使命與愿景——企業(yè)歷久不衰的真諦

1、使命與愿景企業(yè)歷久不衰的真諦 引 子討論企業(yè)文化離不開使命和愿景，但人們常犯以下兩大錯(cuò)誤：一是沒(méi)有企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)特征，如“振興民族產(chǎn)業(yè)”過(guò)于寬泛，大家無(wú)從知道你是干什么的？二是以企業(yè)遠(yuǎn)大目標(biāo)替代愿景，如“世界500強(qiáng)”、“行業(yè)老大”等，無(wú)法引起廣大員工、特別是顧客或社會(huì)的共鳴。讓我們回顧一下沃爾瑪這一著名案例。1945年，27歲的山姆?沃爾頓用從岳父手里借來(lái)的2萬(wàn)美元，在美國(guó)的一個(gè)小鎮(zhèn)開設(shè)了第一家雜貨店，并于1962年正式啟用沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)名稱。1970年，沃爾瑪公司股票在紐約證券交易所掛牌上市。對(duì)7歲就開始賣報(bào)紙、送牛奶的沃爾頓來(lái)說(shuō)，薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門，“天天低價(jià)”成為公司經(jīng)營(yíng)哲

2、學(xué)的基礎(chǔ)。他的追求是：給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買到與富人一樣的東西。為此，他為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”。1989年，沃爾頓被診斷出患有惡性骨髓癌，當(dāng)年公司銷售額為243億美元，而主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特的年銷售額為284億美元。1990年，他做出了沃爾瑪10年發(fā)展規(guī)劃：到2000年，公司的銷售額將達(dá)到1290億美元，成為世界上最有實(shí)力的零售商。上世紀(jì)90年代，沃爾瑪增長(zhǎng)勢(shì)頭非常強(qiáng)勁，19972000年的歷年銷售額增長(zhǎng)率分別為12%、17%、20%和20%，遠(yuǎn)高于凱馬特19952000年間3.34%的平均增長(zhǎng)率。2000年，沃爾瑪銷售額達(dá)到2000

3、億美元，列財(cái)富雜志全球500強(qiáng)排行榜第二位，次年又躍升為第一位。創(chuàng)始人沃爾頓的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，可他在1992年便離開了人世。要注意，支持山姆?沃爾頓的成功關(guān)鍵，不在于他提出了10年發(fā)展規(guī)劃，而在于其愿景的樸實(shí)與偉大：使普通百姓能買到與富人一樣的東西！上述愿景無(wú)疑能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)與客戶分享、并鼓舞人心，同時(shí)也能分解出可以落地執(zhí)行的“天天低價(jià)”策略及三大“座右銘”。我們知道，使命（Mission）說(shuō)明一個(gè)組織或個(gè)人存在的目的和理由，或其存在的獨(dú)特價(jià)值。愿景（Share Vision）則是一個(gè)組織或個(gè)人將使命付諸實(shí)踐、為之奮斗不已，而希望達(dá)到或創(chuàng)造的理想圖景。二者的聯(lián)系和區(qū)別在于：第一，對(duì)組織或個(gè)人來(lái)

4、講，使命與愿景都是其核心價(jià)值觀念的體現(xiàn)和提煉，也就是說(shuō)有什么樣的價(jià)值觀，就會(huì)有什么樣的使命與愿景。而且，愿景應(yīng)當(dāng)建立在確認(rèn)使命的基礎(chǔ)之上，它又是將使命付諸實(shí)踐的動(dòng)力源泉。第二，使命是組織或個(gè)人憑主觀努力就基本可以做到的（雖然可能異常辛勞），而愿景則是組織或個(gè)人不懈追求、卻可能永遠(yuǎn)也達(dá)不到的一個(gè)宏大目標(biāo)。比如，“救死扶傷、治病救人”是醫(yī)生的使命，而其愿景則是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所醫(yī)”。愿景往往帶有理想化的色彩，也正因明知其難而孜孜以求才得以感人、得以偉大。要注意，達(dá)到這一理想狀態(tài)的主體絕非組織/個(gè)人，而是你服務(wù)的客戶或奉獻(xiàn)的社會(huì)！也就是說(shuō)所謂Share Vision，理想的圖景

5、（Vision）是你與客戶或社會(huì)共同分享（Share）、后者得到或享有的，絕非企業(yè)家或企業(yè)自個(gè)找樂(lè)的。要解決上述問(wèn)題、或避免以上錯(cuò)誤，確定使命或愿景、塑造企業(yè)文化就必須注意以下問(wèn)題。 一、必須體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)特征與客戶利益宋江上梁山，給江湖好漢們帶來(lái)的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的大旗，指明了綠林英雄們的使命，解決了為什么上梁山的問(wèn)題；僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，凝聚不起千軍萬(wàn)馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會(huì)精英人士。也正是由于官吏出身的宋江始終沒(méi)有提煉出組織愿景（“大碗喝酒、大塊吃肉”顯然太低俗），沒(méi)有奪取政權(quán)、改朝換代的政治主張，最終淪落到受“招安”和分崩離析的結(jié)局。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，愿景

6、概括了企業(yè)的未來(lái)總體目標(biāo)、使命及核心價(jià)值觀，它可以團(tuán)結(jié)人、激勵(lì)人，并把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體，支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。對(duì)沃爾瑪而言，公司上市、趕超行業(yè)老大僅僅是發(fā)展目標(biāo)，而真正促使、推動(dòng)企業(yè)跨越式發(fā)展的卻是使命與愿景：給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買到與富人一樣的東西。這一理念看似平凡，但非常偉大偉大的企業(yè)往往有著平凡的抱負(fù)，即為大眾民生謀福利。而且，上述使命、愿景體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)業(yè)特征零售。要使普通百姓能買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價(jià)”；而要做到“天天低價(jià)”，就必須堅(jiān)持“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”等原則，并推行員工“持股分享計(jì)劃”。在亨利?福特之前，汽車只是極少數(shù)富有者

7、的奢侈品。福特預(yù)見到提供廉價(jià)交通工具的潛在收益，并立志：“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車，他的價(jià)格如此之低，不會(huì)有人因?yàn)樾剿桓叨鵁o(wú)法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無(wú)垠的大自然里陶醉于快樂(lè)時(shí)光中。當(dāng)我實(shí)現(xiàn)它時(shí)，每個(gè)人都能買得起，每個(gè)人都將擁有它。馬會(huì)從我們的馬路上消失，汽車?yán)硭?dāng)然地取代了它”。這就使福特的偉大愿景：工薪階層都可以買得起車，以便“在上帝賜予的廣袤大地上自由徜徉”。為此，福特發(fā)明并大力推廣流水線革命，使單車生產(chǎn)周期從1908年的12個(gè)小時(shí)，降低到1913年的93分鐘，1925年更是減少到15秒這簡(jiǎn)直不是制造而是在“印刷”汽車！同時(shí)，福特把T型車的售價(jià)由1909年的900美元，

8、降低到1914年的440美元、1924年的290美元！還有，1914年，美國(guó)非熟練工人的日工資一般為1美元，熟練工人日工資為2.5美元，而福特卻付給工人5美元的日工資。老福特沒(méi)有高喊“振興民族汽車產(chǎn)業(yè)”，也沒(méi)有在商業(yè)模式創(chuàng)新上下功夫，更沒(méi)有在營(yíng)銷策劃革命上動(dòng)腦筋（不排除“忽悠”消費(fèi)者），而公司汽車銷量卻從1909年的5.8萬(wàn)輛，迅速攀升到1916年的73萬(wàn)輛。到1926年T型車停產(chǎn)前，年產(chǎn)量已達(dá)200萬(wàn)輛。在20年的時(shí)間內(nèi)，福特公司的T型車合計(jì)生產(chǎn)了1500萬(wàn)輛！福特的文化理念是滲透在企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化和激勵(lì)之中的，是可以并一定能夠落地開花、生根發(fā)芽的！長(zhǎng)虹電器曾長(zhǎng)期以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、民族昌盛”

9、為己任，這一使命的責(zé)任感突出，但缺乏獨(dú)特性。2006年4月，長(zhǎng)虹靜悄悄地將企業(yè)使命更新為“快樂(lè)創(chuàng)造C生活”， 這體現(xiàn)了長(zhǎng)虹從事的消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)特征。“萬(wàn)家燈火、南網(wǎng)情深”，表達(dá)了南方電網(wǎng)公司的供電業(yè)務(wù)特征。然而，長(zhǎng)虹、南方電網(wǎng)的共性問(wèn)題在于，我們始終看不到他們所提煉、宣導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略愿景。從我們的認(rèn)識(shí)出發(fā)，“讓每個(gè)人都能享受C生活”，“讓光明照亮世界上的每一個(gè)家庭”，應(yīng)當(dāng)是具有一定借鑒、參考價(jià)值的戰(zhàn)略愿景。二、愿景必備的四大基本特征“愿景”理論的提出者胡佛教授，曾研究過(guò)許多公司及非營(yíng)利性組織。他發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)能夠依靠三個(gè)特征發(fā)揮作用并獲得成功，在有些情況下甚至只依靠?jī)蓚€(gè)特征。但他認(rèn)為一個(gè)真正偉大企

10、業(yè)的愿景應(yīng)具備四個(gè)基本特征，即清晰、持久、獨(dú)特與服務(wù)。企業(yè)愿景不僅是獨(dú)特的，而且是清晰且持久的，并輔以服務(wù)精神。清晰、持久、獨(dú)特和服務(wù)精神便構(gòu)成了愿景的四大要素和支柱。愿景作為一種理念，要能真正存在于企業(yè)的意識(shí)之中，還需要足夠的動(dòng)力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“熱情”。他認(rèn)為，對(duì)工作的熱情是保證企業(yè)愿景常在、并具有生命力的重要原因。然而，如何讓企業(yè)中的每個(gè)人保持熱情卻是胡佛未能說(shuō)明的問(wèn)題。我們認(rèn)為，愿景的基本特征應(yīng)當(dāng)是：道德、責(zé)任、規(guī)則和追求。（一）道德道德是一種基本準(zhǔn)則，它說(shuō)明哪些事情可以做，哪些事情不能做。“黑社會(huì)”之所以不長(zhǎng)久，首先是因?yàn)槠浞堑赖滦浴Ｉ鲜兰o(jì)90年代，在幫助美國(guó)運(yùn)

11、通集團(tuán)等企業(yè)員工發(fā)展“情商”（EQ）的過(guò)程中，萊尼克等人發(fā)現(xiàn)，雖然情商可以使人具有高度的自制力和人際交往能力，但它在大部分情況下是價(jià)值中立的，不能幫助人們區(qū)分“對(duì)”還是“錯(cuò)”，以避免人們做錯(cuò)事。安然公司崩潰及隨后接連不斷的大公司財(cái)務(wù)丑聞，更說(shuō)明價(jià)值判斷能力的重要性。德商概念（MQ）的意義體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1.它是個(gè)人和企業(yè)行動(dòng)的“道德羅盤”。就象羅盤一樣，德商可以幫助人們確定行為和目標(biāo)的方向，使人們?cè)诿ＣＩ毯Ｖ旭{馭自己的資源、情商、智商和技術(shù)，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而獲得成功。我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)進(jìn)行的“1000家大企業(yè)用人調(diào)查”顯示，企業(yè)主用人最先考慮的就是屬于MQ的“德性”（占54.9%），然后才是屬于EQ

12、的“相處”（占13.2%），屬于IQ的“能力”只占2%。2.它有助于提升企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)對(duì)社會(huì)責(zé)任的積極參與，有助于員工樹立正確的人生觀、價(jià)值觀和責(zé)任意識(shí)，并增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作性；其中所表現(xiàn)出來(lái)的人文關(guān)懷，又會(huì)滲透到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，成為道德建設(shè)的重要組成部分，強(qiáng)化員工的榮譽(yù)感、歸屬感和凝聚力。第三，企業(yè)應(yīng)警惕“道德性弱智”。一份研究報(bào)告顯示，當(dāng)美國(guó)人了解到一家企業(yè)在道德層面有負(fù)舉動(dòng)時(shí)，比例高達(dá)91%的人會(huì)考慮購(gòu)買其他公司的產(chǎn)品或服務(wù)，85%的人會(huì)把這方面的消息告訴家人或朋友，83%的人拒絕投資該企業(yè)，80%的人拒絕在該企業(yè)工作。（二）責(zé)任責(zé)任是一種主動(dòng)的擔(dān)當(dāng)，是企業(yè)長(zhǎng)期奮斗的使命追求。

13、使命與愿景的主要區(qū)別就在于，使命主要體現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，并不涉及企業(yè)的追求和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。愿景包含或作為使命，就必須體現(xiàn)（社會(huì)）責(zé)任，這種責(zé)任是對(duì)客戶、對(duì)社會(huì)（包括自身員工）的承諾，而不是企業(yè)組織內(nèi)部的理想。因此，所謂“振興民族產(chǎn)業(yè)”、“爭(zhēng)取充分就業(yè)”及“支持環(huán)境保護(hù)”等，均是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)；所謂“中國(guó)第一”、“世界領(lǐng)先”與“令人尊敬”等，都只能作為企業(yè)家的個(gè)人追求和理想，不能作為組織使命或愿景，沒(méi)有說(shuō)明企業(yè)能為社會(huì)、顧客做何種事情。以企業(yè)理想（某種精神意義、甚至是企業(yè)家的個(gè)人精神）代替使命，既不能操作執(zhí)行，又不能指引方向。美國(guó)航空界以勞資糾紛不斷而著稱，唯有西南航空公司從未發(fā)生過(guò)嚴(yán)重的勞動(dòng)糾

14、紛，而且也從未摔過(guò)一架飛機(jī)。西南航空公司的人員配備是以淡季為標(biāo)準(zhǔn)的，堅(jiān)決反對(duì)在旺季時(shí)大量招聘臨時(shí)工、在淡季時(shí)則辭退員工的做法，認(rèn)為這樣做會(huì)使員工沒(méi)有安全感和忠誠(chéng)心。一旦旺季到來(lái)，所有員工都會(huì)毫無(wú)怨言地加班加點(diǎn)，空姐甚至飛行員幫助地勤人員打掃機(jī)艙的場(chǎng)面屢見不鮮。為了保持獨(dú)特的企業(yè)文化，西南航空有一套非傳統(tǒng)的雇傭程序。當(dāng)有人問(wèn)是否招收工商管理碩士（MBA）時(shí)，CEO凱勒爾直率地說(shuō)：“只要我掌權(quán)，就不可能。我們的企業(yè)文化發(fā)端于心，并非來(lái)源于腦。”西南航空不僅向員工提供穩(wěn)定的職業(yè)，而且對(duì)內(nèi)建構(gòu)了一個(gè)完整的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，白蘭地、墨西哥菜肴和壘球應(yīng)有盡有；對(duì)外推出社會(huì)服務(wù)工程，大到獎(jiǎng)學(xué)金，小至旅行包。公司每?jī)?/p>

15、年舉辦一屆“文化節(jié)”，面對(duì)外界好奇而好學(xué)的詢問(wèn)，凱勒爾回答：公司的秘密正在于沒(méi)有秘密，除了給人真情和笑意之外沒(méi)有固定的模式?？偛吭O(shè)立在倫敦的非贏利會(huì)員組織Account Ability只有11年歷史和40名員工，但影響日?。菏澜?00強(qiáng)的CEO們要小心翼翼地閱讀其發(fā)布的年度公司責(zé)任排名，政府首腦也將其發(fā)明的“國(guó)家責(zé)任和責(zé)任競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)”作為重要決策依據(jù)。Account Ability不鼓勵(lì)企業(yè)“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑聞為榮，而是始終圍繞著“企業(yè)管理層對(duì)公司行為負(fù)責(zé)”這一主題，致力于建立責(zé)任領(lǐng)域的“公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則”，鼓勵(lì)企業(yè)家將責(zé)任與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，深刻認(rèn)識(shí)到責(zé)任是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，

16、并在責(zé)任領(lǐng)域做出最精明的選擇。 富有社會(huì)主義思想的福特，1914年開始實(shí)行利潤(rùn)分享計(jì)劃，每年把3000萬(wàn)美元分給職工。他設(shè)立了設(shè)備完善并擁有專職人員的醫(yī)療部門和福利部門，1916年在工廠中開辦職業(yè)學(xué)校，1926年在職工中實(shí)行每周勞動(dòng)5天、共4O小時(shí)的工作制度；1936年創(chuàng)建了福特基金會(huì)，用于資助科學(xué)、教育和慈善事業(yè)、以擴(kuò)大福特本人和福特汽車公司的社會(huì)影響。（三）規(guī)則規(guī)則有兩個(gè)方面的涵義：一是組織內(nèi)部運(yùn)行規(guī)則的建立，沒(méi)有秩序的組織不成其為組織，就不可能持續(xù)性發(fā)展；二是企業(yè)組織對(duì)社會(huì)秩序、商業(yè)規(guī)則的遵守，蔑視法規(guī)的企業(yè)必將受到懲罰。不論是在任期內(nèi)還是在卸任后，杰克?韋爾奇對(duì)通用電氣憂心忡忡的不是贏

17、利能力、不是靈活機(jī)制，而是企業(yè)誠(chéng)信，是對(duì)商業(yè)游戲規(guī)則的嚴(yán)格遵守。他對(duì)“誠(chéng)信”問(wèn)題不僅喋喋不休地掛在嘴邊，而且再三重申：業(yè)績(jī)不佳者可以給機(jī)會(huì)，但文化不兼容者必須走人。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立以來(lái)，我國(guó)不少知名企業(yè)“其興也勃、其亡也忽”，曾紅極一時(shí)的“沈陽(yáng)飛龍”就很有代表性。從1986年開始，依靠“地毯式”廣告轟炸的營(yíng)銷手段，沈陽(yáng)飛龍的“延生護(hù)寶液”一夜之間家喻戶曉。1995年，飛龍的資本運(yùn)作多年無(wú)果而終，3年后更是因搶注“偉哥”與國(guó)家藥監(jiān)局發(fā)生法律糾紛，致使企業(yè)徹底崩潰。1997年，閉門思過(guò)后的創(chuàng)始人自陳20大失誤：決策的浪漫化，決策的模糊性，決策的急躁化，沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，人才機(jī)制沒(méi)有市

18、場(chǎng)化，單一的人才結(jié)構(gòu)，人才選拔不暢，企業(yè)發(fā)展缺乏遠(yuǎn)見，企業(yè)創(chuàng)新不利，企業(yè)理念無(wú)連貫性，管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)，對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策反應(yīng)遲緩，忽視現(xiàn)代化管理，利益機(jī)制的不均衡，資金“撒胡椒面”（分散使用），市場(chǎng)開拓的同一模式，虛訂的市場(chǎng)份額，沒(méi)有全面的市場(chǎng)推進(jìn)節(jié)奏，“地毯式轟炸”的無(wú)效廣告，以及國(guó)際貿(mào)易理想化，云云。上述羅列式總結(jié)讓人如墜云霧。有學(xué)者通過(guò)對(duì)沈陽(yáng)飛龍、山東三株和四川托普等企業(yè)成敗史的深入、系統(tǒng)研究，一針見血地總結(jié)出其失敗根源：這些企業(yè)普遍缺乏對(duì)道德感和人文關(guān)懷的尊重，普遍缺乏對(duì)規(guī)律與秩序的尊重，普遍缺乏對(duì)系統(tǒng)的職業(yè)精神的尊重。這才是問(wèn)題的本質(zhì)所在！讓我們?cè)賹徱曇幌履斯镜摹白毅憽保汗镜纳?/p>

19、會(huì)責(zé)任；公司在所有方面都絕對(duì)優(yōu)異；創(chuàng)新以科學(xué)為基礎(chǔ)；誠(chéng)實(shí)和正直；利潤(rùn)，但利潤(rùn)應(yīng)來(lái)自于對(duì)人類的貢獻(xiàn)，保護(hù)和改善人類生活。（四）追求責(zé)任的履行必須依靠充滿熱情、堅(jiān)持不懈的追求。1996年，3M公司廉價(jià)賣掉了自己的一些大型成熟產(chǎn)業(yè)，此舉震驚了商業(yè)新聞界。3M公司的動(dòng)因很簡(jiǎn)單，就是要把資源重新聚焦到其永恒的追求上：創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的難題。正是這一看似過(guò)于執(zhí)著的追求，常常把3M公司帶入新的事業(yè)領(lǐng)域。波音公司不僅僅是展望了其民用噴氣機(jī)所統(tǒng)領(lǐng)的未來(lái)，還在707飛機(jī)上進(jìn)行了一番努力，后來(lái)才有了747飛機(jī)。耐克人不僅僅討論擊敗阿迪達(dá)斯的想法，他們還把實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)作為一種事業(yè)而為之奮斗。上世紀(jì)50年代，菲

20、利浦?默里斯公司的煙草市場(chǎng)占有率僅為9%，行業(yè)排名第六位，確立的目標(biāo)就是打敗世界排名第一的RJR煙草公司，果然最終在全球范圍內(nèi)擊敗了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 三、如何戰(zhàn)略愿景？有三個(gè)人同在一個(gè)建筑工地工作，做著完全一樣的事情，有人問(wèn)他們?cè)谧鍪裁?。第一個(gè)人說(shuō)“我在砸石頭”，第二個(gè)人說(shuō)“我在掙錢糊口”；問(wèn)到第三個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在建造教堂”。世界第一CEO韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)立愿景、傳達(dá)愿景、熱情擁抱愿景，并不懈推動(dòng)，直至實(shí)現(xiàn)愿景?！痹妇氨仨毦邆涞赖?、責(zé)任、追求和秩序等四大特征，而要成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景，還要滿足以下條件。第一，愿景的制訂必須“好高騖遠(yuǎn)”。愿景代表著企業(yè)為之奮斗不已的未來(lái)圖景，

21、這種圖景未必一定能實(shí)現(xiàn)（需要努力加運(yùn)氣），更不可能在短期內(nèi)達(dá)成。因此，制訂企業(yè)愿景不應(yīng)該只停留在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)能力和環(huán)境層面上，而需要高瞻遠(yuǎn)矚、胸懷博大?！澳繕?biāo)永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)”這一事實(shí)，恰恰意味著組織不可能停止變革和發(fā)展。不難想象，如果沃爾特?迪斯尼公司把公司的宗旨確定為“制作動(dòng)畫片”而不是“讓人們快樂(lè)幸?！保覀兛赡芫筒粫?huì)有米老鼠、迪斯尼樂(lè)園及阿納海姆巨鴨曲棍球隊(duì)了。對(duì)于戰(zhàn)略愿景的制訂，有人提出了BHAG方法。該方法代表著宏偉（Big）、驚險(xiǎn)（Hairy）、大膽（Audacious）和目標(biāo)明確（Goal）。也就是說(shuō)，制訂的戰(zhàn)略愿景應(yīng)該是鼓舞人心的、充滿刺激的和大膽明確的。另外，對(duì)愿景的描述應(yīng)當(dāng)生動(dòng)

22、形象、引人入勝。它是一個(gè)組織共同努力的目標(biāo)，目標(biāo)本身有著極強(qiáng)的吸引力，無(wú)論你對(duì)它怎么闡述，每個(gè)人都能很容易地理解它。你可以把它視為對(duì)愿景規(guī)劃從文字到圖畫的翻譯，形成一種人們可以裝載到自己頭腦中隨處攜帶的形象?！爸朴喸妇耙酶唑\遠(yuǎn)”還有一層意義，即防止企業(yè)驕傲自滿。很多優(yōu)秀、甚至領(lǐng)先企業(yè)往往會(huì)患上“我們已經(jīng)成功了”綜合癥，進(jìn)入一種驕傲自滿、排斥創(chuàng)新的狀態(tài)。新成立的公司在有了一定知名度、或當(dāng)生存已不成問(wèn)題后，也可能出現(xiàn)這一癥狀。登上月球之后，下一步要做什么呢？在成功地實(shí)現(xiàn)了“汽車大眾化”之后，老福特開始沾沾自喜、故步自封。當(dāng)人們對(duì)創(chuàng)造奇跡的T型車黑顏色一成不變抱怨不已時(shí)，老福特如此讓步：“汽車是什么顏色都可以，只要它是黑的”。當(dāng)自己的兒子帶人開發(fā)出V6發(fā)動(dòng)機(jī)、而