才能留住人才和調(diào)動(dòng)職工的積極性。但是忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。 第二許多現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)過(guò)程中，只重視用金錢的形式表現(xiàn)出來(lái)的直接的物質(zhì)激勵(lì)，忽視間接的物質(zhì)激勵(lì)，如福利、保險(xiǎn)、培訓(xùn)等。現(xiàn)代企業(yè)在勞動(dòng)者的社會(huì)福利保障體系、培訓(xùn)體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。許多企業(yè)主不幫員工購(gòu)買社保，能逃則逃，應(yīng)付了事；有的企業(yè)采取少報(bào)、瞞報(bào)外來(lái)工數(shù)量，以便少購(gòu)買社保，或利用年檢突擊參加保險(xiǎn)等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國(guó)城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險(xiǎn)的覆蓋率約為80，其中，大多數(shù)私營(yíng)現(xiàn)代企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會(huì)保險(xiǎn)。少數(shù)現(xiàn)代企業(yè)主

16、只顧自身利益和短期利益，而沒(méi)有考慮員工的利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，使企業(yè)員工缺乏安全感，造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。 （二）盲目激勵(lì)缺乏必要溝通法，忽視反饋。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性，即員工的需要因人而異、因時(shí)而異的。因此，激勵(lì)的方式和手段也應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化，要和員工進(jìn)行必要溝通。（三）獎(jiǎng)勵(lì)就是激勵(lì)從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。管理激勵(lì)，從完整意義上說(shuō)，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩

17、種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。（四）盲目下達(dá)工作指標(biāo)，忽視員工自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)忽略了員工深層次的心理需求與自我需要，沒(méi)有從人力資源內(nèi)部挖掘員工工作積極性，降低了企業(yè)員工晉升和獲得榮譽(yù)的幾率，致使員工只能夠較為機(jī)械的完成各種相關(guān)指標(biāo)，而不能有創(chuàng)造性的為企業(yè)帶來(lái)業(yè)績(jī)。所以現(xiàn)代企業(yè)缺乏員工凝聚力工作熱情，只能通過(guò)相關(guān)政策及規(guī)章制度來(lái)進(jìn)行員工的行為約束。久而久之，缺乏活躍與順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需要的能力喪失，是現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)前面臨的重大難題。 （五）過(guò)于注重產(chǎn)量和效益，使員工缺乏歸屬感和幸福感現(xiàn)代企業(yè)由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)淘汰率增加等因素導(dǎo)致企業(yè)管理者一味追求企業(yè)產(chǎn)值，漠視了企業(yè)員工在生產(chǎn)活動(dòng)中的情感需要。沒(méi)有

18、使管理者和員工之間建立良好、有效的溝通，沒(méi)有及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)信息，使得基層員工逐步與管理層脫鉤，只依靠單純的制度來(lái)約束員工，激發(fā)不了員工的自主熱情，慢慢失掉了員工的歸屬感和工作幸福感。（六）缺少企業(yè)文化建設(shè)一些企業(yè)的管理人員認(rèn)為只有訂單的數(shù)量、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、回款、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)才是企業(yè)的命脈，文化建設(shè)是務(wù)虛、無(wú)用的，它不能幫助企業(yè)帶來(lái)訂單的增加，從短期來(lái)看也不能解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的問(wèn)題。這種誤區(qū)在處于發(fā)展中的企業(yè)最為常見，出于生存發(fā)展的需要，領(lǐng)導(dǎo)往往將關(guān)注點(diǎn)放在產(chǎn)品和市場(chǎng)上，重經(jīng)營(yíng)、輕管理，忽視文化建設(shè)對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)效果。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，管理上的問(wèn)題就會(huì)逐漸暴露，成為企

19、業(yè)發(fā)展的瓶頸。有些企業(yè)將文化建設(shè)簡(jiǎn)單化，認(rèn)為給員工過(guò)生日、唱歌跳舞、打球、聚餐就是企業(yè)文化激勵(lì)，這顯然是沒(méi)有弄清楚文化的核心不是形式而是價(jià)值理念。文化是具有戰(zhàn)略性的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都要圍繞核心理念進(jìn)行設(shè)計(jì)，企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度也是需要文化靈魂的。三、企業(yè)如何進(jìn)行有效的激勵(lì)（一） 為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配 每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。 員

20、工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對(duì)于旅游公司員工來(lái)說(shuō)，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話：因才施用！ （二）為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績(jī)效。 目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

21、管理者提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長(zhǎng)10”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無(wú)論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。 （三）.對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對(duì)于一名

22、長(zhǎng)期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為?？赡艽蠹視?huì)想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡(jiǎn)單因?yàn)樗M(jìn)步了。 舉個(gè)例子：一個(gè)孩子成績(jī)考了8分，回家后中國(guó)的家長(zhǎng)和外國(guó)的家長(zhǎng)絕對(duì)是兩種態(tài)度。外國(guó)家長(zhǎng)：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著孩子在那里親啊親！”很多人可能會(huì)以為外國(guó)的家長(zhǎng)有毛病。其實(shí)孩子上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表?yè)P(yáng)。中國(guó)家長(zhǎng)要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評(píng)，“你怎么這么笨?。≌娌怀善靼　?  管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如，對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)

23、行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。以獎(jiǎng)勵(lì)為代表的正激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一出發(fā)為代表的負(fù)激勵(lì)。 （四）.針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì) 人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒(méi)有效果。 管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺(jué)得自己享有地

24、位和受到尊重。 （五）獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平 員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪1500元的工作，你可能會(huì)感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是2500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對(duì)于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，1500元的薪水已經(jīng)比較可以了，但這不是問(wèn)題所在。問(wèn)題的關(guān)鍵在于你覺(jué)得不公平。 因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。 （六）激勵(lì)的公開與非

25、公開化通常，對(duì)于普遍性的行為，可公開激勵(lì)，而對(duì)于特殊性的行為，如果大多數(shù)人不能達(dá)成共識(shí)，就應(yīng)該采取非公開的激勵(lì)形式。例如，對(duì)于單位或團(tuán)體的榮譽(yù)，要公開表?yè)P(yáng)。對(duì)于不良的行為，應(yīng)該采取私下批評(píng)的方式，這樣有利于保護(hù)員工的自尊心，防止員工破罐破摔。如果必須采取懲罰手段的話，如果是影響嚴(yán)重的或?qū)M織造成損失重大的，要采取公開懲罰的方式。（七）經(jīng)常表?yè)P(yáng)一時(shí)一事的激勵(lì)可以起到短期的激勵(lì)效果，而經(jīng)常性的連續(xù)激勵(lì)才能鞏固已經(jīng)取得的效果，使員工將短期的行為轉(zhuǎn)為長(zhǎng)期的行為習(xí)慣，因此激勵(lì)活動(dòng)應(yīng)該是經(jīng)常地、持續(xù)的?？梢允强陬^表?yè)P(yáng)，也可以采取便條或貼通告、辦表?yè)P(yáng)欄。表?yè)P(yáng)要針對(duì)具體的事實(shí)，不要虛夸，這就要求管理者經(jīng)常評(píng)估員工的業(yè)績(jī)和表?yè)P(yáng)。但是表?yè)P(yáng)也要有適當(dāng)?shù)南拗?，不能表?yè)P(yáng)過(guò)了頭。否則，表?yè)P(yáng)就會(huì)導(dǎo)致“被表?yè)P(yáng)也不會(huì)使人激動(dòng)”，更不會(huì)使員工以更高的標(biāo)準(zhǔn)投入工作。（八）經(jīng)常溝通對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，溝通是一個(gè)必要而且必須具有的基本管理技能，也是最容易掌握和使用的激勵(lì)手段。管理者與下屬的坦誠(chéng)交流會(huì)是下屬看到自己的成績(jī)，認(rèn)識(shí)到工作的意義。溝通還有利于個(gè)體重新評(píng)價(jià)和修正行為目標(biāo)，使其與組織的要求更加一致。溝通的意義還在于，它能使管理者與個(gè)體消除誤解，達(dá)成共識(shí)。除此之