劉崢嶸：跨國公司里的HR生意人

1、劉崢嶸：跨國公司里的 HR生意人劉崢嶸：跨國公司里的HR生意人劉崢嶸：跨國公司里的 HR生 意人2004年7月1日后，隨著朗盛（LANXESS ）集團的獨立運行， 作為這家跨國公司的高級副總裁、全球人力資源總監(jiān)，36歲的劉崢嶸正在德國勒沃庫森總部介紹全球團隊、展現(xiàn)人力工作的宏偉愿景， 而此時距離他開始工作僅隔六年。放棄拜耳公司穩(wěn)定的高管職位，選擇剛剛拆分出來的全球擁有 22000員工、52家工廠的朗盛，管理150人的人力資源部門和每年 逾10億歐元的人力成本，或許是劉崢嶸六年來最重大的決定?；鸺?般的職位穿越，使劉崢嶸成為跨國公司里的 HR生意人。一百天與六年從4月1日被任命到公司7月1日運行

2、，劉崢嶸已經(jīng)“就業(yè)”100 天了。在一百天內(nèi)，劉崢嶸完成了三件大事。首先建立了朗盛全球級人力資源管理隊伍， 得到了六位他最想得到的幫手?！八麄冊诎荻径加兄浅Ｊ孢m的職位， 我一個一個談話，把 我心目中一定想要的人得到了。 一百天下來大家合作很好，精神面貌 不錯?！逼浯?，實現(xiàn)了朗盛和拜耳兩個公司的人事剝離， 這次考驗讓劉崢 嶸度過“試用期”?！霸鯓釉诓鸱种凶龅较鄬羌щy的事情，需要不斷的溝 通，不斷的談判，也要做出妥協(xié)。很欣慰，最后完成了，沒什么大問 題?！眲⒏锌f，公司大了什么樣的人都有，有的才華橫溢，有的工 作扎實，也有人沒有什么業(yè)績，就是在公司里混的。另外，完成了朗盛部分全球性高

3、級職位的招聘?！拔以谶@個過程中也學(xué)到了很多，這些人選已經(jīng)全部落實，我馬上就要到勒沃庫森總 部向董事會做詳細(xì)介紹。”劉崢嶸說，有一部分高級管理人員是拜耳 比較稀缺的，需要在全球范圍內(nèi)另外招聘。100天下來，劉崢嶸給自己的工作表現(xiàn)打了 80分，同仁也給予 他這個分?jǐn)?shù)。劉崢嶸何以做到這一點?劉認(rèn)為此前6年的職位體驗是他現(xiàn)在最大的基礎(chǔ)。劉崢嶸坦言， 在選擇朗盛的時候，和以往面臨工作升遷時一樣，自己感覺只有60% 的資格（qualification ）。但是每次進入新的工作領(lǐng)域，他總有 90% 的自信（con fide nee ）劉崢嶸認(rèn)為正是中國的迅速發(fā)展和他個人經(jīng)歷的獨特性，使他在過去的六年中迅速穿

4、越了各個管理層級。獲得科隆大學(xué)教育學(xué)碩士之后，1998年4月劉崢嶸進入拜耳（中 國）有限公司人力資源部擔(dān)任助理經(jīng)理，開始了沒有一個下屬的工作， 主要負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)和發(fā)展。1999年，劉升任拜耳（中國）有限公司 人力資源經(jīng)理。2001年，出任拜耳（中國）人力資源總監(jiān)兼公司副 總經(jīng)理。2002年4月，劉出任拜耳聚合物集團亞太區(qū)人力資源總監(jiān)、 拜耳（中國）有限公司副總經(jīng)理。2004年4月，被朗盛集團董事長相中，被董事會任命為朗盛集 團咼級副總裁、全球人力資源總監(jiān)。對于職業(yè)發(fā)展的業(yè)績基礎(chǔ)，劉崢嶸說：“我在這六年里所發(fā)揮的 作用，最主要的就是始終做好德方與本地迅速膨脹的機構(gòu)之間的橋劉崢嶸的第一份工作是培訓(xùn)

5、，他認(rèn)為公司要留住人就要讓員工感 到能學(xué)到東西，光靠薪水不行的。HR業(yè)內(nèi)一種觀點說，當(dāng)公司內(nèi)外 的薪酬差距在五十美元的時候，員工就會考慮跳槽，于是很多公司認(rèn) 為員工不值得培訓(xùn)。劉崢嶸說不培訓(xùn)員工絕對是公司的短期的行為。朗盛亞太區(qū)域丁基橡膠市場總監(jiān)許介棟切實感到了近年來公司 對員工發(fā)展的重視，也更加理解劉崢嶸的方略：“每個公司在成長發(fā)展過程中需要補充新的力量，或者是把原有的雇員進一步培養(yǎng)提升， 才能幫助公司快速成長，很多公司目前擴張過程中忽略了這一塊， 一 要人，就拿錢去搶。事實上并不是這樣。員工發(fā)展(HR development ) 除了專業(yè)知識的培養(yǎng)?！薄叭肆Σ煌顿Y，公司就沒有競爭力，當(dāng)市場

6、競爭再上一個檔次， 再積累人力資本也許就晚了?！眲槑V努力說服總部，為中國員工爭 取了很多培訓(xùn)的機會。劉經(jīng)常的做法是，他會搶在總部全球政策出臺 之前跑到德國去，把他的方案和理由向總部解釋、說明，避免執(zhí)行不 適合中國的政策。劉崢嶸的長處是能夠按照德國總部的思維習(xí)慣把問 題解釋清楚，最后獲得支持。顯然，劉在德國的留學(xué)生活對他在溝通 方面幫助極大?！昂芏嗫鐕镜腍R完全可以比現(xiàn)在做得更好，但往往是由于文化、思維方式的差異，在最后一層溝通的時候出了問題。 ”劉崢嶸 感慨。然而除了“海歸”經(jīng)歷，讓劉崢嶸走得更遠的是他對 HR獨特 的理解。做公司里生意的HR“ HR工作有兩大塊。戰(zhàn)略一塊，首先是 CEO

7、來設(shè)定，但是他 不可能全部精力投入戰(zhàn)略，需要有智囊團，一起做，這就是 HR的戰(zhàn) 略伙伴地位?！眲槑V說，對于HR的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的理解是要讓 HR 有權(quán)參加董事會的會議，第一時間了解公司的商業(yè)戰(zhàn)略變化，制定出 有相關(guān)導(dǎo)向的政策。但這塊不需要很大的團隊，但需要很強的團隊， 需要被業(yè)務(wù)人員接受認(rèn)可。“ HR最大的一塊業(yè)務(wù)是做服務(wù)”，劉崢嶸說，HR部門要把HR 服務(wù)做成企業(yè)里面的企業(yè)。這會有兩個效果，一是HR不會被人指責(zé) 說只會花錢，不會掙錢，“對話的地位會改變”；二是從事HR的人思 路也會不同，用企業(yè)觀念來做事情，能夠推動公司業(yè)務(wù)部門的發(fā)展。對劉崢嶸的手下的員工來說，把HR當(dāng)生意來推廣和維護不僅僅

8、是新鮮的話題，更是實實在在的業(yè)務(wù)運作。 HR按照公司戰(zhàn)略給自己 定位，深入的關(guān)注業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)狀和需求，“就是在開展業(yè)務(wù)”?！叭绾螐纳獾慕嵌葋矶ㄎ黄髽I(yè)內(nèi)部 HR的工作，怎么樣去保證我們的服務(wù)對業(yè)務(wù)部門來說是有價值的、是不可替代的?！备S劉多 年的HR經(jīng)理吳一靜說，只有這樣，HR的地位才可以從被動轉(zhuǎn)為主 動，真正成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。朗盛亞太區(qū)域橡膠化學(xué)品市場總監(jiān)、德國人柯以培( Cleme ns Coupette )明顯地感覺到了朗盛 HR的“生意”風(fēng)格?！耙酝腍R 給人的印象是單方面說得很多。現(xiàn)在的HR十分重視開放式的對話?！眲槑V認(rèn)為，做好HR這個生意的基礎(chǔ)是“必須對你的客戶足夠 了解

9、，對你的客戶的生意有足夠了解”?！拔乙恢痹谡f，做 HR的要懂點業(yè)務(wù)，最好是做過業(yè)務(wù)再來做 HR。只有這樣，你才能真正明白他們需要什么，做出好的產(chǎn)品提供 給他們?！眲槑V說。在員工眼里，劉崢嶸的出色在于能夠立足對組織精到的理解，把HR工作對于業(yè)務(wù)部門的獨特價值充分展現(xiàn)，并且以高超的溝通能力 說服有著各種不同文化背景、知識背景的對象，在一個組織內(nèi)容形成 有效的互動關(guān)系?！拔覀兡芨杏X到，我們是在推廣促銷（promote ） HR服務(wù)，積 極地供給有價值的產(chǎn)品，使 HR在形象上從成本中心變成了利潤中 心?！眳且混o說。然而劉崢嶸并不滿足于形象上的轉(zhuǎn)變?！鞍袶R當(dāng)作生意來做， 下面的員工會去主動提出各種想

10、法，付諸實施?！眲槑V堅持認(rèn)為， 要通過公司體制使員工有創(chuàng)新的愿望。 通過績效考評物質(zhì)獎勵來刺激 創(chuàng)新，是沒有辦法的辦法。劉設(shè)想，將來條件成熟的時候，要把朗盛 HR部門和公司業(yè)務(wù)分開，單獨成立有限公司。管理公司期望值的HR“ HR頭等重要的工作是管理（manage ）公司的期望值，一方 面是對機構(gòu)、對員工，一方面是對上司、對管理層?！眲槑V認(rèn)為， 平衡預(yù)期是公司內(nèi)部各職位之間協(xié)調(diào)的關(guān)鍵。“要非常明確地告訴整個機構(gòu)，沒有完美的人力資源政策。幾乎 每一個HR的決策都是在公司發(fā)展到某一階段的特定背景下一種人 為的權(quán)衡，不及時指出其必然存在的弱點而一概把每一項新出臺的人 事政策都說得神乎其神，時間長了 HR在公司里的可信度和權(quán)威性受 到懷疑了。”劉崢嶸認(rèn)為對員工期望值進行管理最主要的方法莫過于 溝通，富有成效的、有技巧的溝通。他認(rèn)為，HR并不是簡單地擱置 問題。一方面，在制度允許的范圍內(nèi)，劉崢嶸會通過各種陳述(presentation )來解釋一項政策的理由。另一方面，公司內(nèi)部有網(wǎng) 站、有BBS，員工可以向HR表達意見，也